销售计划内容销售分析又称销售数据分析主要用于衡量和评估经理 8页

销售计划内容销售分析又称销售数据分析主要用于衡量和 评估经理 销售分析。内容销售分析又称销售数据分析。 主要用于衡量和评估经理人员所制定的计划销售目标与实际销售 之间的关系。 它可以采用销售差异分析和微观销售分析两种方法。 销 售差异分析主要用于分析各个不同的因素对销售绩效的不同作用。 如： 品牌。价格。售后服务。销售策略。主要包括营运资金周转期分析。 销售收入结构分析。销售收入对比分析。成本费用分析。利润分析。 净资产收益率分析等。 中文名 , 销售分析。针对 , 同一市场不同品牌的销售差异分析。又 称 , 销售数据分析。采用 , 销售差异分析微观销售分析方法。 概述。针对同一市场不同品牌产品的销售差异分析。 主要是为企业的销售策略提供建议和参考。针对不同市场的同一 品牌产品的销售差异分析。 主要是为企业的市场策略提供建议和参考。 微观销售分析。主要分析决定未能达到销售额的特定产品。地区等。 销售分析法的不足是没有反应企业相对于竞争者的状况。 它没有能够 剔除掉一般的环境因素对企业经营状况 * 。销售分析可以决定一个 企业或公司的生产方向 。 分析作用。单店货品销售数据分析及作用畅滞销款分析是单店货 品销售数据分析中最简单。 最直观。也是最重要的数据因素之一。畅销款即在一定时间内销 量较大的款式。而滞销款则相反。 是指在一定时间内销量较小的款式。 款式的畅滞销程度主要跟各款式的可支配库存数有关。 比如某款销售 非常好。但当初订货非常少。也无法补的到货。这样在很短的时间内 就销售完了。其总销售数量并不大。那么也不能算是畅销款。因为该 款对店铺的利润贡献率不大。 在畅滞销款的分析上。从时间上一般按每周。每月。每季；从款 式上一般按整体款式和各类别款式来分。 畅滞销款式的分析首先可以 提高订货的审美观和对所操作品牌风格定位的更准确把握。 多次的畅 滞销款分析对订货时对各款式的审美判断能力会大有帮助； 畅滞销款 式的分析对各款式的补货判断会有较大帮助。 在对相同类别的款式的 销售进行对比后。再结合库存。可以判断出需要补货的量。以快速补 货。可以减少因缺货而带来的损失。并能提高单款的利润贡献率；畅 滞销款分析还可以查验陈列。 款式自身销售特点。店铺内相近产品之间的竞争等三个因素所影 响。单款的销售周期除了专业的销售软件以外。 还可通过 Excel 软件。 先选定该款的销售周期内每日销售件数。 再通过插入图表功能。 通过 矩形图或折线图等看出其销售走势。 从而判断其销售生命周期。 单款 销售出现严重下滑主要原因一是天气气温不适合该款销售； 二是销售 生命周期已到。 是一种正常的下滑； 三是新上了一个与之相类似的款 式。并且可能在陈列时更突出一点。 由于消费者的视觉疲劳而更青睐 于新到的款式。 应对措施如果该款库存量较大。我们就应该做出相应对策。如果 是第一种原因。我们不用急。等到最适合天气气温时重点陈列。但应 考虑一下自己的上货时间把握是不是存在一些问题； 如果是第二种原 因。我们应该即时促销。以提高该款的竞争力和该款的库存风险；如 果是第三种情况。 则应考虑把与之竞争的新款撤掉或陈列在较一般的 位置。并检讨自己的上货时间把握。相反。如果根据销售走势判断出 还有一定的销售潜力。 则完全可以分析出该款大概还可以销售多少件。 这样再结合自己的库存量。进行合适的数量快速补货。以减少缺 货损失。营业时间分析一般一个地区的店铺开业和打烊时间都是差不 多的。 但中间的班次安排就可能有所区别。 这就要求我们对每个时间 段对进店人数。试穿人数。 成交票数和金额等进行分析。从而得出哪 些时间段的进店率。 进店试穿率和试穿成交率更高。 再根据这一结果 对员工班次进行调整。 比如上午这些因素数据较低而下班前一小时这 些因素数据较高。 则可考虑改变全天营业时间； 比如某一时间段这些 因素数据非常集中。 