2021——2025年某工业经济区“十四五”规划基本思路及重大事项范文和“十四五”初步规划方案合编 12页

‎2021——2025年某工业经济区“十四五”规划基本思路及重大事项范文和“十四五”初步规划方案合编 ‎2021——2025年某工业经济区“十四五”规划基本思路及重大事项2790字范文 一、“十三五”期间特色亮点 综合实力显著增强。2018年实现规上工业开票销售647亿元，完成公共财政预算收入8.29亿，分别是“十二五”末的5倍，3.3倍。截至2018年底，园区五星级企业4家，相比“十二五末”净增4家，江苏德龙镍业公司2018年开票销售额超600亿元，已成为盐城市第一大企业，园区创成市“5A”级园区，主要指标始终保持高速、高位、高质量增长的良好态势，实现总量、增幅、质效全面提升。‎ 招商引资成绩突出。‎ ‎“十三五”以来，我区对原有的合金新材料产业、循环经济产业、新材料产业进行了拉长延伸，转型升级，培育壮大，在此基础上又对园区产业进行了优化提升，新发展不锈钢（含钢铁、高端智能装备、金属新材料、风电装备等产业）、新能源两大主导产业，产业特色更加明显。三年来共招引实施项目34个，其中10亿元以上重特大项目7个，分别是总投资10亿元的天能海工重型装备项目、总投资38.7亿元的德力2550mm高合金钢带卷项目、总投资22.5亿元的巨合高合金钢材料压延项目、总投资11亿元的库纳新型环保铝材及系统门窗项目、总投资50亿元的年产660万吨极薄板、总投资10亿元的耐火材料项目、总投资80亿元的金田高档环保再生纸项目，其中总投资的55亿元的盐城德龙高合金钢项目已被列入省重大项目。‎ 转型升级成效明显。现代产业体系基本形成，战略性新兴产业实现规模扩张，传统产业实现提质增效，加快科技创新平台建设，推动德龙公司与山东大学、盐城工学院开展高端金属材料、无机纤维应用等方面深度合作，建设博士生工作站，加快推进园区与东北大学合作，新建金属新材料研究院，新增国家级高新技术企业1家，省级工程技术中心2家，市级工程技术中心5家，2019年新申报国家高新技术企业6家。‎ 载体平台层次提升。“十三五”来，我区陆续投入资金5个多亿，新建了22.5公里高等级黑色道路及配套工程，园区“三横四纵”路网已全面打通，重点打造了金属新材料和高端智能制造2个产业片区，各建成20万平方米标准厂房，总投资3.8亿元的浦港、陈北等2个污水处理厂一期工程启动实施，进一步增强了园区重大项目落户承载力。创立全县第一个产业基金，规模达10亿元，吸引高端制造业项目落户，经过近一年的摸索实践，成功引进总投资50亿元的瑟派斯冷轧薄板、总投资10亿元的库纳新型铝制品、总投资10亿元的龙尚重工机械设备制造等6个重大项目，产业基金孵化功能得到充分激发。‎ 二、“十四五”发展基本思路 ‎1、强化港口联动发展，迈上沿海开放开发新征程。‎ 坚持开放发展理念，牢牢抓住沿海发展历史机遇，积极策应市委提出的打造滨响一体化的国家级钢铁基地的号召，全面对接“滨海港园区一体化发展”战略，着力聚焦园区主导产业，建设与产业发展相匹配的基础设施、研发机构等，打造具有竞争力的千亿级特色产业集群。‎ ‎2、突破重大项目建设，构筑临港产业发展新体系。积极抢抓省内产业转移和“一带一路”战略机遇，主动承接韩国、东盟和苏南重大项目和产业转移，构筑新型临港产业体系，打造沿海开发升级版。‎ 做强沿海经济发展龙头。以大项目支撑沿海大发展，大力引进大进大出的沿海重大产业项目，加快推进沿海重大项目建设，壮大不锈钢（含钢铁、高端智能装备、金属新材料、风电装备等产业）、新能源等主导产业。以大型不锈钢新材料产业突破沿海大发展，依托金属材料产业园，打造沿海发展的新引擎。以大合作赢得沿海大发展，打好特色牌、资源牌，充分发挥港口、岸线、土地等战略资源优势，深化与央企、国企、大型民企的战略合作，2025年力争经济总量在“十三五”基础上实现翻一番，使沿海开发成为推进某实现“北抬头”和苏北崛起的龙头。‎ 推进新兴产业规模化发展。重点打造新材料、高端智能装备制造两大优势产业，延伸上下游配套，形成完成的产业链。