主生产计划和mrp计划计算 64页

主生产计划（MPS）综合计划主生产计划物料需求计划企业的三种主要的计划n1、综合计划(生产大纲)是根据企业所拥有的生产能力和需求预测，对企业未来较长一段时间内的产出内容和产出量、劳动力水平、库存投资所作的（决策）大致性描述。产品：以系列为单位自行车分为24型和28型时间跨度：年、几年计划时间单位：月、双月、季人员：分组，加班以及聘用等n2、主生产计划(MPS)确定每一具体的最终产品在每一具体的时间段内的生产数量最终产品：本企业最终完成、要出厂的完成品计划时间单位：周(旬、日、月)n24型产量(辆)28型产量(辆)100002月3月1月3000015000300003000020000某自行车厂的综合计划C型产量(辆)D型产量(辆)R型产量(辆)1月周次213415004001500400160015001600150010000月产量某自行车厂的主生产计划n3、物料需求计划主生产计划确定以后，生产管理部门下一步要做的事是，保证生产主生产计划所规定的最终产品所需的全部物料(原材料、零件、部件等)以及其他资源能在需要的时候供应上。所谓的物料需求计划，就是要制定这样的原材料、零件和部件的生产采购计划：外购什么、生产什么、什么物料必须在什么时候订货或开始生产，每次订多少，生产多少等等。n5.1主生产计划（MPS）主生产计划（MasterProductionSchedule，简称为MPS）是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。计划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能是组件的MPS计划，然后再下达最终装配计划。主生产计划是一个重要的计划层次。n主生产计划的重要性需求供应承上启下：将宏观计划转换为微观计划沟通内外：集成市场信息与内部信息微观计划宏观计划5.1主生产计划（MPS）n主生产计划：是关于“将要生产什么”的一种描述。具有承上启下、从宏观计划到微观计划过渡的作用。联系市场及销售网点（企业外部）同生产制造（企业内部）的桥梁。销售预测销售订单主生产计划物料需求计划销售生产内部外部5.1主生产计划（MPS）n计划对象：产品（独立需求的物料）计划逻辑：计划=预测+订单供需平衡：运行粗能力计划制定原则：可行的，需求量和需求时间是符实的。计划结果：物料需求计划的输入信息。5.1主生产计划（MPS）n5.1主生产计划（MPS）1.生产什么（具体产品）2.生产多少3.交货时间主生产计划包含什么内容？n某电子厂2003年第八周—第十八周的主生产计划n5.2粗能力计划（RCCP）主生产能力必须是可行的、可实现的粗能力计划n5.2粗能力计划（RCCP）粗能力计划（Rough-cutCapacityPlanning，简称RCCP）粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划，它的计划对象只是针对设置为“关键工作中心”的工作中心能力，计算量要比能力需求计划小许多。主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。n5.2粗能力计划（RCCP）（1）体现了约束理论（TheoryofConstrains,TOC）的观点。关键资源和瓶颈资源决定着企业的生产能力。（2）粗能力计划与主生产计划的协调。主生产计划是面向产品的，而RCCP是对与产品相关的工作中心能力的。对粗能力计划的理解：n5.2粗能力计划（RCCP）（1）粗能力计划应是灵活机动的。客户需求和市场预测的多变性（2）粗能力计划粗中有细。（3）应容易理解且较为直观。（4）RCCP表明的能力需求短缺需要在生产实施前解决。粗能力计划制定的注意事项n5.2粗能力计划（RCCP）建立关键工作中心的资源清单寻找超负荷时段确定各时段负荷的起因粗能力计划的制定n5.2粗能力计划（RCCP）所谓能力（Capacity），是指一个工作中心在某特定时段可处理的工作量；所谓负荷（Load），是指一个工作中心在某特定时段所完成或计划要完成的工作量。资源清单的主要作用是发现工作中心能力与负荷之间的差值。重要概念n5.2粗能力计划（RCCP）粗能力计划的计算（1）建立关键工作中心的资源清单。