销售团队工作总结2020范文 6页

销售团队工作总结 2020 范文 根据《 XX集团团队建设年指引》、 《XX建设年活动实施计划》文 件要求， 以及公司集团总部正处在资源整合与组织管理梳理关键时期 的大背景下， 结合销售五部实际情况， 营销队伍的团队建设工作势在 必行。 企业基于先进文化理念打造企业团队， 有助于凝聚尽职尽责的 人才。 从当前销售五部营销团队建设的现况来看， 团队建设属于起步 阶段， 但已经在实施强化管理。 为了建设一支特别能战斗的营销队伍， 把员工的思想统一到适应整个公司营销政策、 财务政策、 人事政策等 上面来，以信任、了解、亲情为纽带，凝聚人气。应从以下几个方面 入手： 组建一支全新的、具有全面组织能力的领导班子，积极开展标杆 企业和销售标兵学习交流活动，做好周例会、月总结大会部署工作， 做好医院部、 ___ 及综合办公室全员绩效计划、宣传和推动工作。 团队目标与团队文化建设是团队建设的两大基石。优秀的团队文 化是成功的基础。 利用报纸、 例会等宣传途径对营销人员宣贯企业发 展、整合机制要求、解读华润文化，推行职位体系建设理念。 区域营销团队的建设和管理是最基础的业务工作，是决定区域市 场营销成效好坏的关键因素。 因此， 区域营销主管要善于整合人力资 源，能够知人善任，重视并强化团队的系统化建设与管理，用训练有 素的理念和方式来培养员工持续创业的敬业精神， 加强系统化的区域 团队建设，创造性 地开展组建队伍、系统培训、人员配置、制定规则、建立共识等 工作。加强营销团队内部规章制度、工作流程建设，引导团队成员彼 此协作， 更高效地做好营销各个环节工作， 从而保证高效的团队执行 力。把建立共识放在团队建设阶段的首要地位，建设共同的理念、信 念、精神和目标， 这是营销团队的魂魄，激发区域营销团队成员的使 命感、责任感，增强营销团队的凝聚力和感召力。 为稳定区域营销团队，区域营销主管应该对团队成员日常工作表 现进行公平、 合理的评估， 严格执行目标管理、 费用管理、 报表管理、 例会管理、汇报管理等，建立包括直接下级、同级甚至客户的评估意 见在内的、 客观公正的、 可量化的绩效考核指标体系。 根据考评结果， 及时对团队成员进行奖励与惩处， 营造奖惩分明、 优胜劣汰的团队组 织氛围，确保营销团队旺盛的战斗力。 销售五部此次团队计划通过加强营销团队建设与管理，从资源配 置上、 制度上、 企业文化上以及团队领导艺术和目标管理层面上来制 定有效的措施，保持良好的工作状态，从而达到管理得人心，管理鼓 士气，管理出业绩。 团队，即是介于组织与团体之间目前最流行的一种合作方式。其 精髓是沟通、分工、合作、共同进步，以形成一个目标明确、有战斗 力的团队。 由于中国市场各个行业的不断整合， 行业前列的集团公司 在全国各地都建立销售分公司和营销中心， 这驻外销售队伍的建设和 管理成了大家都关注的问题。 目前，由于营销工作的特殊性和驻外销售队伍的团队建设没有很 好地执行，区域市场内的业务工作，还是停留在“单打独斗”的层面 上，团队合作失去了意义，甚至出现的 1+1 领导 无论怎样，任何组织模式都需要以领导核心。领导与被领导之间 的区别是领导可以创造一个良好的工作环境， 带领大家走向成功。 在 营销团队的领导核心选择上要求更严格， 因为团队核心的工作和领导 风格将决定团队建设的方向。另外，在营销团队的管理中，很多是体 现合作协调的管理， 而不是行政管理。 所以营销团队 ___需要良好的 协调管理能力、业务能力、团队建设意识。