至2025年，金属新材料工业总产值达到2000亿元以上，完成由优势产业向支柱产业的转变。高端智能装备制造工业总产值达到200‎ 亿元以上。两大产业工业总产值占全县工业总产值的比重超过80%。金属新材料领域，主要发展高性能、差别化和功能化的先进合金材料，通过向下游特种钢铁、先进镍铁、钛铁合金冶炼、不锈钢制品加工延伸，拉伸合金冶炼和不锈钢产业链条，建设全国知名的金属新材料和不锈钢产业基地。结合现有机械和高端智能装备制造装备产业，条件适宜时向先进制造基础零部件用钢、高性能海工钢、新型高强韧汽车钢，轨道交通钢、新一代功能复合化建筑用钢等先进钢铁材料延伸；以及高性能铝合金、镁钛合金等先进有色金属材料延伸。并积极拓展建筑新材料、稀土材料和石墨烯材料等领域，充分发挥现有基础优势，全力加大选择性瞄准式招商引资的力度，使现有的产业努力向产业链后端延伸、向高附加值方向发展、向市场需求旺盛的领域发展，建设全产业链格局和金属新材料产业基地。高端智能装备制造产业以库纳实业为龙头，紧紧围绕汽车轻量化产业方向，加大关链配套项目招引，争创奔驰、宝马汽车指定供应商，着力建成铝棒材供应、铝制品制造和贸易集散“三大基地”。‎ 促进传统产业高端化发展。通过提升设施装备、推动两化融合、打造智慧企业，逐步实现再生纸、风电装备两大传统产业的升级改造。至2025年，传统产业工业总产值达到200亿元左右。再生纸领域要实现产业集聚发展，发挥规模优势。以金田纸业为龙头，加强与国外废纸供应公司的合作，形成以再生纸业生产、污水处理、热能热电为一体的产业链，打造江苏最大的再生造纸产业基地。风电装备领域，围绕风机叶片、大型法兰、管筒管桩制造、大型海工模块等风电制造业招引项目，目标产值超100亿，打造成江苏最大的风电装备特色产业基地。‎ ‎3、提升载体配套功能，建成国家级经济新园区。充分发挥园区载体的资源承接、功能支撑和项目高地的重要作用，坚持特色化发展、差别化竞争，打造更多与沿海发展相适应的载体平台。‎ 完善基础设施支撑。严格按照园区产业规划、布局规划、基础设施规划，进一步完善园区污水处理、供热供气、绿化美化等重点基础设施配套工程建设，提升园区整体形象。‎ 打造特色产业聚集区。以两个特色“区中园”为基础，聚合全县优质资源投向园区，支持园区发展各类融资平台，积极申报PPP项目，提高园区集聚要素和承载项目的能力。支持园区向上争取政策和资源，以大政策吸引更多的大项目落户沿海。‎ 推进园区提档升级。建成国家一类开放口岸、国家级保税区、物流园区和保税仓库，创建国家级公共服务平台和企业研发中心，建成省级经济园区，争创国家级开发园区。‎ 三、拟纳入国家、省、市“十四五”规划的重要事项、重点工程、重大项目。‎ 重要事项：灌河拦门沙治理，对灌河入海口进行深度清理，打通5万吨级航道。‎ 重要工程：沿海铁路支线，某港至滨海港铁路货运建设。‎ 重大项目：‎ 一是总投资80亿元，年产70万吨瓦楞纸、124万吨箱板纸、50万吨灰板纸、6万吨纱管纸的江苏金田纸业高档环保再生纸项目，二是总投资10亿元，年产800套冶金及非标设备的龙尚重工项目，三是总投资46亿元，年产136万吨高品质不锈钢连铸坯的德龙与宝丰合作项目。‎ ‎2020年“十四五”初步规划方案3640字文稿 ‎　　今年是“十三五”规划收官之年，我国经济将逐步进入高质量发展的新阶段。各地区机遇与挑战并存，发展的压力和面临的问题比以往任何时候更加复杂多变。特别是今年受疫情影响各种问题和矛盾叠加，国际环境、国内经济形势不确定性因素增加，经济转型的阵痛与新动能培育的困惑交织在一起。城投公司如何趋利避害、顺势而为，这就迫切需要有一部纲领性的文件来指导城投公司发展。“十四五”规划可以帮助城投公司实现战略发展目标，提升服务城市发展水平，推动产业转型升级。针对城投公司如何做好“十四五”规划编制工作，本指南提出了一些简单的方法，不足之处请业内专家批评指正。‎ ‎　　1、认识“五年规划”‎ ‎　　国家层面“五年规划”是指“中华人民共和国国民经济和社会发展五年规划纲要”。“五年规划”是国民经济计划的重要部分，主要是对国家重大建设项目、生产力分布和国民经济重要比例关系等作出规划，为国民经济发展远景规定目标和方向。