（2）进一步确定某工作中心的各具体时段的负荷与能力，找出超负荷时段时间顺序铁锤锤把锤头刨床车床磨床热处理加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心完工时间偏置时间n5.1粗能力计划的计算（3）再确定各时段的负荷由哪些物品引起的，各占用的资源情况如何，然后平衡工作中心的能力，同时要总体平衡MPS的最终产品的各子件的进度（可初步平衡，详细的平衡在物料需求计划与能力需求计划时制订进行）。n粗能力计划的优点Ⅰ.可利用粗能力计划进行生产计划初稿可行性的分析与评价；Ⅱ.集中关键资源，提高计算效率；Ⅲ.不涉及工艺路线和工作中心的具体细节；Ⅳ.能力计划的编制比较简单，计算量少；Ⅴ.实施所要求的前提条件较少；Ⅵ.减少后期能力需求计划的核算工作。n5.3主生产计划理论关于时界和时区的设置客户甲的订单合同已经被安排进MPS中，该客户是否可以随时取消该合同？何时可以允许客户取消合同？经济危机突然发生，未来产品的销售可能会降低20％，是否马上更改生产安排？n5.3主生产计划理论相关基本概念时段（TimePeriod）。时段就是时间段落、间隔或时间跨度，划分时段只是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量，以固定时间段的间隔汇总计划量、产出量、需求量，便于对比计划，从而可以区分出计划需求的优先级别。n5.3主生产计划理论时区(TimeZone)与时界（TimeFence）某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系时段：123456789101112131415161718192021时间顺序时区1总装提前期总提前期或计划跨度时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界计划完工计划确认时界某时刻n1.时区（时域）TimeZone：将计划展望期按时间顺序划分出的三个区间。（1）需求时区（第1时域）位置：在展望期内距离计划起点最近跨度：等于或略大于最终产品的装配提前期特征：订单已确认，计划已下达，计划不能变动n（2）计划时区（第2时域）位置：在展望期内处于需求时区之后跨度：等于或略大于最终产品的累计提前期减去装配提前期特征：需求由订单和预测确定，计划已确认，计划变动须批准（3）预测时区（第3时域）位置：在展望期内处于计划时区之后跨度：计划展望期减去需求和计划时区跨度特征：需求完全由预测确定，计划未经确认，系统可根据预测调整n2.时界TimeFence：不同时区（时域）的分界点。（1）需求时界DTF：需求时区和计划时区的分界点（2）计划时界PTF：计划时区和预测时区的分界点3.为什么要界定时区和时界？用于说明计划需求项目的计算依据、变动限制条件、难易程度和付出的代价。n5.3主生产计划理论某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系时段：12345678910111213141516171819202150台60台30台40台15台35台时间顺序总提前期或计划跨度时区1总装提前期时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界某时刻n5.3主生产计划理论时区、时界对计划的影响时区1，需求依据实际合同，计划已下达及执行，计划变动代价极大，很难变动。产品已经投入生产，装配已在进行，变动需由厂领导决定，应该尽量避免更改。时区2，需求依据合同与预测，可以取：合同、预测、合同与预测之和、最大值。计划已确认及下达，变动代价大，系统不能自动变动更改，只能由人工干预。n5.3主生产计划理论时区3，计划以预测为主，或取预测与合同的最大值。计划允许变动，无代价。系统可自动更改，计划员即有权可进行更改。n5.3主生产计划理论主计划制订流程粗能力计划清单销售计划MPS方案关键能力平衡MPS确认NOYESn主生产计划（MPS）报表（范例）物料号：100000物料名称：X安全库存量:提前期：1周批量：现有库存量：8批量增量：51010计划日期：计划员：需求时界：计划时界：2010/01/31CS38预测量合同量毛需求计划接收量预计库存量时段当期123455128655555227771095555665135555511131210813610685127127净需求计划产出量计划投入量可供销售量71010101010102020101025133826142888502/0302/1002/1702/2403/0303/1003/1703/2403/3104/0704/14时段根据需要人为设定计划期不低于产品总提前期计划的预见性强时段控制计划稳定性n主生产计划中的基本概念批量规则：计算物品的计划下达数量所使用的规则。