计划与目标分解范文 18页

计划与目标分解范文 目标分解与行动计划 目标分解的过程就是“量化”目标的过程，将业务计划分解成可 衡量的前线具体目标，让前线人员知道具体数字而非百分比。 一、目标分解的工具 1 个流程， 2 个工具 目标分解计划表、执行计划表、分解流程 二、有效的目标 什么才是一个有效的目标 一个有效的目标必须符合 SMART原则 SPECIFICE: 具体的 －－帮助团队理解公司对他们的具体期望 定义：能分解到具体的产品、渠道、人员等 需要：熟悉市场知识和团队的良好沟通 MEASURABLE:可量化的（数字化、指标化） －－帮助跟踪个人和 团队的表现 定义：可从 ASDOS+/BUDDY/业绩板 / 跟线本上获得 需要：有真实的记录 ACHIEVABLE:能够实现的 －－帮助提高挑战难度并给予适当激励 定义：目标是过去平均数 +潜力 需要：理解 CR的能力和每条路线的市场状况 RESULT-ORIENTED:注重结果的 －－帮助把公司的活动转化为市 场的可执行项目 定义：与公司计划互相关联 需要：清楚最新的公司活动计划或项目 TIME-LIMITED: 有时间限制的 －－帮助避免工作拖延 定义：明确的时间限制 需要：和团队达成一致 三、月度目标分解流程 每月 20 号前： 1 、讨论本实际完成情况并分析机会点 2 、讨论下月机会制定下月目标 3 、一起完成 TDS的目标分解方案 每月 28 号前 4 、讨论本月实际完成情况并分析机会点 5 、讨论下月机会制定下月目标 6 、一起确认 CR的执行计划及方案 每月 31 号前 7 、完成执行计划数 8 、在业绩板上填写下月目标计划 四、无效目标的例子 一定要提高拜访量 要让员工开始积极起来了 把团队建设好 尽自已最大的努力达成本月目标 争取让问题员工有较大的改善 培养几个 TOP sales 口头禅式的目标，模糊、没有量化，让人不知到底该如何操作 五、个人目标分解法： 1 、梯度分解法 出单量＝拜访量 X签单率 拜访量＝电话量 X约访率 电话量＝资料量 X电话有效率 销售额、回款、新客户、潜在客户、准客户维护 2 、剥洋葱法 出单量、月、周、日 拜访量、月、周、日 电话量、月、周、日 年度目标、季度目标、月度目标、每周目标、每日目标、早上、 下午、晚上目标 六、目标修正法则： 目标的修正应该是修正达成目标的计划，而不是修正目标。如果 修改目标成了习惯，你将可能一事无成。 如果修正计划还无法达成，你可以修正目标达成的时间。 如果你以修正还不能达成目标，你可以修正目标的量。 面对新目标，切勿再重复以上循环，永远只重复修正计划。目标 写在水泥上，计划写在沙滩上。 切记，目标的修正必须在通过不懈 努力之后。 七、目标分解与行动计划案例分析 ◆企业 CEO协助下属理清关键价值链，可令其看清： 1 、客户是怎么来的； 2 、影响客户签约的关键要素； 3 、如何订立清晰的行动目标； 4 、如何改善行动达致目标。 让我们以保险业务员的案例来说明成果导向教练模式（以下数据 经过处理）： 表现目标： 1 年内成为保险 MDRT成员 （MillionDollarRoundTable 美国百万圆桌协会） 即是目标为用一年的时间完成 100 万美元的保费 为了计算方面，我们来使用一个通用公式：通用公式：保险费 =客户 数量×平均保险费。 假设（ 1）：平均保险费 =2000美元，则需要与 500 个客户签约要 成功签约，保险业务员要做些什么呢？ “签约”来完成销售签约的 面谈约见通常，业务员通过“打电话”。 