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- 2021-04-17 发布
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九月份公司工作总结
一、工作概述: 依照国家政策、法律法规和公司的有关规定,按
照公司董事会赋予的职权和公司规定的审计程序对公司各生产部门
(车间) 的生产管理制度和生产消耗等进行监督。 保证生产业务活动
按照适当的授权进行; 保证所有生产数据, 在适当的会计期间及时记
录于适当的账户,使生产部门报表的编制符合会计准则的相关要求;
保证对资产和记录的接触、 处理均经过适当授权; 保证生产部门账面
物资与实存物资核对相符;
二、本月工作内容:
1 、硅胶部生产管理控制制度审计(续 8 月)
2 、低压车间生产管理控制制度审计
3 、公司对外投资业务专项审计(协助)
4 、公司购买资产业务专项审计(协助)
5 、smc制品部生产管理控制制度审计
三、本月存在的问题:
1 、在公司对外投资业务专项审计和公司购买资产业务专项审计中:
公司存在严重制度不健全。购买资产的内部控制制度的相关制度
存在, 如《公司章程》 、《公司债券持有人明细资料保管制度》 、《公
司信息披露制度》 ,但是 《公司购买资产的内部控制制度》 没有建立,
目前在实际的操作运行中都是参照 《深圳证券交易所上市公司内部控
制指引》 。对外投资的内部控制制度的相关制度存在, 如《公司章程》 、
《公司债券持有人明细资料保管制度》、 《公司信息披露制度》,但
是《公司对外投资的内部控制制度》没有建立,目前在实际的操作运
行中都是参照《深圳证券交易所上市公司内部控制指引》。建议公司
尽快结合公司的具体情况进行细化和具体化建立完善 1. 岗位分工与
授权批准制度; 2. 对外投资可行性研究、评估与决策控制; 3. 对外投
资执行控制; 4. 对外投资处置控制; 5. 监督检查等基本制度以及详细
的流程说明。 作为公司的对外投资的内部控制制度, 应该是符合公司
的自身的管理、经营、生产特点的,并反映了公司文化背景的操作性
的控制标准、 控制程序和控制方法, 而不是抽象地缺乏公司自身特征
的专业人事普遍知晓的一般性的管理措施。
2 、在生产部门审计中:
三账两表的检查:设备工量具台账只起清单的作用,没有连续性
和永续性;产品台账只起产品清单的作用,没有连续性和永续性;原
材料消耗台账没有建立。 三账更查不出某台设备的生产工时和利用率,
生产了那些产品?这些产品生产了多少?, 消耗了那些原材料?各消
耗了多少?它们的损耗率和平均损耗率是多少?工资分配如何?定
额调整的依据是什么?等等。
工资核算没有系统分析,如计件工资、计时工资、其他津贴或补
助所占总工资的比例,以及定额调整的依据等。
设备保养没有严格执行,设备点检表过于简单,每台设备都是三
四个点检保养项目或就是一张清洁记录表。
岗位职责说明过于粗略, 没有具体的职责和权限, 责权利不明确,
授权情况没有规范。 人员培训不具体不系统: 没有成文文件或制度规
定,质量指标不具体。生产计划落实与控制制度没有连续性,车间主
管凭经验组织生产,具体表现为如下问题。
生产机能方面的问题有:①生产均衡性差。②生产能力的利用率
低。如硅胶部设备闲置严重,如固体胶6台设备闲置3台,液体3组
闲置1组, 绝缘平板机4台全部停产且设备和模具都有轻微的锈蚀和
灰尘,apg设备5台闲置 2 台。 epdm所有设备处于新产品开发阶
段。smc制品部模压车间共有 18 台设备, 一般情况下使用 8 至 10 台,
设备利用率在 44.44%到 55.55%之间,设备台账及设备工时没有完善,
在设备有效利用率、使用率的统计上还比较模糊。
生产计划职能及工作方面的问题主要表现在:①车间的生产作业
计划不够具体、明确甚至没有计划。②日常作业缺乏计划性。 ③进
度控制与生产调度随意性大。
管理人员对生产管理认识不足,缺乏系统的管理知识,凭经验和
头脑记忆来处理事件, 仅仅停留在为生产而生产, 只注意产品数量上
的质量合格率, 将时间花费在人员调配和生产排班上, 没有充分发挥
出管理者的领导和示范作用。 如在培训方面大部分都是靠师傅带徒弟
的方式或靠自己平时摸索,积累经验来了解、感悟。经验是很重要,
但是经验毕竟不系统, 存在一些盲区, 所以必须经过系统的理论培训
和沉淀来提高管理水平,使管理工作由自发上升到自觉的层次。
四、本月工作心得:
1 、一个好的制度和规范,应该得到很好的执行并推广,但是在实
际的操作中并不存在如此的现象。
2 、心得
随着公司近期改革的深入,我本来只打算尽力完成自己的审计计
划,但随着审计的进程,很多事情越来越让我感到困惑。接单生产型
企业和部门必须要有优异的执行能力, 加上盯紧成本, 才能立于不败
之地。 正如一个成功企业初期 30%靠战略,40%靠执行力,30%靠运气,
[]
2. 公司的企业文化有没有形成凝聚力?现在公司请假的人特别多,
不论是什么样的借口都有, 特别是近期在车间或部门再也看不到: 当
你下班时谁会留在公司?当部门主管或车间主任不在时谁会等在机
器的旁边?当发货很晚时, 谁还会等到设备上车、 拉走后才离开?当
工作较忙时,谁会安排好晚间的工作才离开?不论是物料还是计划,
不论是主管还是班长,谁会为第二天的工作有一个初步的核查和准
备?
