物料需求计划制造资源计划生产运作 70页

第8章物料需求计划/制造资源计划(MRP/MRPII)n1、订货点法的缺陷传统的库存控制方法是定货点法，要根据物料的需求情况来确定订货点和订货批量。这类方法适合于需求比较稳定的物料。然而，在实际生产中，随着市场环境发生变化，需求常常是不稳定的、不均匀的，在这种情况下使用订货点法便暴露出一些明显的缺陷。第1节MRPII的产生与发展n需求特征(a)(b)2000—1500—1000—500—0车圈2000—1500—1000—500—0||||||||||1510天||||||||||1510天第三天订货1000辆第八天订货1000辆自行车再订货点n1）盲目性由于需求的不均匀以及对需求的情况不了解，企业不得不保持一个较大数量的安全库存来应付这种需求。这样盲目地维持一定量的库存会造成资金积压，造成浪费。2）高库存与低服务水平传统的订货点方法使得低库存与高服务水平两者不可兼得。服务水平越高则库存越高，还常常造成零件积压与短缺共存的局面。3）形成“块状”需求在制造过程中形成的需求一般都是非均匀的：不需要的时候为零，一旦需要就是一批。在产品的需求率为均匀的条件下，由于采用订货点方法，造成对零件和原材料的需求率不均匀，呈“块状”。“块状”需求与“锯齿状”需求相比，平均库存水平几乎提高一倍，因而占用更多的资金。n块状需求示意图产品原材料零部件n2、MRP的产生订货点法之所以有这些缺陷，是因为它没有按照各种物料真正需用的时间来确定订货日期。于是，人们便思考：怎样才能在需要的时间，按需要的数量得到真正需用的物料？从而消除盲目性，实现低库存与高服务水平并存。MRP(MaterialRequirementsPlanning)是当时库存管理专家们为解决传统库存控制方法的不足，不断探索新的库存控制方法的过程中产生的。n最早提出解决方案的是美国IBM公司的Dr.J.A.Orlicky博士，他在60年代设计并组织实施了第一个MRP系统。MRP的主要思想：打破产品品种台套之间的界线，把企业生产过程中所涉及的所有产品、零部件、原材料、中间件等，在逻辑上视为相同的物料；把所有物料分成独立需求（independentdemand）和相关需求（dependentdemand）两种类型；根据产品的需求时间和需求数量进行展开，按时间段确定不同时期各种物料的需求。n围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产；强调以物料为中心组织生产；MRP处理的是相关需求；将产品制造过程看作是从成品到原材料的一系列订货过程.n围绕物料转化组织制造资源，实现按需准时生产如果一个企业的经营活动从产品销售到原材料采购，从自制零件的加工到外协零件的供应，从工具和工艺装备的准备到设备维修，从人员的安排到资金的筹措与运用，都围绕MRP的这种基本思想进行，就可形成一整套新的方法体系，它涉及到企业的每一个部门，每一项活动。因此，人们又将MRP看成是一种新的生产方式。MRP思想的提出解决了物料转化过程中的几个关键问题：何时需要，需要什么，需要多少？它不仅在数量上解决了缺料问题，更关键的是从时间上来解决缺料问题。n3、MRP的几个发展阶段1）MRP阶段六十年代初发展起来的MRP仅是一种物料需求计算器，它根据对产品的需求、产品结构和物料库存数据来计算各种物料的需求，将产品出产计划变成零部件投入出产计划和外购件、原材料的需求计划，从而解决了生产过程中需要什么，何时需要，需要多少的问题。它是开环的，没有信息反馈，也谈不上控制。2）闭环MRP（Closed-loopMRP）阶段闭环MRP是一种计划与控制系统。它在初期MRP的基础上补充了以下功能：编制能力需求计划；建立了信息反馈机制，使计划部门能及时从供应商、车间作业现场、库房管理员、计划员那里了解计划的实际执行情况；计划调整功能；n3）MRPII阶段MRPII(ManufacturingResourcesPlanning)在80年代初开始发展起来，是一种资源协调系统，代表了一种新的生产管理思想。