‎ ‎　　“五年规划”还有更丰富的内涵。从国家到地方，“五年规划”呈现出“国家级-省级-地市级-区县级”自上而下的四个层级;从横向看，每个层级除了五年总体规划纲要以外，还有针对行业的五年专项规划，如城市园林规划、城市地下空间规划等。除政府外，许多事业单位、国有企业、部分大型民营企业也纷纷制定“五年规划”。‎ ‎　　首先，制定“五年规划”符合城投的属性诉求。城投作为一类特殊国企，受到国家宏观政策和区域经济社会发展的深刻影响，“五年规划”作为国家和区域经济社会发展的纲领性文件，在规划期内对城投行业相关的产业发展、国资国企改革、基础设施和公共服务建设规划等起着引导和制约作用，制定与上位规划相匹配的“五年规划”，有利于城投找准发展方向。‎ ‎　　其次，制定“五年规划”是城投作为企业发展的内在要求。在当前错综复杂的内外部环境下，没有规划引领而力求保持稳健发展已然成为空谈。城投通过制定“五年规划”，系统研判未来将面临的发展趋势，制定明确的总体发展战略、业务发展战略和职能战略，并匹配详细的行动规划和计划，可以指导企业抓住机遇、规避风险、提升效益和实现更好发展。‎ ‎　　城投的“五年规划”主要包括总结回顾、环境分析、战略制定、战略规划、规划保障措施等。‎ ‎　　总结回顾主要是明确取得成就和存在的主要问题;‎ ‎　　环境分析包括PEST分析、行业环境分析、内部资源与能力分析等;‎ ‎　　战略制定包括总体战略、职能战略和业务战略、子公司战略;‎ ‎　　战略规划包括目标规划、时间规划、项目规划等;‎ ‎　　保障措施包括内部组织保障和外部政策及资源保障。‎ ‎　　二、“W W H”规划编制思路 ‎　　城投“五年规划”编制的核心思路简单归纳为：我是谁?我要到哪里去?我如何去?Who am I?Where am I going?How do I get there?简称为“WWH规划编制思路”。‎ ‎　　“我是谁”简单说就是要充分认识并解剖作为城投企业的我，找出我存在的问题，发现我的优势、我的短板，找准确我的定位等。‎ ‎　　针对“我是谁”，我们要用好分析工具，找出我的优势和长处、瓶颈和短板，设定出我的愿景和目标，实事求是地将企业画像描绘出来。‎ ‎　　“我要到哪里去”简单说就是城投公司结合市委、市政府、国资委的战略意图以及国资国企改革的方向，结合自身的资源禀赋和优劣势，定下我的目标和方向。‎ ‎　　针对“我要到哪里去”，我们要建立起1+N的总体目标体系。首先我们要确定最核心的战略大目标“1”，围绕战略大目标“1”的实现，找出“N”个阶段性的目标和要解决的问题，最后形成战略规划总体目标和阶段性需要解决问题的关键因素清单。‎ ‎　　“我如何去”即是我的经营模式，我的管控模式，我的激励机制，也就是为了实现战略目标我的战术、我的打法。‎ ‎　　未来五年的变化会越来越快，诸如“黑天鹅、灰犀牛事件”都有可能发生，产生变化的不确定因素会很多，因此为了应对各种挑战和变化，我们用何种方式方法把“我如何去”这个阶段的事情做好非常关键，也就是城投战略规划的制定显得非常重要。‎ ‎　　三、城投“五年规划”基本编制方法 ‎　　孙子兵法讲究知己知彼、百战不殆，城投的决策管理者不了解城投的本身，就不能做到扬长避短。要了解城投对其进行分析必不可少。分析过程必须建立在充分、扎实的企业内外部调研基础之上，用事实说话，用数据说话。外部研究的重点主要包括趋势、区域、产业、市场、竞争对手、对标企业等。内部调研究查涵盖业务、组织管理、人员、财务、资源等各个方面。通常可采用的方式包括资料研究、内外部访谈、实地走访和问卷统计、战略研讨等。通过全面深入的调查研究，不断梳理信息，层层抽丝剥茧，为制定战略奠定基础。‎ ‎　　武功厉不厉害看马步站得稳不稳;汽车是否跑得快，要看底盘稳不稳;企业是否能够制定好的发展战略目标要看定位准不准。不同定位的企业，战略目标设定不同。