3. 他们到底懂不懂,自己该做些什么?该为下属提供什么资源?
冲突和绩效在管理上是一种什么样的关系,一个公司完全没有冲突,
表明这个公司工作没有什么绩效,因为没有人敢讲话,一言堂。抱怨
是第二次表现的机会, 因为抱怨就是投诉, 投诉就是第二次表现的机
会,谁重视这第二次表现的机会?反而靠基层人员与服务协助部门发
生武力冲突。导致下属身心疲惫。
4. 在培训上注重一把抓,不注重培训的成本和效果,在提高生产
力的技能没有起到什么作用, 现场管理及物料管理还是那么混乱, 计
划还是抓不住重点,加班不注重物料和技术支持的完备情况。
5. 工作指令注重形式不注重思想和效果。发掘和发现问题,有几
个会对这个问题寻找对策, 会对自己做的决策或方法有一个应证。 是
不是在紧急状况下随便使用上一任的结果而将职责推在上一任的身
上。
6. 审计建议很少受到重视和改善。也许任何人都明白症结所在,
而没有系统的解决方法,甚至处处推委,搪塞,总认为这种建议在目
前不能实施, 好象只有让老板看见自己的下属在车间干活才能消除自
己的危机感,也只有车间随时都在加班才能展现蓬勃生机。
3 、建议
据所掌握的各种信息及分析结论,针对公司模压制品多而杂的状
况和装配式的生产方式,经过研究,我提出了如下改进建议:
(1)建议有关人员对各类产品进行合理的分类。 统计近三年的每
月的发货记录, 分析产品发货的频率和数量来控制每月的生产计划和
库存计划。以发货的次数和数量的多少来划分 abc。
(2)对各类产品年度生产计划编制方法的建议:
①年度生产计划以年销售计划(参考上年的出货统计和近三年
发货频率)及产成品的库存情况为依据。
②编制具体明确的年度生产作业计划, 分季分月安排生产任务,
各月生产任务的安排,应针对不同类别的产品采取不同的编制方法。
(3)编制月份生产作业计划应据上月的实际完成情况和本月的
临时任务及库存增减情况进行修正从而确定本月的出产量, 并据此确
定月硫化量,进而据全月的生产任务规定各种产品每天的生产进度。
(4)建议在车间月生产作业计划编制出来后, 进一步具体分解为
各台设备在更短时期内的作业任务。
(5)实行详细作业记录制度, 把作业记录的累计和生产作业计划
的进度要求加以比较,据差异进行生产调度。
(6)装配计划管理 : 包括现实月度、三日滚动和当日装配计划的
编制和调整 ; 总成三日滚动、当日装配计划下达、执行和计划 []
(7)装配工艺管理 : 包括装配生产的各个工序、装配的零部件、
装配时间等的管理,以及装配工艺改进和技术资料的沉淀。
(8)物料配送管理 : 根据总成当日装配计划合理配送各个工序时
段的物料,并提供物料消耗情况及配送批次跟踪。
(9)质量在线管理 : 根据质量标准,对所采集的数据和异常现象
进行判断、现场记录、报告、解决。
(10)设备维护管理 : 装配车间设备运行和维修记录管理 ; 包括设
备故障信息、 设备例行检修项目和设备的定期例行检修 ( 维护、 保养、
点检和润滑
内容仅供参考