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  • 2021-04-17 发布

12月份电器车间管理工作总结

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12 月份电器车间管理工作总结 一、 工作概述 主要是根据生产计划对电器车间进行组织、安排、管理,以达到 按时、按点的完成相关的工作任务。 二、 本月工作内容 保质保量的完成上级安排的各环节的成套协调生产、组装、发货 任务。 三、 本月存在的问题 时间管理中手忙脚乱,很难适应公司的管理要求,只是一味的为 了发货而发货和组织生产, 管理中的职权范围没有明确的界限, 不论 是质保还是生产车间在工作之中什么问题都找我, 在加上公司在管理 问题上的其他要求,使得我疲于奔命,心烦意乱,感觉到了崩溃的边 缘和能力的极限。 也感觉到公司迫切和紧急的改革思路中我无法承受 的工作压力。 近期 ia 开关需改进的问题: ia 五单元托盘与面板的固定螺孔除 第一个孔位正确外,其余三个孔位不对。 lt 、pc 等进线侧板未排地 线孔位。 vc(特别是 v36)的电缆仓内防鼠板不紧骤。 lvc 的加长门 在关闭状态下会轻易打开(安全性不够),另外操作杆无法操作(操 作手柄需减短 110mm). 其他还存在很多技术和生产复杂辅助服务的问题:生产计划、物 料供应等。 四、 本月工作心得 绩效管理,绩效奖金是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工 作能力等方面的考核评估,确定员工的绩效奖金,考核时结合团队, 部门、 公司绩效确定个人绩效奖金: 员工的绩效奖金 =个人绩效奖金 * 部门绩效系数 *公司绩效系数。(或奖金实得额 =基本工资 *40%*目标 完成率),在绩效管理中,绩效目标的设定、绩效档案的记录、绩效 沟通的持续不断进行以及绩效考评, 这些都离不开员工的职位, 时刻 都要以职位说明书作为依据。 职位分析作为绩效管理实施的基础, 不 是游离于绩效管理之外, 在没有对职位进行准确分析之前, 先不要急 者去实施绩效管理,那样会适得其反。 部门经理是绩效管理实施的中坚,起着桥梁的作用,上对公司的 绩效管理体系负责, 下对公司员工的绩效考评和绩效提高负责。 因为 再好的方案也得经过他们有力的执行才能产生效果, 所以他们的角色 定位应该是执行,当然在绩效管理体系的诊断中他们是“议案”提交 人。员工是绩效管理的终端,业界给员工的定位是绩效的主人,他们 是绩效的拥有者,拥有并产生绩效。 目标内容(每项目标包括数量目标、质量目标、时限目标、成本 目标四方面的内容) 公司职员效益工资的评定依据:任务占工资标准的 30%,其中定 额 15%,质量为 15%;效益占工资标准的 50%,其中利润为 40%,创收 为 5%,节约为 5%;管理占工资标准的 20%,其中出勤为 7%,制度执 行情况为 6%,卫生与安全为 2%,纪律为 3%,综合考评 2%。 作业员工的加班费计算(计件制)不发加班费,但可根据实际情 况的需要酌情增加每件产品的工资价格。 固定工资的核定内容:技能 50%;工作的重要性 15%;资历年限 15%;工作环境 10%;学历 10%。浮动工资应得金额:当实际基数≤标 准基数时;浮动工资 =基数单价 * 实际生产基数 当实际基数≥标准基数时; 浮动工资 =基数单价 *(实际基数 - 标准 基数)*生产效率 +基数单价 * 实际基数,其中,生产效率 =实际生产基 数/ (标准基数 - 异常基数) 五、本月建议 1 、对于多面手的培训主要是加强员工自身的技能提高, 员工可以 不经同意使用 15%的工作时间干个人感兴趣的事。 2 、加强绩效工作的分步进行 1、对每个职位制订工作职责表,明 确工作项目。 2、从工作项目,提出关键项目。 3、订出每一工作项目 的绩效标准。 4、制订工作进行要点。 5、例外管理(异常管理)的运 用。6、绩效评估 / 反馈/ 改善 / 激励。谢谢您的支持和鼓励!!! 3 、建立工人七大标准要求 “全、细、 严” :产量、 质量消耗指标; 技术操作标准;事故控制标准;设备维护标准;文明生产标准;限额 领料金额和劳动纪律规定。 4 、实行工作抽样对员工进行工时核定:雇员工作时间百分比,雇 员工作速率;机器利用率 五、 xx 年 01 月份工作计划 1 、 工作的变动导致生产计划性工作加强。 2 、完善车间的工序生产控制点的考核方法和针对增效降能的管理 制度。 2 、 按定单和生产计划调整和组织车间内部的临时性工作和突发 事件。。 3 、 建立岗位责任制和经济责任制,使权力的下放合理化。 4 、 加强与同事之间的团结合作。 5 、 模板 , 内容仅供参考