批量不等于净需求批量过大，占用流动资金多，加工和采购费用少批量过小，占用流动资金少，加工和采购费用多批量的确定方法：直接批量法：批量等于净需求，按需订货或生产，适于物料价值高的产品固定批量法：加工生产或订货的数量相同，间隔期不同，适于订货费高的产品固定周期法：每次加工或订货周期相同，但加工或订货的数量不一定相同。适于内部加工自制品生产。经济批量法：订购费用和保管费用之和最低。适于需求连续、库存消耗稳定的产品。n主生产计划中的要计算的基本概念1.毛需求量GrossRequirement：在任意给定的计划时间段内某需求项目的总需求量。（1）MPS中毛需求量主要针对独立需求而言（2）MPS中毛需求量的计算Ⅰ.需求时区：毛需求量=客户订单数量Ⅱ.计划时区：毛需求量=max（客户订单数量，销售预测值）Ⅲ.预测时区：毛需求量=销售预测值1.毛需求量GrossRequirement：在任意给定的计划时间段内某需求项目的总需求量。（1）MPS中毛需求量主要针对独立需求而言（2）MPS中毛需求量的计算Ⅰ.需求时区：毛需求量=客户订单数量Ⅱ.计划时区：毛需求量=max（客户订单数量，销售预测值）Ⅲ.预测时区：毛需求量=销售预测值n3.计划产出量ScheduledOutputs：根据批量规则计算得到的供应数量，即MPS的计划量。预计可用库存量=前一周期末可用库存量＋本周期计划接收量－本周期毛需求量＋本周期计划产出量4.预计可用库存量ProjectedAvailableBalance：某个计划时间段的期末库存量。2.计划接收量ScheduledReceipts：前期已经下达的正在执行的订单，将在某个时段的产出数量。n6.净需求量NetRequirement：在任意给定的计划时间段内某需求项目的实际需求量。（1）MPS中净需求量主要针对独立需求而言（2）MPS中净需求量的计算净需求量=本周期毛需求量－前一周期末可用库存量－本周期计划接收量＋安全库存量5.安全库存量SafetyStock：库存量最低限，用于抵抗供需波动，缓和产、供、销之间的矛盾。n7.计划投入量ScheduledInputs：根据计划产出量、提前期及合格率计算得到的投入数量。8.可供销售量AvailabletoPromise：计划中连续两次产出间隔期内计划产出量大于订单的数量，因其可以为销售部门利用，也称待分配库存量、可签约量n主生产计划（MPS）报表（范例）物料号：100000物料名称：X安全库存量:提前期：1周批量：现有库存量：8批量增量：51010计划日期：计划员：需求时界：计划时界：2000/01/31CS38预测量合同量毛需求计划接收量预计库存量时段当期123455128655555227771095555665135555511131210813610685127127净需求计划产出量计划投入量可供销售量71010101010102020101025133826142888502/0302/1002/1702/2403/0303/1003/1703/2403/3104/0704/14销售销售计划计划生产库存逐个物料计划毛需求净需求nMPS计算流程毛需求计算计划接收量计算预计可用库存计算净需求量计算净需求大于0？计划产出量计算计划投入量计算开始订单、预测、时区、系统设置已投入的计划现可用库存量、安全库存量提前期、成品率结束完成？YESNONOYESn5.4MPS的编制过程基本数量概念MPS的编制过程一个MPS示例nMPS的编制过程毛需求量净需求量计划产出计划投入预计可用库存nMPS计算公式（1）毛需求=订单量；max（订单量，预测量）；预测量（2）预计可用库存量=前一时段末的可用库存量+本时段计划接受量-本时段的毛需求+计划产出量（3）净需求=本时段毛需求-前一时段末的可用库存量-本时段计划接收量+安全库存量（4）计划投入量根据需求、提前期和物品合格率计算（5）可供销售量=某时段的计划产出量-该时段的订单量n一个MPS示例假设将要编写自行车ZXCA-F的MPS，编写MPS的日期是2009年12月1日，现有库存量16，安全库存量5，采用的批量规则为倍数批量，且批量基数为10，提前期为7天，一个计划时段为7天，需求时界为3，计划时界为7，在生产的自行车量为10，并且在12月1号前能完成。