它把生产活动与财务活动联系起来，将闭环MRP与企业经营计划联系起来，使企业各个部门有了一个统一可靠的计划控制工具。它是企业级的集成系统，它包括整个生产经营活动：销售、生产、生产作业计划与控制、库存、采购供应、财务会计、工程管理等。4）ERP（EnterpriseResourcePlanning）阶段进入90年代，MRPII得到了蓬勃发展，其应用也从离散型制造业向流程式制造业扩展，不仅应用于汽车、电子等行业，也能用于化工、食品等行业。随着信息技术的发展，MRPII系统的功能也在不断地增强、完善与扩大，向企业资源计划（ERP）发展。n第2节MRP的基本处理逻辑MRPII的核心部分是基本MRP系统，也就是计算物料需求量和需求时间的部分。下面将介绍：MRP的处理逻辑MRP的输入信息MRP的处理过程MRP的输出信息n1、MRP的处理逻辑MRP的基本原理就是由产品的交货期展开成零部件的生产进度日程与原材料、外购件的需求数量和需求日期，即将产品出产计划转换成物料需求表，并为编制能力需求计划提供信息。处理的问题所需信息1.生产什么？生产多少？1.切实可行的主生产计划（MPS）2.要用到什么？2.准确的物料清单（BOM）3.已具备什么？3.准确的物料库存数据4.还缺什么？何时需要？4.MRP的计算结果（生产计划和采购计划）n其基本处理逻辑为：n2、MRP的输入信息MRP的输入有3个部分：•主生产计划（产品出产计划，MPS）•物料清单（产品结构文件，BOM）•库存状态文件n主生产计划（MPS）MPS是MRP的主要输入，它是MRP运行的驱动力量。如下表。n物料清单（产品结构文件，BOM）BOM表示了产品的组成及结构信息，包括所需零部件的清单、产品项目的结构层次、制成最终产品的各个工艺阶段的先后顺序。利用BOM可以准确地计算相关需求的信息。其中所包含的物料可分成二类：一类是自制项目，另一类是采购项目（包括所有的原材料、外购件和外协件）。MRP展开后，自制项目的物料需求计划便形成相应的生产作业计划，采购项目的物料需求计划形成相应的采购供应计划。n为何需要考虑BOM？项目现有库存数A10B(部件)20C5D15生产1个A需要1个B;组装1个B需要1个C和1个D如果我们现在接到了一个需要50个A的订单，将会产生什么结果?r,Q方法忽略BOM信息n物料清单（产品结构文件，BOM）在产品结构文件中，各个元件处于不同的层次。每一层次表示制造最终产品的一个阶段。通常，最高层为零层，代表最终产品项；第一层代表组成最终产品项的元件；第二层为组成第一层元件的元件……，依此类推。最低层为零件和原材料。可以用产品结构树直观地来表示。n物料清单（产品结构文件，BOM）滑条拉手滚子抽屉锁箱体图2-2三抽屉文件柜组成n物料清单（产品结构文件，BOM）LK=3周LH2周LM=3周LE=1周LG=2周LD=3周文件柜柜体组件(1)锁(1)LB=1周1层LA=1周3层2层0层LC=2周图2－3三抽屉文件柜结构树LF=4周抽屉组件(3)滑条(6)柜体(1)屉体G(1)手柄H(1)滚珠(2)LJ=3周J(20kg)K(5kg)n物料清单（产品结构文件，BOM）实际产品对应有多种多样的产品结构树：同一零部件分布在同一产品结构树的不同层次上、同一零部件分布在不同产品结构树的不同层次上。这种特点给相关需求的计算带来了困难，一般采用低层码技术来处理。n库存状态文件库存状态文件保存了每一种物料的有关数据，MRP系统关于订什么，订多少，何时发出订货等重要信息，都存贮在库存状态文件中。产品结构文件是相对稳定的，而库存状态文件却处于不断变动之中。n库存状态文件期末现有数=期初现有数+预计到货量-总需要量某一期的现有数的计算方法为：n库存状态文件----参数总需要量：由上层元件的计划发出订货量决定。预计到货量：指在将来某个时间段某项目的入库量。它来源于正在执行中的采购订单或生产订单。现有数（现有库存）：为相应时间的当前库存量，它是仓库中实际存放的可用库存量。已分配量：指已经分配给某使用者，但还没有从仓库中领走的物料数量。净需要量：当现有数和预计到货量不能满足总需要量时，就会产生净需要量。计划发出订货量：为保证对零部件的需求而必须投入生产的物料数量。