《计划与计划工作》PPT课件 45页

第五章计划与计划工作n主要内容：1、计划的概念及性质2、计划的类型3、战略计划4、计划的编制过程链接n从动词意义上说，计划是指为实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。第一节计划的概念及其性质计划的概念计划的内容“5W1H”What——做什么？目标与内容Why——为什么做？原因。Who——谁去做？人员。Where——何地做？地点。When——何时做？时间。How——怎样做？方式、手段。n计划是对组织内部不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。第一节计划的概念及其性质计划与决策决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。1、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。2、决策与计划相互渗透，不可分割。n第一节计划的概念及其性质计划的性质计划工作是为实现组织目标服务（服务性）计划工作具有普遍性和秩序性计划工作的效益性计划工作是管理活动的基础（基础性）n第二节计划的类型按时间长短分计划的分类1、长期计划2、短期计划按综合性程度分按职能空间分1、业务计划2、财务计划3、人事计划1、战略计划2、战术计划按明确性分1、具体性计划2、指导性计划按程序化程度分1、程序性计划2、非程序性计划n计划的层次体系使命目标战略政策程序规则：最简单形式的计划方案：一项综合性计划预算：数字化的计划抽象具体按具体和抽象维度分P131哈罗德.孔茨和海因茨.维里克提出的n第三节战略性计划P138彼得•德鲁克（PeterF.Drucker）:“一个企业不是有它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目标，才可能制定明确和现实的企业目标”n战略性计划是指应用于整体组织的，为未来组织较长时间（通常为五年以上）设立整体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。包括三大部分：愿景和使命陈述战略环境分析（战略定位）战略选择n一、愿景和使命陈述核心价值观愿景/使命核心意识形态愿景展望核心目标10～30年的宏伟、大胆、有难度的目标生动逼真的描述n（一）企业愿景企业愿景（Vision）是对企业的前景和发展方向一个高度概括的描述。愿景是企业领导者用以统一组织成员的思想和行动的有力武器，她能在情感上能激起员工的热情。企业愿景=核心理念+对未来的展望n核心理念由核心价值观和核心目的构成。核心价值观是企业最根本的价值观和原则。比如，迪士尼的核心价值观是崇尚想象力和乐趣；宝洁公司是追求一流产品；惠普公司是尊重人。核心目的是企业存在的根本原因。比如，沃尔玛的核心目的是“给普通人提供和富人一样的购物机会”；迪士尼是“给人们带来快乐”。核心理念核心理念是企业存在的根本原因，是企业的精神、灵魂，是凝聚和激励员工永远进取的永恒的东西。n未来展望未来展望由未来10到30年的远大目标和对目标的生动描述构成。远大目标必须用生动形象的语言加以描述，才能激起员工的热情和激情，才能得到员工的认同，才能使员工完全地投入。比如，福特的远大目标，描述成“我要为大众造一种汽车，它的低价格将使所有挣得相当工资的人都能够买得起，都能和他的家人享受上帝赐予我们的广阔大地。牛马将从道路上消失，拥有汽车将会被认为理所当然。”n（二）企业使命企业使命（Mission）是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。它回答这样的问题：我们到底是什么样的企业？我们想成为什么样的企业？谁是我们的客户？我们应该经营什么？n（三） 战略目标战略目标（Goals）是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。比如，市场份额、利润率、客户服务、创新、生产率等。具体目标（Objectives）是战略目标的具体化，是对战略目标从数量上进行界定。n（一）外部一般环境（二）行业环境（三）竞争对手（四）企业自身（五）顾客（目标市场）二、战略环境分析n1.政治环境（国内外）国家或地区的社会制度执政党政府的方针、政策、法规等政府急需什么、提倡什么、反对什么与我国的关系如何本企业在产品拟销往国或地区信誉如何（一）外部一般环境n2.社会文化环境：居民受教育程度、文化水平宗教信仰风俗习惯审美观点价值观念等n3.经济环境：宏观经济环境GDP和人均GDP人均收入基尼系数人口及其发展趋势微观经济环境消费者的收入水平就业程度储蓄情况消费偏好家庭收入人口某产品消费水平n4.技术环境：技术发展水平技术政策重视程度知识产权保护情况等与我比较的先进性如何有否可利用的独特技术n5.自然环境：地理位置气候条件资源禀赋资源的现状与可持续发展资源的特殊性n（二）行业环境1.行业竞争结构分析：Porter模型P141行业竞争对手现有企业间的竞争供应商买方或顾客潜在入侵者替代品生产商新进入者的威胁供应商讨价还价的能力买方讨价还价的能力替代品或替代服务的威胁n要分析三个方面：①竞争对手的基本情况：竞争对手的数量、分布、活动、实力及主要威胁，根据相应的市场地位找到主要竞争对手。②主要竞争对手研究：竞争对手对本企业构成威胁的原因。③主要竞争对手的发展动向研究：主要竞争对手市场发展或市场转移动向、产品发展动向、供应商转移动向、战略联盟动向等。（1）行业内现有竞争对手n潜在入侵者的威胁大小取决于行业进入障碍、行业价格水平、行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。①影响行业进入障碍的因素：规模经济、产品差异化、转移成本、资本需求、在位优势、政府政策等②影响行业对入侵者的报复能力的因素：行业所处的发展阶段、行业的集中程度以及行业的退出障碍。③影响入侵者对报复估计的因素：行业过去对入侵者的行为反映以及入侵者对自身能力的估计。④行业的价格水平：行业进入扼制价格(2)潜在竞争对手(入侵者)n替代品生产商的分析主要包括：①判断哪些产品是替代品②判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁：重视容易导致价格改善的替代品和先行盈利率很高的替代品(3)替代品生产商n买方讨价还价能力影响因素主要包括：买方是否大批量或集中购买买方这一业务在其购买额中的份额大小市场是否具有价格合理的替代品买方面临的购买转移成本大小这一业务对于买方的重要程度买方后向一体化能力买方行业获利状况买方对产品是否具有充分信息（4）买方的讨价还价能力转移成本是消费者在购买一件商品以取代原有商品的过程中，过渡所需要支付的费用。