企业需求管理策略即毛需求的确定规则为：时区1：毛需求以已经下达的订单为准；时区2：毛需求以订单量和预测量中大者为准；时区3：毛需求量以预测量为准。每一个计划时段的预测量和订单量如下表：n一个MPS示例需求时段12345678910预测量15301530183032253020订单量20252025202235202825n案例：根据下表已知数据编制MPSn1.根据计划时区确定毛需求量n2.根据上期末库存量、第1期计划接受量和毛需求量计算第1期的预计库存量和第2期的净需求量n3.根据第2期的净需求量和批量规则设定第2期的计划产出量，计算第2期的预计库存量n4.根据第2期的预计库存量、毛需求量和计划接收量计算第3期的净需求量，计划产出量和预计库存量n5.依此类推计算以后各期的净需求量，计划产出量和预计库存量n6.计算各期计划投入量n（一）编制计划表格，将已知数据入表示例2n（二）确定计划时区及其分界点n（三）根据计划时区确定各时间段的毛需求量n（四）根据期初库存量和毛需求量计算第1期的预计库存量和第2期的净需求量0n（五）因第2期净需求量小于零，无须考虑计划产出，因此直接根据第1期的预计库存量和第2期的毛需求量计算第2期的预计库存量和第3期的净需求量065n（六）因第3期净需求量大于零，因此第3期要应用批量规则设定计划产出量400，然后在计算第3期的预计库存量和第4期的净需求量00n（七）依此类推计算以后各期的净需求量、计划产出量和预计库存量0000n（八）根据项目A的提前期计算各期的计划投入量0000n确认MPS在制定了初步的MPS后，进行粗能力平衡，最后提出MPS方案。提供对初步MPS的分析。向负责部门提交初步的MPS及其分析批准MPSnn001物料需求计算(逐级展开)AX(1)C(2)O(2)C201010XO提前期=1提前期=1批量=1批量=1时段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=0现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量40010A提前期=1批量=1时段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=04004004001040040010105400400400400400105101040010208008008001020208008005MPSMRP加工计划采购计划B(1)D(1)E(2)CHEN.039提前期=2批量=400现有量=800时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量毛需求净需求预计库存量1010202080080000020340800400400380360360350350800800800380nCHEN.039提前期=2批量=400现有量=200时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量毛需求净需求预计库存量200B40010A提前期=1批量=1时段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=04004004001040040010105CHEN.039提前期=2批量=400现有量=800时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量毛需求净需求预计库存量800E物料需求计算(逐级展开)AX(1)C(2)O(2)B(1)D(1)E(2)n已知项目A未来1至12周的销售预测为：90、85、80、80、80、80、80、80、80、80、80、80，而其1至12周的实际定单量为：72、100、92、40、64、112、0、8、0、60、0、0；项目A的期初库存为160，其生产提前期为2周；项目A的库存底限不得低于20且每批生产量定为200。试编制项目A的主生产计划初稿，要求分析并计算下列指标：毛需求量、净需求量、预计可用库存量、计划产出量、计划投入量计划的编制作业n物料清单(逐级展开)AX(1)C(2)O(2)B(1)D(1)E(2)试编制项目A的MRP计划初稿，要求分析并计算下列指标：毛需求量、净需求量、预计可用库存量、计划产出量、计划投入量?其XBDCEO提前期为2周;且每批生产采购量定为200？