则可考虑将最多的员工。精力。促销等集中在这一时间段。通过 准确的数据分析来合理调整工作时间和工作安排。 能有效促进员工工 作激情和销售增长。 对比分析。销售 / 库存对比分析对于品牌公司。 省级代理商或开单一品牌多家店铺的加盟商而言。店铺之间的销 售对比与货品调配能有效提升总仓的物流管理能力以及各店销售水 平和解决库存能力。 我们可以通过某一时间段内所选定的店铺之间的 销售/ 库存对比分析表格来做多店之间的货品销售数据分析管理。对 于销售 / 库存对比。一般店铺的选择是在同一区域内；在款式选择上 一般是上货时间差不多。 顾客分析。 老顾客贡献率分析行销学一个著名的法则叫做 2080 法 则。 在顾客管理理论中是指 20%的顾客完成 80%的销售额。而这其中的 20%的顾客即我们的老顾客。特别是持我们品牌 VIP 卡的顾客。所以 对于老顾客的管理是店铺管理中最重要的项目之一。 由于某些品牌和 店铺对 VIP 卡的办理条件制定不合理。 或因顾客的其他特殊原因。 常 常造成部分发放的 VIP 卡为无效卡。相反。一些顾客虽然经常光顾。 却由于某种原因一直无法达到 VIP 办卡条件。 这对店铺的 VIP 卡客户管理都带来了一定的麻烦。所以老顾客的 贡献率分析就显得尤为重要了。 我们需要对老顾客进行每次的消费登 记和统计。 并对特别重点的老顾客进行消费特点。 消费频率和消费金 额的分析。 这样首先我们可以制定出更合理的 VIP 卡办理条件。 其次 是对老顾客的管理工作就更加准确了。 比如有针对性的对老顾客进行 短信祝福。新货及促销活动 * 。VIP 专属特权。生日及节日礼物等 工作。对老顾客的品牌忠诚度。介绍朋友。 回头频率和再次的购买欲望等都会有较大的提升。 能力分析。通过员工个人销售能力分析。可及时了解和掌握每个 员工的工作能力和工作心态。 以便对症下药。提高个人销售业绩。个人销售业绩分析不论在计 算提成的时候是按个人业绩还是按平均业绩的。 都要对每位员工的销 售业绩进行统计。 个人销售业绩分析包含两个方面。 一个是每月个人 销售业绩。 另一个是分时间段个人销售业绩。 每月个人销售业绩主要 有两个因素构成。 一个是个人的销售能力和工作积极性。 第二个是个 人' 抢生意 ' 的能力。通过每月的个人销售业绩分析。 不仅可以看出个人的销售水平和工作积极性。还可以判断出团队 协作意识。 团结意识和店长的团队协调和管理水平。 分时间段的个人 销售业绩一般是由店长及时性进行统计和比较的。 如某些员工在一段 时间内销售业绩出现异常。 则可能是该员工的心态存在问题。 比方说 是否家中有事。失恋。对公司管理或上月工资不满。与同事发生矛盾 等。店长应即时去了解并帮助其解决。以改变其心态。从而提高该员 工的个人销售业绩。客单价分析客单价即平均单票销售额。 是个人销售业绩和店铺整体销售业绩最重要 * 因素之一。 一般而 言。提高单票的销售件数也就是提高客单价比提高销售票数要容易的 多。 而客单价的研究却往往被人们所忽视。 员工个人的客单价销售水 平主要随着陈列。 服装搭配技术和附加推销技术等因素所影响。 所以 客单价的数据分析和单票销售多件的搭配特点可以判断出员工个人 的附加推销能力以及其服装搭配习惯。 乃至于可以分析出陈列水平以 及订货的货品组合能力。 色彩组合能力。 对于因导购个人能力而产生 的客单价过低。 是更适合一线市场还是二级市场。是更适合南方的一线市场还是 北方的一线市场⋯⋯这样的结果对品牌公司总部或省级代理商的招 商策略制定有着非常重要的意义。 是一个前期的方向性问题。 把最适 合的市场作为重点拓展市场。 对公司总部和终端加盟商的长远扩张和 稳定发展都是非常大的好处。 店铺定位某些品牌公司总部或省级代理 商在招商时过于在乎店铺面积。 认为店铺面积越大越好。 这也是不科 学的。我们应该通过全年的不同面积段店铺的投资回报比分析结果来 确定最适合我们品牌的面积段。 如 60-200 平方。 