计划发出订货既要考虑提前期，又要考虑安全库存量、批量规则和损耗情况。n3、MRP的处理过程准备MRP处理所需的各种输入，将MPS作为确认的生产订单下达传给MRP。根据产品的BOM，从第一层项目起，逐层处理各个项目直至最低层处理完毕为止。AB(1)C(2)D(3)0层1层2层C(2)LT=2LT=2LT=1AB(1)C(2)D(3)0层1层2层C(2)LT=2LT=2LT=1nn与订单编制有关的几个参数在求出净需要量后，要确定计划发出订货的数量与时间，这跟几个参数有关：提前期批量安全库存n提前期指一个物料项目从投料开始到入库可供使用为止的时间间隔。采购件的提前期：从发出采购订单开始，经供应商供货、在途运输、到货验收、入库所需的时间。自制件提前期：从订单下达开始，经过准备物料，准备工具、工作地和设备，加工制造，直到检验入库所需的时间。提前期是确定计划下达时间的一个重要因素。对一个产品来说有一个交货期，而对这个产品的下一级部件来说，完工日期必须先于产品交货期，而对于部件的下一级零件来说，完工日期又要先于部件的完工日期，如此一级级往下传。因此，自制件提前期是产品及其零部件在各工艺阶段投入的时间比出产时间提前的时间。n批量在实际生产中，为节省订货费或设备调整准备费，需要确定一个最小批量。也就是说，在MRP处理过程中，计算出的计划发出订货量不一定等于净需要量。增大批量就可以减少加工或采购次数，相应地将减少订货费或设备调整费，但在制品库存会增大，要占用更多的流动资金。而批量过小，占用的流动资金减少，但增加了加工或订货费用。因此，必须有一个合理的批量。n由于产品结构的层次性，使得批量的确定十分复杂。各层元件都有批量问题，一般仅在最低层元件订货时考虑批量。常用的批量策略：逐批确定法（Lot-for-Lot）：净需要量是多少，批量就取多少。固定批量：批量是一个固定的量。此外，还有最大零件周期收益(MaximumPart-PeriodGain,MPG)法。n最大零件周期收益法MPG法的思想：当把某周(t)的需求D(t)合并到相对t的第1周一起订货时(第1周有需求)，可以节省一次订货费(S)，但却增加了维持库存费(t-1)·D(t)·H，H为单位维持库存费。因此，当(t-1)·D(t)·H＜S或(t-1)·D(t)＜S／H就将D(t)合并到第1周一起订货。第1周是相对ｔ周而言的。(t-1)·D(t)越小，则合并订货越合算。(t-1)·D(t)单位为“零件－周期”。将一个零件提前1周订货为一个“零件－周期”。n最大零件周期收益法MPG法步骤如下：①从MRP计算出的净需求表中，挑选最小的“零件－周期”对应的净需求；②将相应的净需求合并到该周前面有净需求的周一起订货；③合并后，若所有的“零件－周期”值均大于S／H，停止；否则，转步骤①。n例：已知，S＝300元，H＝2元／件·周，零件净需求如下表所示。计算(S／H)＝150件·周。用MPG法求订货批量的过程。n用MPG法求订货批量的过程：n求出订货安排之后，可按下式计算总费用：总费用CT＝CR＋CH＝kS+0.5H(Qs+Qf)式中：CR─总订货费；CH─总维持库存费；k─订货次数；Qs─i周期初库存量；Qf─i周期末库存量。对于本例，CR＝6×300＝1800元，CH＝0.5×2(55＋45＋45＋35＋35＋20＋20＋70＋180＋250＋270＋280＋50＋50＋10＋10＋10＋10)＝1445元CT＝1800+1445=3245元n考虑不同批量规则的计算举例假定产品X和Y的部分产品结构树如下图所示，根据给定的提前期和批量规则编制X、Y、A、C的物料需求计划，编制过程见下表。XA(1)C(2)D(3)0层1层2层YC(1)E(2)F(1)0层1层2层nn安全库存设置安全库存是为了应付不确定性，防止生产过程产生缺料现象，避免造成生产或供应中断。尽管MRP处理的是相关需求，仍有不确定性。比如，不合格品的出现，外购件交货延误，设备故障，停电，缺勤等。因而，相关需求也有安全库存问题。但MRP认为，只有对产品结构中最低层元件或原材料设置安全库存才是必要的。