历史数据： 签约（1 个,10%)面谈（10 个,50%）约见（ 20 个,10%） 打电话（ 200 个）如果要在一年内与 500 个客户签约，那么： 每周目标： 500/50=10 个，每天目标： 10/5=2 个/ 天 每天的目标是： 签约（1 个,10%)面谈（10 个,50%）约见 （20 个,10%） 打电话（ 200 个） 假设（ 3）：签约（ 1 个, ↑20%)面谈（ 5 个,50%）约见（ 10 个, ↑ 20%）打电话（ 50 个）按照假设（ 3），这位保险业务员看到了可行 性，于是，就根据假设（ 3）订立了：每天的行动目标是：打 50 个电 话、约见 10 个客户、与 5 个客户面谈每天的表现目标是：与 1 个客 户签约 订立了行动目标之后，接下来要制订行动计划，我们后续会谈到 如何订立行动计划。 企业 CEO借助“成果导向教练技巧”，帮助下属将目标转化为成 果， 这当中很重要的一步是如何将 “表现目标” 转化为 “行动目标” 。 从上述保险业务员的保险销售案例来看，行动目标的订立是依据 “关键价值链”来订立的。 理论上“价值链”（ ValueChain ）这一概念，是哈佛大学商学院 教授迈克尔波特于 1985 年提出的。波特认为，“每一个企业都是在 设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合 体。所有这些活动可以用一个“链”来表明。企业的“价值”创造是 通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类， 这些互不相同但又相互关联的生产经营活动， 构成了一个创造价值的 动态过程， 即“价值链” 。企业 CEO协助下属对影响业绩的 “价值链” 做出选择是非常关键的一步，清晰正确的“价值链”可引致下属以更 快、更好、更省力及更省钱的方式获取成果。反之，可能引致决策失 误而带来的巨大损失和不良影响。 通常， 企业会有多个 “价值链” 来实现一个项目的目标。 企业 CEO 则仅需要与下属就当中关键的价值链或价值链中关键的子价值链寻 找出来。 企业 CEO在这一步如果能够协助下属发现关键价值链， 则将 对下属的有效执行产生巨大作用。 关键价值链 =打电话约见面谈签约 ◆企业 CEO协助下属理清关键价值链，可令其看清： 1 、客户是怎么来的； 2 、影响客户签约的关键要素； 3 、如何订立清晰的行动目标； 4 、如何改善行动达致目标。 ◆使用关键价值链技巧在教练的过程中，需要注意： 1 、不可省掉价值链中的任何一个元素； 目标的规划、分解与控制 一、正确理解目标的内涵 全面正确理解目标，要从以下方面入手： 1. 目标三要素 -- 要想成为高效经理人，首先要有明确的职业生涯 目标。目标必须具备三个要素：第一，带有困难；第二，带有压力； 第三，带有风险。 2. 经理人拒绝目标的原因 很多经理人拒绝明确、高难度的目标，理由主要有： 第一，认为不可能完成目标；第二，内心不想干；第三，能力不 足。 对于善于拒绝的经理人来说，拒绝高难度目标便于保护自己，轻 松取得短期个人利益。 但是他们忘记了一点——完成目标的难度代表 其职业价值。 对于善于拒绝的下属来说，即使有人追着告诉他应该怎样做，并 且盯着他做，他也不会把事情做好，因此这类人最不容易获得成功。 3. 组织生存风险通常来说，组织面临以下生存风险： 第一，企业内部对公司发展目标争论不休；第二，目标压力逐级 递减，最后为零。 对目标的不同追求和认可决定职业经理人的荣辱，敢于实现的目 标的难度决定经理人的发展潜力。 4. 切忌制定不可测量的目标 通常情况下， 经理人在制定目标时， 会出现以下无法测量的目标： 第一， 加强责任心； 第二， 增强团队意识； 第三，提高客户满意度； 第四，提高员工的管理素质。 以上均为不可测量目标，如果是组织设计的，将导致目标无法管 理或改进。 5. 目标的价值 经理人所制定的目标一定是客观量化、合理、高难度的，其价值 在于： 第一，目标是企业发展的灵魂；第二，目标对员工有无形的激励 作用； 第三，目标是提高管理效率和执行力的基础。 二、掌握实现目标的三种方法 1. 从四个路径角度规划目标：经理人的目标类别 一般来说，职业经理人的目标可以分为：财务目标和项目目标。 