后向一体化就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。n供应商讨价还价能力影响因素主要包括：供应商行业集中化程度生产要素替代品行业的发展状况本企业是否某供应商的主要客户拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源要素是否存在差异化或转移成本是否低供应商前向一体化能力（5）供应商讨价还价能力研究n所谓行业内战略群（StrategicGroupswithinIndustry）是指某一行业内某些战略特征方面相同或相似的公司集合，又称战略集团，属于亚行业范畴。行业内战略群间在竞争、利润率等方面的差异在于存在移动壁垒（MobilityBarrier）。移动壁垒是指某些企业之间通过协议或非协议的形式组成某种利益集团，对利益集团以外的企业来说，就形成了移动壁垒。2.行业内战略群分析n移动壁垒的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度，由以下四个因素决定：战略群间的市场相互依赖程度或目标顾客的相互重叠程度战略群所建立的产品差异性行业内战略群的数目及其相对规模各战略群间的差异度或离散度n战略群分析的方法主要应用行业内战略群分布图，其关键是选择恰当的战略变量（战略特征，包括专业化程度、品牌、促销方式、分销渠道选择、产品质量、技术领先程度等）作为图轴。（以国内家电行业为例）宽品牌知名度高低产品宽度窄海尔小天鹅新飞三乐海信n竞争对手分析是战略环境分析的一项重要内容，包括行业内现有竞争对手分析和潜在竞争对手分析。其目的是了解竞争中可能成功的战略的类型和性质，竞争对手对不同战略可能作出的反应，竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能作出的反应。“在本行业中，我们与谁竞争？我们应采取何种行动？”（三）竞争对手n竞争对手的反应其对目前的地位满意度其可能的行动或战略转变其弱点何在对何种行动最敏感假设关于自身和行业的现行战略对手现在是如何竞争的未来目标企业各层级和各方面能力实力与不足驱使竞争对手的因素竞争对手的行动和能力竞争对手分析的基本框架n1.未来目标：研究主要竞争对手的远景和使命陈述，及不同层级的目标陈述。2.假设：研究竞争对手在本行业中经营的历史、在其他行业中经营的历史、对本行业经营传统的认识、管理层结构和个人历史背景，及企业的顾问单位或个人的背景。3.现行战略：研究竞争对手现行的基本战略姿态、各种职能战略和发展战略。4.能力：研究竞争对手的实力与不足之处（考察竞争对手的价值活动）。n企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常用“价值链”（ValueChain）分析法。（P105评价）价值活动基本活动辅助活动内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售顾客服务企业基本设施人力资源管理技术开发采购利润（四）企业自身n1.总体市场分析市场容量分析、市场交易便利程度分析2.市场细分确定细分变量并细分市场、细分结构描述3.目标市场确定评价各细分市场、选择目标市场4.产品定位为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择（五）顾客（目标市场）n（一）三大基本战略姿态1.总成本领先战略：是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。2.差异化战略：是指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略。3.集中一点战略：企业选择一个或一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服务的竞争战略。三、战略选择P144n（二）核心能力在企业内扩张的成长战略1.一体化战略a.前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。b.后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。c.横向一体化：企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。n2.多元化战略a.同心多元化：向现有市场提供新的相关产品b.横向多元化：向现有市场提供新的不相关产品c.混合多元化：向新市场提供新的不相关产品3.加强型战略a.市场渗透：加强营销，提高现有市场的份额b.市场开发：加强营销，进入新的区域市场c.产品开发：加强研发，提供新的产品或服务n（三）核心能力在企业外扩张的成长战略1.战略联盟2.虚拟运作3.出售核心产品（四）防御性战略1.收缩战略2.剥离战略3.清算战略n过去现在预测第四节计划编制过程对现在与过去的研究并对未来进行预测未来n确定目标分析前提条件拟定可选的行动计划制定主要计划1、时间结构2、空间结构制定派生计划制定预算制定计划的程序估量机会总结过去，研究现实SWOT分析法n第一步、估量机会•有什么问题和困难•有什么信息和机会第二步、确定目标•我们发展方向•要实现什么目标，什么时候实现第三步、总结过去，研究现实•总结过去经验和启示，•研究市场变化的需求趋势•竞争对手动向•我们现实的优势和不足步骤1步骤2步骤3n第四步、确定前提条件•实施计划的企业内部条件•实施计划的企业外部条件第五步、拟定可供选择的方案•为了实现目标有哪些最有希望的方案第六步、评估各种备选方案•成本最低•收益最大实现目标步骤5步骤4步骤6n第七步、选择方案，制定主要计划•选择可行方案第八步、拟定辅助计划•投资计划•培训计划•生产计划•销售计划•采购计划•成本计划等等第九步、编制预算•项目预算•工资预算•采购预算•销售预算等等步骤8步骤7步骤9n课外作业之三：作业任务：比较各种计划格式1、查阅“学习计划、第二课堂活动计划、商业计划、创业计划、年度工作计划”等不同计划的格式。2、总结、比较不同计划格式的共同点和区别。3、完成“各类计划格式比较分析报告”作业要求：1、分析报告字数不少于2000字2、时间：第十三周一交