安全库存的引入将对净需要量的计算产生影响。n4、MRP的输出信息自制件投入出产计划；外购件采购计划；原材料采购计划；库存状态记录；等。n5.闭环MRP(Closed-loopMRP)完工信息加工单不可行定单可行不可行CRPMPS物料需求计划能力需求计划车间作业计划经营计划可行否？作业统计与控制库存管理编制粗能力计划外购计划供应商BOM车间车间n完工信息加工单工艺路线不可行定单新产品计划更改计划可行不可行CRPBOM工艺定额MPS物料需求计划能力需求计划车间作业计划经营计划可行否？作业统计与控制CAD/CAPP/CAM库存管理编制粗能力计划外购计划供应商制定NC代码加工n第3节MRPII的基本特征1、MRPⅡ统一了企业的生产经营活动MRPⅡ能提供一个完整而详尽的计划，可使企业内各部门（销售、生产、财务、供应、设备、技术等部门）的活动协调一致，形成一个整体。各个部门享用共同的数据，消除了重复工作和不一致，也使得各部门的关系更加密切，提高了整体的效率。n2、MPRII管理模式的特点计划的一贯性与可行性：MRPII是一种计划主导型的管理模式，计划由粗到细逐层优化，始终与企业经营战略保持一致，加上能力的控制，使计划具有一贯性、有效性和可执行性。管理的系统性：MRPII提供一个完整而详尽的计划，在“一个计划”的协调下将企业所有与生产经营直接相关的部门的工作联成一个整体，提高了整体效率。数据共享性：各个部门使用大量的共享数据，消除了重复工作和不一致性。物流与资金流的统一：MRPII中包含有成本会计和财务功能，可以由生产活动直接产生财务数据，保证生产和财务数据的一致性。n3、集成----MRPII的精髓MRPII是企业管理集成思想与计算机、信息技术相结合的产物。其集成性表现在：横向上，以计划管理为核心，通过统一的计划与控制使企业制造、采购、仓储、销售、财务、设备、人事等部门协同运作。纵向上，从经营计划、生产计划、物料需求计划、车间作业计划逐层细化，使企业的经营按预定目标滚动运作、分步实现。在企业级的集成环境下，与其它技术系统集成。n1、什么是ERPEnterpriseResourcePlanning（ERP）是GartnerGroup公司1990年初提出的一个概念，它通过一系列的功能标准来界定ERP系统的。超越MRPⅡ范围的集成功能；支持混合方式的制造环境；支持开放的客户机/服务器计算环境等；一般认为，ERP是在MRPII基础上发展起来的，以供应链思想为基础，融现代管理思想为一身，以现代化的计算机及网络通信技术为运行平台，集企业的各项管理功能为一身，并能对供应链上所有资源进行有效控制的计算机管理系统。第4节、MRPII的发展--ERPnERP面向企业供应链的管理，可对供应链上的所有环节有效地进行管理，把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想。从管理功能看，在ERP中增加了一些功能子系统：试验室管理、流程作业管理、配方管理、管制报告等。ERP能很好地支持和管理混合型制造环境。ERP加强了实时控制。在软件方面，要求ERP具有图形用户界面、支持关系数据库结构、客户机/服务器体系、面向对象技术、开放和可移植性、第四代语言(4GL)和用户开发工具等。n2、ERP产生的背景MPRⅡ需要完善，特别是其管理范围需要扩充。新的管理思想（JIT、供应链管理等）不断出现，要求MRPⅡ融入这些新的管理理念。客户/服务器（C/S）体系机构和分布式数据处理技术、Internet/Intranet/Extranet、电子商务、电子数据交换（EDI)，使在不同平台的互操作以及对整个供应链信息进行集成管理得以实现。n3、ERP的结构德国SAP公司的ERP软件产品--R/3系统：财务会计模块，它可提供应收、应付、总帐、合并、投资、基金、现金管理等功能。管理会计模块，它包括利润及成本中心、产品成本、项目会计、获利分析等功能。资产管理模块，具有固定资产、技术资产、投资控制等管理功能。