300-500 平方等。 哪一个面积范围是盈利最大的。 我们在招商的时候就重点放在这个面积范围。 如一些好的意向加盟商 其店铺面积不够我们可以帮助其寻找到达到这个面积范围的店铺。 相 反如果某位加盟商店铺面积超出。 则可以考虑隔开一部分。 以保证加 盟商单店的最高盈利。 从而增强其对公司的信心和忠诚度。 并提高了 终端店铺的质量。 店铺定位的另一个因素就是店铺的形式。 主要有沿 街店铺。百货商场和超市卖场等。 其依据也同样是分类别进行盈利分析对比。使得我们的品牌定位 与店铺的面积和店铺形式定位完全相符。 竞争品牌和周边店铺数据分 析现今的生意已不是关起门来把自己的品牌和店铺做好就可以的。 而 是有着非常激励的竞争的一门生意。 谁能取得竞争的优势。 谁就能抢 得市场份额。所谓知己知彼。百战不殆。只有准确了解竞争品牌和周 边店铺的销售信息。才能针对性的制定对策。以赢得市场竞争优势。 分析方法经常会听到很多企业的管理人员这么些问题： “如何制定有 针对性的区域销售方案。 怎么确定重点市场和非重点市场。如何合理配置我的销售力量和 资源？” 上述现象在国内企业中屡见不鲜。 重要是因为这些企业没有 做出相应的销售预测分析或销售预测方法不当所造成的。 而要解决这 些问题。 就要寻找一个适合自身的销售预测分析方法。 来提高营销策 略的准确。在此。 向大家介绍一下辉瑞公司的销售预测分析方法。有 时。 公司业务要求对许多地区的销售人员和推销活动进行管理。 而每 个地区又有其独特的需要和限制。 我们对兰德公司的德尔菲销售预测 法略加修改。 创造了适合自己公司的销售预测法。用来预测不同资源配置情况 下的不同销售情况。 这一方法在销售人员规模。 结构和资源配置方面 的决策中融入了经理的判断。 结合经理的判断。 该方法能提供适用于 每一市场需要的决策指导方针。 对于在国际市场上竞争的美国公司说。 这一点特别重要。 因为在美国最为适宜的决策在其他公司往往未必尽 然。 使用该方法为地方销售经理开发以个人电脑为基础的决策支持系 统。该方法可用于国际市场。也可用于国内市场。 二。应用的程序与步骤 1。与地区经理面谈。找出他们在各自区 域市场上规划产品的销售和营销策略时最关心的问题。 2。由市场部 人员收集历年累计的信息。 从中找出区域市场上销售人员规模。 销售 产品的开支以及其他变量与销售反应之间存在的明显趋势。 3。市场 部准备一个简短报告。 总结上一步骤中发现的趋势。 并对该该产品和 市场做出简要评价。 4。写下一系列问题。内容可能有。如果对现有 销售和营销变量做哪些改动。预计将会出现何种销售形 势。 与区域经理会面。找出他们认为最需要优先考虑的问题。这些问 题可能很广泛。包括诸如新竞争对手。法规。销售支持等等问题。经 理们也可能集中提出对销售努力进行管理的管理。 例 . 如是否聘用更 多的销售人员。 在广告支持上花费多少费用。 讨论中出现越几冲的问 题就越重要。因此应该鼓励经理们对那些问题详细讨论。 2。使用历 年积累的数据。 对该市场上历年来有成效的销售努力进行描述。 这可 能很容易做到。只需要看一下你公司在销售与覆盖面积。 并规定了各变量不同的资源配置水平。针对每一变量。参考计划 中的资源配置水平。 制定出两到三个资源水平高一些和低一些的配置 方案。 就每一种方案提出问题。 请答题人回答方案在今后三年对销售 将有何种影响。 5。迅速总结答案。并将总结发给经理们。他们阅读 总结后。 再请他们重新回答问卷。 同样。需独立且匿名回答这些问题。 重复这样的过程几次。直到他们的回答达成一致。 6。让经理们回到 自己的工作岗位上去——他们可能开始不耐烦了！ 让你的市场部人员 将历年的累积数据与经理们答案中的意见综合起来。 这显然是应投入资源的地方。如果在提高服务质量的方面比增加 人员数量的效果好。 那么这一情形下的结论就十分清楚了——增加人 员的成本并不合算。 内容仅供参考