一般而言，城投企业的战略定位有三类：一是定位为公益类国企，为社会提供公共产品和公共服务为主营业务，这类企业以如何实现社会效益最大化为目标;二是定位为商业类国企，这类企业要考虑如何提升经营管理水平，创造营业收入，实现国有资本保值增值目标;三是定位区域开发或者行业类企业，为实现特定目标而存在。现实当中，很多城投公司有着多重定位，我们要具体问题具体分析，根据不同的核心定位，选择战略规划的方向也不同。‎ ‎　　编制规划要善于运用各种分析工具。在实践中我们如何做到专业的战略分析与规划?这就要求我们择优选择专业工具和模型，帮助我们更好地制定战略。这些工具和模型通常有波特五力竞争模型、SWOT分析模型、PEST分析、SPACE矩阵模型、波士顿矩阵、卓越绩效评价体系等。‎ ‎　　在编制战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threats)。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方;并让企业的战略变得明朗。‎ ‎　　编制规划要有逻辑思维和战略思考，不能拍脑袋、想一出是一出。企业的内外部发展环境共同影响着企业发展战略，我们首先要看城投公司的外部环境，包括宏观、区域、产业、资金等维度，其中核心在于产业，我们要分析企业机会、看核心要素;其次看内部环境，包括我们企业的发展历程、企业拥有的资源与能力、制约企业发展的因素等，核心是分析自身的条件，看清自身的资源和能力。结合内外部环境，抓住企业的核心能力，从而明确经营哲学、战略定位、方向、目标、模式，再进一步制定业务规划、管理保障等。‎ ‎　　要编制高质量“十四五”规划，必须充分体现规划的高度、宽度、亮度和精度。要做到政策匹配、语言规范、层次清晰、言之有物，要具有创新开放的理念，规划文本要体现前瞻性、规范性、系统性、层次性和操作性。编制过程要以“产业为本、战略为势、创新为魂、金融为器”为原则，做到规划成果既要接地气，又要有前瞻性，既要准确把握政策又要体现先进性和实操性。‎ ‎　　城投集团本部与子公司在“十四五”规划目标、文稿编写、产业发展、国资国企改革目标、防范化解重大风险、技术创新等具体规划方面要相互衔接，确保集团本部与子公司参数及目标相一致，保持高度融合。这一步可以在本部规划大致框架思路出来后，再对本部和子公司间差异点进行调整。各子公司先期基于城投本部战略和中心任务上，牢牢抓住本企业存在的主要问题、主要矛盾和企业核心需求，重点围绕本企业战略目标，如何发挥企业优势，聚焦企业内部资源和力量，差异化编制子公司规划。‎ ‎　　基于前期做的各项战略研究、分析判断，要重点对其进行成果转化，最终形成企业发展战略规划。规划的最终成果是清晰完整的一套体系。发展规划首先依据城投集团本部的使命自上而下逐层展开，子公司服务于本部的发展内容和方向，从城投本部分解至子公司的规划通常分别是：事业规划(使命愿景、定位、目标)、竞争规划(产业布局、发展路径、行动计划)、职能规划(各项职能的配套，人财物信息等资源支持，战略分解实施等)。在城投本部使命愿景之下，也可以按照横向划分为业务规划、资本规划、组织与人才规划等。实际编制过程中要根据调研情况不断总结、调整、提升，才能做到规划不成为空中楼阁、半途而废。‎ ‎　　规划编制过程中要根据实际情况预留自我调整机制，避免出现因政策变化导致无法落地的情况。“五年规划”能否落地取决于三个要素：量化的目标体系、清晰的实施路径、强力的推动执行。具体来说，目标体系要与公司的预算体系、员工的绩效考核相结合起来;实施路径要将目标细分到业务和项目、细化到时间表、落实到责任人;推动执行需要从上到下的高度重视和赏罚分明的制度保障。‎ ‎　　国家从“十五”规划开始，发现了规划落地过程中的一些问题，开始对规划进行中期评估，即在第三年开展评估工作，评估内容包括目标实现情况、任务推进情况、重大项目进展情况等。城投公司可以根据实际情况建立“五年规划”中期评估机制，还可以因地制宜采取一年一评估、内外部评估相结合的方式，及时发现规划存在的问题并进行纠偏。‎ ‎　　好的“五年规划”，既是城投公司实现五年发展目标的指南，也是激励员工发挥主观能动性为企业目标而努力奋斗的制度保障。‎