如何编制年度计划及生产计划 63页

生产计划管理实务2008.8.9n中国企业高管层的误区！！重营销、轻管理重销量、轻质量重客户、轻员工n内部管理（包括生产管理）不重要吗？内部管理营销管理n今日主题！生产计划管理课题简单、范围窄、主题集中n内容介绍一.概述二.计划的前提——生产能力三.年度及短期计划的编制理论简介四.如何编制年度计划五.如何编制短期计划n一概述n为何要编制生产计划?材料供应计划生产技术准备计划利润计划销售计划生产计划动力及设备供应计划劳动工资计划资金计划成本计划划计n一言难尽、细而陈之生产计划的目的：对生产系统（人、机、料、法、环、时间、信息等）全部产业要素做最优化配置，最终是做到本企业可利用资金的最优化利用。解决资金链的问题！！！！！！n周密的计划成就一流企业——丰田汽车编制计划的价值：不断消除浪费，进行永无休止的改进。凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、人力、原料和工作时间的部分，都是浪费。提倡零库存。n定义1.生产计划明确“在什么时间前、按照什么方式（哪些人、哪些设备、哪些方法）、生产出什么产品”的控制性活动。内涵：⑴企业管理首要职能⑵企业内部控制基础n定义2.计划管理按照计划来管理企业的生产经营活动。内涵：⑴过程控制(PDCA循环)计划编制、执行、检查、改进四阶段⑵涉及面广企业生产经营各个方面（包括全部生产要素）n计划分类1.按时间跨度长期生产计划(1-5年)：针对品种的升级换代、生产能力提高、厂区布置调整等具有规划性质的问题；年度生产计划（1年）：确定年度内生产计划指标如品种、产量、质量等，同时安排产品的生产进度；短期生产计划：即生产作业计划，包括月度生产计划、周生产计划和日程生产计划。n计划分类2.按执行单位全厂计划部门计划车间计划班组计划个人计划n年度计划内容1.计划指标品种指标质量指标产量指标2.生产进度n二计划前提—生产能力n提示“三拍干部”的深思！！！n概念企业的生产性固定资产在一定时期内，在正常的技术组织条件下，经过综合平衡后所能生产一定种类产品的产出量。n概念(深入理解)1.指生产性固定资产的能力;2.指综合的生产能力;3.指一定技术组织条件下的生产能力（时效性、相对性）;4.一般以实物量表示n分类设计生产能力有效生产能力n生产能力的计算1、设计生产能力的计算设备组的生产能力=（设备全年有效工作时间（小时）×设备组的设备数量）×设备台时定额2、有效生产能力的计算有效生产能力=设计生产能力×定额完成率×工时利用率×合格品率n综合平衡计算完设备组的生产能力后,要在各设备组综合平衡基础上核定车间生产能力.1.生产系统薄弱环节：应采取措施，增加设备、技术改造以及外购、外协；或通过富余环节支援薄弱环节来提高产量。2.车间产能的综合平衡：各基本生产车间能力平衡；各基本生产车间与辅助生产车间及生产服务部门之间的平衡----接口处理！n木桶原理—短板现象工序2工序1工序3工序4n木桶原理—接缝现象辅助生产车间主生产车间服务部门n生产系统柔性生产系统柔性：就是处理加工对象变化的能力。生产系统柔性直接影响“有效生产能力”n提高柔性的方法：1.产品系列化，从而减少产品的品种数；2.原料通用化，标准化；3.提高设备柔性（通用设备、操作条件可调性）。4.推行成组技术；n三年度及短期生产计划的编制理论（简介）n1、年度计划的三个层次（1）测算总产量及品种指标；（2）测算分品种产量、质量指标；（3）安排产品的出产进度。n2、年度生产计划管理五大步骤⑴确定目标⑵评价当前条件-----现有生产要素⑶预测未来环境与条件⑷确定计划方案⑸实施计划方案n3、滚动式计划的编制方法生产任务中不确定部分所占的比重越来越大，只能靠预测安排计划。而一旦接到订货，交货期又十分紧迫。近年来，企业引进了许多方法，其中滚动式计划法用得比较广泛。n3、滚动式计划的编制方法将计划期分成若干时间间隔(季、月、旬、周、日）所谓滚动间隔期；近期详细具体，以后各期为预安排计划，较为粗略。静态固定计划动态追踪计划n实例（滚动计划示意图）一季度二季度三季度四季度实施计划预安排计划详细具体较细粗些更粗些本季实际完成计划与实际差异计划修正因素差异分析外部条件变化内部条件变化二季度三季度四季度下年一季度实施计划详细具体预安排计划较细粗些更粗些n处理非均匀需求的基本策略⑴　改变库存水平:通过库存调节生产，而维持生产率和工人不变。⑵　改变生产率：使生产率与需求率相匹配。⑶　改变工人数量：在需求量大时多雇工人，在需求量小时裁减工人。n四如何编制年度计划n品种计划收入利润顺序法将生产的多种产品按销售收入和利润排序并将其绘在收入利润图上，分析筛选产品的方法。n品种计划例：新星公司有八种饲料产品，公司对其在2004年销售收入、利润分别进行了分析排序，如下表：表—1销售收入和利润表产品代号ABCDEFGH销售收入12345678利润23165874n品种计划ABGEFDH1234567812345678销售收入大小顺序利润大小顺序1Cn品种计划结论1.左下角应该生产2.右上角应该分析3.对角线上方需要考虑4.对角线下方考虑增加销售量n质量计划当合格品率达到相当高水平时，质量保证成本会骤然上升，此时就是不经济的。