销售与分销模块，其中包括销售计划、询价报价、订单管理、运输发货、发票等的管理，同时可对分销网络进行有效的管理，物料管理模块，主要有采购、库房与库存管理、供应商评价等管理功能，生产计划模块，可实现对工厂数据、生产计划、MRP、能力计划、成本核算等功能。n德国SAP公司的ERP软件产品--R/3系统：质量管理模块，可提供质量计划、质量检测、质量控制、质量文档等功能。人事管理模块，其中包括：薪资、差旅、工时、招聘、发展计划、人事成本等功能。项目管理模块，具有项目计划、项目预算、能力计划、资源管理、结果分析等功能。工作流管理模块，可提供工作定义、流程管理、电子邮件、信息传送自动化等功能，行业解决方案模块，可针对不同的行业提供特殊的应用和方案。这些功能覆盖了企业供应链上的所有环节，能帮助企业实现整体业务经营运作的管理和控制。n4、ERP功能特点扩充了企业经营管理功能：ERP相对于MRPII，在原有功能的基础上进行了拓宽，增加了质量控制、运输、分销、售后服务与维护、市场开发、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理、融资投资管理、获利分析、经营风险管理等功能子系统。它可以实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作。面向供应链--扩充了企业经营管理的范围ERP系统把客户需求和企业内部制造活动以及供应商的制造资源整合在一起,强调对供应链上所有环节进行有效管理。ERP能对供应链上所有资源进行计划，协调，操作，控制和优化，降低了库存，运输等费用，并通过Internet/Intranet/Extranet在整条供应链上传递信息，使整条供应链面对同一需求做出快速的反应，使企业以最快的速度最低的成本将产品提供给用户。n应用环境的扩展--面向混合制造方式的管理：不仅支持各种离散型制造环境，而且支持流程式制造环境。模拟分析和决策支持的扩展--支持动态的监控能力：为企业作计划和决策提供多种模拟功能和财务决策支持系统；提供诸如产品、融资投资、风险、企业合并、收购等决策分析功能；在企业级的范围内提供了对质量、客户满意、效绩等关键问题的实时分析能力。系统功能模块化：运用应用程序模块来对供应链上的所有环节实施有效管理。“物流”类模块实现对供应、生产、销售整个过程和各个环节的物料进行管理。“财务”类模块提供一套通用记帐系统，还能够进行资产管理，提供有关经营成果的报告，使企业管理决策建立在客观、及时的信息基础之上。“人力资源”类模块提供一个综合的人力资源管理系统。它综合了诸如人事计划、新员工招聘、工资管理和员工个人发展等各项业务活动。n采用计算机和网络技术的最新成就，实现信息的高度共享：图形用户界技术（GUI）、SQL结构化查询语言、关系数据库管理系统（RDBMS）、面向对象技术（OOT）、第四代语言/计算机辅助软件工程、客户机/服务器和分布式数据处理系统等技术。它还加强了用户自定义的灵活性和可配置性功能，以适应不同行业用户需要。广泛应用网络通信技术，实现供应链管理的信息高度集成和共享。从而使得ERP支持在全球经济一体化情况下跨国经营的多国家、多地区、多工厂、多语种、多币值的应用需求。ERP系统同企业业务流程重构(BPR)密切相关：要求对整个供应链上的业务流程和组织机构进行重组和优化。n第5节、MRPII/ERP的实施1、实施MRPII/ERP给企业带来的收益任何企业在决定实施MRPII/ERP前都必须了解它能解决什么问题，能给企业带来什么收益。而不应当对MRPII/ERP系统有不切实际的幻想，期望MRPII/ERP能解决企业的所有重大问题。所以，必须首先明确MRPII/ERP能够直接解决的问题和不能解决的问题。nMRPII/ERP系统能解决的问题MRPII/ERP所解决的主要是企业的生产效率问题：库存积压；资金占用多；生产周期长；交货期长；生产计划编制方面的问题；均衡生产问题；短缺与配套问题；成本控制问题；nMRPII/ERP系统不能解决的问题企业发展战略问题、工程管理问题、产品品种问题、技术和工艺问题、基础管理等问题不是MRPII系统可以解决的。因此，如果一个企业面临产品品种老化，技术落后，工艺陈旧，市场萎缩，基础管理工作太差，是不可能通过实施MRPII来解决的。