在实际工作中，有很多业 绩突出的业务经理，每天不停地忙碌，业绩可能上来了，但其手下对 工作不知如何开展， 甚至把完成销售报表当作主要工作， 这样团队的 力量就没得到发挥。 当该领导调动时， 团队里很难找到合适的顶替者。 另外有一种情况， 区域经理每天忙于各种总部的报表和会议， 很少参 与业务工作， 对下属的工作也没有很好的指导和监督， 团队的建设没 有得到执行。究竟营销团队核心该如何进行团队建设呢 ?我认为可以 从如下 3 个方面入手： 很明显，公司任命的区域市场负责人就是团队的领导核心。任命 的依据是这个人的历史业绩， 也可以理解为他的业务能力。 有了业绩 和能力， 下一步就是把业绩与能力升华为威信。 把你的工作经验传授 给你的手下，尤其时那些业务新手。假如你的手下把你当作教练，他 没有理由不尊重和接受你的指导。 销售工作客户对业务员的抱怨是常 常遇到的，这可能是工作做得不到位，或者是客户无理取闹。这时是 你树立威信的好时机，去承担你手下可以原谅的失误和客户的抱怨。 可在实际工作中， 就有很多区域负责人在接到客户的抱怨时， 不加思 考地顺着客户的抱怨来责怪自己的手下。 这是非常失误的。 在工作中 承担更多的责任，有利于你树立威信。 对于沟通的力量，是不容置疑的。有意见、有矛盾，不说出来会 积怨 ; 出现问题相互推诿，可能出现更大的问题，这些都是沟通不够 的表现。 我一直都相信解决问题的办法肯定存在， 假如大家有充分的 沟通合作。 为什么会出现沟通障碍呢 ?我认为有如下几个方面的原因： A 、领导核心官僚化，做事武断，认为自己总是对的。这种情况一 般出现在业务能力比较强的领导核心身上。具体表现是团队成员对 ___的称呼上， 假如只有 5 个人的团队， 成员对领导的称呼是什么 “经 理”、“主任” 之类的。 我敢肯定这个团队的沟通不是很顺畅， 称 “领 导”、 “老大”次之，最好就是互相称姓名。我这里有一个大家都熟 悉的例子，“联想”公司老总杨元庆，为了更好地与“联想”的员工 沟通，要求每一个员工不要称呼他老总，统一叫他的名字“元庆”。 可想而知“联想”的沟通会怎样顺畅。当然，我并不是要求每一个团 队都必须这样， 可以根据你公司的企业文化和工作方式来决定这称呼。 B 、建立沟通平台，一般销售工作有很多的例会，可以通过这种会 议来进行很好的沟通。 本人建议在销售会议中不仅仅是寻找市场出现 的问题，还要多一些表扬与肯定的声音。另外，还可以每月约定时间 来单独交流。听听团队成员的想法。 C 、多一些集体活动，很多外企在这方面做得很好。一方面可以加 强员工的归属感， 另一方面可以加深相互间的了解。 这也是团队文化 建设的一个重要内容。 在营销行业里流行着这么一句话 ; 只有优秀的团队， 没有优秀的个 人。而我的理解是：优秀的团队里，每个一人都优秀。经过 20 多年 的市场经济， 很多行业都进入了相对的品牌消费时代， 也就是说营销 工作主要是在终端市场的精耕细作——勤。 在大的营销规划方面都有 公司总部营销高层的工作指引。这也是营销由“营销英雄”时代进入 “制度模式”时代的标志。 在这种情况下，团队领导的日常工作就是 对区域市场的销售任务进行规划、指导、监督。但要发挥团队每一个 成员的潜力体现到团队合作的高度， 是一件不容易的事情。 一般来说， 区域细分操作、 分品类是目前比较流行的两种分工模式。 但这不能发 挥个人的特点，最好的方式就是“纵横分工”，即是在区域细分、分 品类的基础上，根据个人的业务特长而进行跨区域、跨品类合作。比 如现场促销活动、客户人员培训、销售数据等。这就需要团队领导了 解队员的特长，协调好队员的工作，以充分各自的才能。 模板 , 内容仅供参考