使不合格品损失成本与质量保证成本之和构成的总成本最小的合格品率是经济的质量水平点。n质量计划(产品合格率与质量成本的变化关系)产品质量成本产品合格率产品质量成本050100100(元)(元)1000900质量总成本不合格品损失成本质量保证成本n产量计划保本产量——盈亏平衡分析法Q*=F/(P-V)Q*:保本产量F：固定成本V：单位产品变动成本P：单价n固定成本F变动成本QV总成本C总收益Y-+盈利π【知识点】固定成本不随产量的变动而变动；变动成本随产量的变动而变动；单位固定成本随产量的变化而变化；单位变动成本不随产量的变动而变动。0盈亏平衡点即总收益等于总成本时的产量Y，CQ＊Q盈亏平衡点法原理n盈亏平衡点法原理∵（盈利）π=（总收益）Y–（总成本）C=（单价）P×（产量）Q–（固定成本）F–（产量）Q×（单位变动成本）V∴Q=(π+F)/（P–V）当π=0时：Q＊=F/（P–V）即不亏也不盈的产量=Q（P–V）–F盈亏平衡点产量公式有一定目标利润的产量公式n固定成本F变动成本QV总成本C总收益Y-+盈利π0Y，CQ*Q盈亏平衡点法应用Q＞Q＊时盈利；Q＜Q＊时亏损。QQ1.判断盈亏：n盈亏平衡点法应用2.运用基本公式进行产量、价格、成本、盈利决策：Q=(π+F)/（P–V）π=Q（P–V）–FP=（π+F）/Q+VF=Q（P-V）-πV=P-（π+F）/Qn盈亏平衡点法应用3.判断企业经营安全状况：经营安全率S=[（Q–Q＊）/Q]×100%经营安全率%＜10%10%—15%15%—25%25%—30%＞30%经营安全状况危险要警惕不太好较安全安全n盈亏平衡点法应用【例题1】某公司生产A种产品的固定成本为80万元，单位可变成本为1200元，单位产品售价为每件1600元。1)试用盈亏平衡点法确定其产量（或该产品产量至少达到多少企业才不亏损）?2)若该企业要实现目标利润30万元，至少要维持多大的生产规模？此时，该企业经营安全状况如何？n盈亏平衡点法应用解：1）根据盈亏平衡点产量公式：Q＊＝F/（P–V）A产品的盈亏平衡点产量Q＊＝800000/（1600–1200）＝2000（件）所以，达到盈亏平衡时的产量为2000件。2）根据公式Q＝（F+π）/（P–V）当目标利润为30万元时Q＝（800000+300000）/（1600–1200）＝2750（件）经营安全率S=[（Q–Q＊）/Q]×100%=（2750–2000）/2750×100%=27.27%所以，该企业若要实现目标利润30万元，至少要维持2750件生产规模。此时，该企业处于较安全的经营状况。n生产进度计划把全年的有关品种、产量方面的任务进行一个总体部署，在总量平衡后实现结构平衡。n生产进度的安排策略1.追赶策略完全按需求的变化来变动计划的产量2.均衡策略保持每月的产量均匀不变3.折中策略n生产进度计划合理性标准：1.符合客户要求；2.保证完成全年生产任务；3.尽量符合生产均衡性要求，避免时紧时松；4.搞好与其他方面的平衡；5.生产成本最低化；n生产进度计划选择的办法——怎么合适怎么干反复试验法（Thetrial-and-errormethod）又称“试误法”。面对复杂的管理对象，人们很难找到优化的方法来处理，于是通过直觉和经验得出一种方法。将这种方法应用于管理实践，取得经验，对方法作出改进，再用于实践…如此反复。虽然不一定能得到最优解，但是一定可以得到可行的且令人满意的结果。n五如何编制短期(作业)计划n短期（作业）计划的特点安排具体的生产作业日程，确定作业的内容和作业人员，即针对作业人员分配具体工作。n短期（作业）计划的目的1.满足销售部门的业务要求；2.保证交货期和生产数量；3.缩短生产日程；4.合理制定作业人员和设备的工作量，缩小等待工作时间；n生产方式对比个别订货生产型计划生产型订货方式按客户的订单生产按照市场预测计划生产产品规格按客户要求、变化多考虑畅销产品而事先确定生产的反复性相对较小连续性、反复性大生产批量通常较小比较大库存持有原料库存、有时持有半成品库存、基本无成品库存持有原料库存、保有合适的成品库存生产设备使用通用机械备有专用设备的情况较多n新星的生产方式个别订货生产型----主要计划生产型----辅助n饲料产品的生产特点品牌多（主力品牌3个）品种多（80余种）规格型号多（180余种）交货期紧订货批量小产品保质期短最难管理！n建议的生产计划管理方式日计划----全部产品----主要方式周计划----颗粒料----辅助方式使用手段：《生产制令单》n生产计划管理模式的未来？定位：三级计划管理模式1.月计划2.周计划3.日计划操作机制：动态型生产计划管理（日企提出）使用手段：原有的《生产制令单》追加“看板管理”n完成生产任务的保障条件生产指挥系统时效性设备稳定运行、无故障；易损件的安全库存物料安全库存保障人员稳定、操作熟练度n最终总结生产计划管理无定式！！！实践出真知----------JIT虽好但不适合你！自主管理的深思-----方法来自于实践n几点提示1.您制定的计划不仅仅是生产计划;2.用滚动计划法提高计划的弹性;3.计划不单是生产主管和计划职能人员的事n谢谢大家！