n实施MRPII/ERP系统可能带来的收益库存下降：10%--20%；拖期交货减少：80%；采购提前期缩短：50%；停工待料减少：60%；制造成本降低：12%；管理人员减少：10%；生产能力提高：10%----15%；改善生产管理，保证均衡生产和质量稳定。n2、实施MRPII/ERP的主要内容实施一个MRPII/ERP系统涉及以下内容：确定目标、成立组织、培训宣传、专家指导、实施软件和硬件系统、数据准备、模拟运行和系统切换、正式使用、运行评估。MRPII/ERP实施的困难性：完全打乱现有管理制度投资周期长，回报期长人力资源贫乏企业文化和观念落后，心理准备差n3、MRPII/ERP成功实施的关键因素高层领导的重视与直接支持；不能把实施MRPII当作纯技术问题，它涉及企业的方方面面，尤其涉及到管理思想、模式的变革；重视系统分析，无论是购买MRPII还是自行开发，都必须认真进行系统分析，使实施的MRPII真正切合企业实际；加强基础管理工作，特别是要保证有一套完整准确的基础数据：BOM、工艺路线、定额、工作中心数据等；真正作到管理上的集成：理顺业务流程、明确有关管理人员在MRPII中的作用；加强培训工作：MRPII思想的培训、系统功能与操作培训、计算机基础知识培训等；n实施ERP的5“P”：Process——业务流程改造People——人力资源和组织Practice——业务行为规范Products——信息产品支持Partnership——选择合作伙伴nMRPII在我国企业的实施情况调查企业用于计算机管理的费用费用（万元）MRPII企业非MRPII企业所有回复问卷的企业硬件费用604.90268.57542.95软件费用171.7060.71152.28后期支持43.2245.71120.47nMRPII系统在实施过程中遇到的问题问题企业百分比（%）初期准备阶段对MRPII缺乏了解数据的获取MRPII与现有系统的冲突缺乏培训员工和组织机构形成的阻力部门之间缺乏合作精神软件商的支持不够71.859.059.053.848.741.035.9操作使用阶段旧习惯的改变和新秩序的调整不适应软件需要不能按时获取准确数据因不熟悉软件导致操作错误操作错误多89.759.056.446.230.8n实施MRPII的关键成功因素(5--最重要，1---最不重要)关键成功因素重要性高层领导的支持明确的目标和方向数据的准确性和完整性各部门之间的相互合作人员的教育与培训各部门之间的沟通人员的激励和责任合适的硬件和软件企业对信息技术的熟悉程度软件商对MRPII的认识程度实施过程的可视性软件商对企业的支持实施前对MRPII基本知识的了解程度4.934.744.674.564.414.074.114.074.003.893.853.813.70n4、物流管理系统对成功实施ERP的作用由于ERP是“计划主导型”的管理模式，因而很多企业的ERP系统可以比较容易地解决生产计划、采购计划、分销计划等等计划的制定问题，而对如何确保计划的落实则显得准备不足。于是出现了这样的现象：计划制定出来了，但是由于没有建立起强有力的生产管理、特别是生产过程中的物流管理机制，生产计划中所要求的各种物料不能准时采购和配送到位，从而拖延了产品按计划出产。拖延了的计划又影响到下一个生产周期的安排，如此使生产过程进入了恶性循环的混乱状态。由于ERP制定出来的计划不能得到落实，失去了指挥企业资源最优利用的作用，因而使人感到ERP没有用。案例：海尔订单牵引生产模式n附加：关于“ERP过时”问题的讨论就象DVD取代VCD一样，URP（UnionResourcePlanning，联盟体资源计划）也必将全面取代ERP（EnterpriseResourcePlanning，企业资源计划）。虽然现在ERP仍在风头，但经济全球化和高度信息化所产生的力量足以摧毁一切和它不适宜的东西，包括ERPURP的主要作用为联盟体资源优化。URP以品牌企业为主体、以横向行业价值链和纵向资源供应链商务伙伴企业为应用对象。