财务目标：包括利润目标和销售收入目标。 项目目标：项目目标是多种多样的，包括产品开发速度、质量、 客户满意度等。 无论项目目标如何不同，都要服从于财务目标。即作为管理者， 无论带领员工做什么工作，最终都要反映到财务目标上。 财务目标包括：① 利润目标；② 销售收入目标。 平衡计分卡 平衡计分卡是将组织策略加以落实的管理制度，提出者是卡普兰 和诺顿。 他们根据数家长年绩效突出的企业的经验， 探讨成功经营之 道，归纳出可以提升企业竞争能力、落实策略愿景的架构。平衡计分 卡以平衡观念驱动组织绩效量度， 其诉求是短期绩效和长期目标之间 的平衡、 财务和非财务量度之间的平衡、 落后和领先指标之间的平衡、 外界和内部绩效之间的平衡等状态。 四个角度规划目标实现路径 图 1 从四个角度规划目标的实现路径 根据平衡计分卡原理，绩效目标被分为四个角度： 财务角度。 如果组织是以成本为中心， 就要参照利润目标来划分； 如果是以利润为中心，就要从财务角度进行分解，包括开拓新业务、 提高资产利用率、改善成本结构、增加客户价值等各项工作。 客户角度。企业从客户那里获得赢利，因此，为使客户满意、增 加其价值，企业就要努力做到运营卓越、产品领先和亲近客户。 内部流程角度。提出更高的赢利目标后，为使客户更加满意，公 司就要从内部流程角度入手，完善内部运作。这些工作主要包括：创 新开拓新业务、完善客户管理流程、加强运营和物流流程管理、完善 法规和环境管理流程。 学习与成长角度。当不能更多地进行开拓创新，或是在客户管理 方法和规范上依然存在问题时， 就要从学习与成长角度， 提高员工的 能力和技术水平，建立良好的企业文化。 2. 对计划目标进行系列分解 目标分解 从上述四个角度，对企业总目标进行框架性分解后，为便于各部 门员工完成目标，还需进行进一步分解，如表 1 所示： 表 1 财务角度目标分解表 通常来说，对目标的分解方法主要有六种： 按时间进度分解。即将目标按年度、季度、月度、周、日进行分 解。 按部门分解。即将目标按照总公司、分部进行分解。 按人员分解。即将目标按照小组和个人进行分解。 按渠道分解。如图 2 所示： 图 2 根据销售渠道进行目标分解 按方法分解。如图 3 所示： 图 3 根据销售手段进行目标分解 按产品分解。即将目标按照不同的产品特性进行分解。 图 4 管理目标分解矩阵 如图 4 所示，六种分解法以部门、人员、时间为 X轴，以渠道、 方法、产品为 Y轴，形成有效管理目标分解矩阵。 落实目标目标分解后就要能够落到实处，这是态度问题，更是能 力问题。 只有这样， 才能避免空有雄心壮志而无法付诸实际的情况发 生。因此，企业要建立实现既定目标的分段标尺，把长远目标分解为 一个个短期目标，具体到每一天，也就是所谓的“日清工作法”。 3. 用预算表对目标进行控制 风险控制当管理者掌控的部门越来越大，目标越来越复杂，完成 的时间越来越长时， 管理者必须学会运用预算表进行计划和风险控制。 很多管理者担心不能控制授权后的风险， 因此不敢授权， 而预算管理 正是进行风险控制的重要工具。 踩西瓜皮管理法一般而言，很多企业没有预算管理，采用“踩西 瓜皮管理法”。这种管理法的典型特征是：没有明确预算，但仍然会 有员工不断打报告， 申请资金开展项目， 每份报告就像垫在管理者脚 下的一块西瓜皮，管理者踩着西瓜皮，被员工推动着“漫游”。但员 工推动的方向往往不是企业预期的方向， 因此企业管理很容易来到存 亡的悬崖边，等到惊醒时则为时已晚。预算的八项基本元素：预算需 要具备以下八项基本元素，缺一不可： 第一，计划目标；第二，完 成项目需要进行的项目名目； 第三，项目预算成本；第四，项目预计结果； 第五，项目执行人；第六，检查人； 第七，项目预计结果的检查时间；第八，费用的使用时间。 中高层部门 年 月度绩效目标与工作计划分解表（ MBO） 内容仅供参考