由于URP软件的通用性，使得其应用的领域和行业更加广泛，产品行业背景内涵也在URP的作用下更加深入，行业市场更加细化。也就是说，一方面URP萌芽于经济资源联盟，另一方面URP软件的盛行也使得经济资源联盟这种合作形态得以壮大和流行1、URP取代ERP的观点n2、ERP的实质ERP本来是从MRP、MRPII发展起来的，它的本来面目是制造业的信息化管理系统；MRP、MRPII都是制造业信息化管理发展过程中的重要里程碑。当前社会上对ERP的解释是百花齐放，使人不得要领。1990年4月12日Gartner的研究报告：《ERP：设想下一代的MRPII（ERP:AVisionoftheNext-GenerationMRPII）》[编号CIM：S-300-339]，对ERP定义的主要内涵是“打破企业的四壁，把信息集成的范围扩大到企业的上下游，管理整个供需链。”Gartner在定义ERP的功能上提出两个集成，即：1）内部集成（产品研发、核心业务和数据采集的集成）2）外部集成（企业与供需链上所有合作伙伴的集成）n20世纪90年代以来出现的一连串的各种系统，实质上都是实现Gartner最初对广义ERP定义的补充。这些补充可以分为两类：一类是实现产品研发与生产制造集成的，如PDM（ProductDataManagement，产品数据管理）和PLM（ProductLifecycleManagement，产品寿命周期管理）。一类是实现企业内外业务集成的各种系统，如SCM（SupplyChainManagement，供应链管理）、SCEM（SupplyChainEventManagement，供应链事件管理）、SRM（SupplierRelationshipManagement，供应商关系管理）、e-Procurement（电子采购）、WMS（WarehouseManagementSystem，仓库管理系统）；CRM（CustomerRelationshipManagement，客户关系管理）、PRM（PartnerRelationshipManagement，合作伙伴关系管理），等等。n以国外的例子来说明，最早的ERP系统软件公司有SAP、ORACLE、BaaN、PeopleSoft等，侧重于事务处理。而最早的SCM系统软件公司有i2Technologies、Manugistics等，侧重于整体计划（需求、分销、生产、运输）、预测方法、同步分析、决策和优化；但是在具体的事务处理方面还要依靠其它应用系统。所有扩展的系统，都是对基本系统的完善和补充，是继承和发扬，而不是否定。即使是MRPII的基本概念和功能，也是熔融在ERP系统中，并没有被废弃。在制造业ERP系统中，MRP依然是一个核心，MRP系统中的产品结构和BOM是一个反映集成销售、生产与供应三大主要业务信息的数学模型，这是客观规律，绝对没有也不会过时。我国大量企业还处在信息化的起步阶段，有些制造业企业连MRP还没有实现，甚至连MRP的基本概念都没有，这时如果奢谈“ERP过时”，不仅不尊重历史，也不符合现实，不实事求是只会扰乱我国企业信息化的正常秩序，是有害的。n3、ERP的演进过程及国内企业差距MRP物流需求计划Payroll薪资系统GL（总帐会计）AP应付账款系统1970年Planning计划Scheduling排程Distribution分销MRPII制造资源计划1980年EDI电子数据交换HR人力资源FMIS账务系统SFA销售自动化CRM客户关系管理SCM供应链管理ERP企业资源计划E-C电子商务1990年E-Business电子企业环境ESCM延展型供应链管理EERP延展型企业资源计划2000年n与先进国家的企业相比，国内企业由于起步较晚，在信息化应用的广度与深度存在了很大的差距，其中，最根本的差距就在MRP的普及率。从统计数据来看，国外企业MRP的普及率接近百分之九十，国内企业实施MRP的比率却不到百分之五，当国外的用户早已视MRP为不可缺乏的管理工具时，国内的用户却停留在30年前甚至更久之前的水准。企业管理软件的供应商对产品、对概念进行大量的宣传无可厚非，但太多脱离实际状态的空泛宣传只会对用户需求造成困扰，甚至带来负面的效果。