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- 2021-04-10 发布
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公司工作计划的制定原则
一、制定工作计划的准备 1. 如何认识工作计划的重要性 公司没
有战略规划,就没有公司内部的计划,战略分为:远期的( 5 年),
中期的( 3 年),近期的( 1 年)。没有战略规划,会导致公司的方
向不明,决策层的看法会时常的改变,让下面的员无所适从。 企业
的计划的重要性可以从下面几个方面理解: [1] 指明方向, 协调行动;
[2] 预测变化,减少冲击; [3] 减少浪费,避免损失; [4] 使企业运
营处于受控状态; 企业的计划是可以调整的,也是需要有实际的操
作性的, 盲目和随意拍脑袋做出的计划是靠不住的。 高层的计划也是
有可操作性的,年终制定第二年的计划。 所以说,公司制定可行的
计划,弗洛斯特法则:在筑墙之前,应该知道把什么圈出去,把什么
圈进来。 2. 如何掌握工作计划的内容和类型 针对工作计划的内容,
可以用 5W1H来概括: [1] 做什么? (what to do?) [2] 为什么做?
(why to do it?) [3] 何时做? (When to do it?) [4] 何地做 ? (where
to do it? ) [5] 谁去做 ? (Who to do it?) [6] 如何做 ? (How to do
it?) 另外再包括控制标准和考核内容,讲的时间、地点、人物、发
生了什么事情, 如果能按照这个标准去套用到每个计划的内容上, 那
就会让所有的人有一个清晰的轮廓,对计划有一个明确的认识。 计
划的分类依据有: A. 按计划内容分:综合计划和专业计划; B. 按计
划的重要性分:战略计划和战术计划; (战略计划的一个重要任务是
设立目标, 而战术计划则是假设目标已经存在, 而提供一种可按照一
定程序来实现目标的。) C. 按组织智能分:内部培训计划,营销计
划,人力资源计划等; D. 按计划的明确程度分:指导计划和具体计
划; E. 按计划的期限分:长期计划、中期计划和短期计划; 做为经
理人,要清楚计划的内容和类型,这样才能做到制定计划的目的。如
果没有企业的战略计划, 没有长远规划, 这样 年度工作计划 或者说
短期计划就如同无本之木、无源之水,即使是勉强制定出来了,也没
有生命力可言。 做为公司决策层,如果不去考虑战略计划,是没有
人去帮你考虑的。当然是大家集体的智慧,从上到下,精诚合作的成
果。 3. 如何设定工作计划指标 这个属于控制层面的内容,但是,一
般都是在计划阶段就制定好的内容, 在执行阶段进行修复的。 是用来
标称和监督计划执行情况的。 在设计指标的过程中, 应尽量做到下面
几点: [1] 指标要能够考核和控制。 量化而明确, 不能含糊其辞, “差
不多”、 “基本”等等都应该是尽量避免出现的。 [2] 指标要相对稳
定。可以修正,但是不能太频繁,尽量避免“革命性”的变动。 [3]
指标的数量既要全面又要适度。 [4] 指标之间要形成一个有机的整体。
企业常用的工作指标有: 利润指标:营业收入、营业利润、利润分
配等 费用指标:宣传费、差旅费、办公费、招待费等 投资指标:投
资项目、期限、投资额、资金欲比重等 市场指标:市场占有率、市
场覆盖率、客户满意度、客户忠诚度等 人事指标:员工数量、人员
结构、薪酬水平、员工稳定指数等 财物指标:资产总额、资产负债
率、净资产收益率、总资产报酬率、资金周转率、成本费用率、应收
账款周转率等。 其他指标:专利数量、合格率、设备完好率、能耗
定额、事故次数等。 工作计划指标不能订得太高、也不能太低。太
高了就会使计划不能完成, 成为一纸空文; 太低了则不能调动员工的
积极性, 从而降低企业的效率。 4. 如何设计工作计划表格 可以采用
甘特图、任务对照图等方式,同样也可以采用 Excel 表或者直接的
Word文档,设计合理。美观大方的工作计划表格不仅便于使用者阅
读和获取信息, 也能从侧面体现一个企业的整体形象。 在设计企业的
工作计划表格时,尽量做到下面几点: [1] 要符合一定的格式要求。
表格一般要有名称、 编号、 编制日期、 编制部门或者编制人、 审核人、
批准人等内容。 字体、 线条以及版式可以根据企业要求进行规定。 [2]
要与企业的其他表格协调一致。 [3] 设计要科学,内容要完整。 5W1H
[4] 要内容扼要,用词概括明了。 避免用词太过随便或者含糊其辞、
出现歧义或者前后不一致的情况。 [5] 要便于数据和信息的传输与共
享。 5. 如何做好计划制定前的组织工作 [1] 搭建一个健全的工作计
划组织体系 工作计划的制定由哪个部门主导,需要哪个层次,哪些
部门的哪些人员参与以及他们各自应该承担的任务和职责等等都需
要认定。 [2] 对工作计划的参与制定部门机型合理分工。 分工原则:
A. 要坚持目标统一原则; B. 要坚持归口管理原则; C. 要坚持团队合
作的原则; D. 要坚持效率原则。 [3] 制定计划制定和调整程序 这个
应该算是配置管理的范畴:记录属性、记录修改更新已经修改流程。
二、制定工作计划的常用方法 1. 如何运用目标管理法制定工作计划
目标管理 , 实行目标管理的关键是公司高层的支持。 ## 1 目标 目
标管理的核心就是目标,目标是计划的起点,也是计划的终点,是目
的或宗旨的具体化, 是企业努力争取希望达到的未来的状况, 具体讲,
是根据企业宗旨而提出的企业在一定时期内要达到的预期效果。 企
业为什么要设定目标?首先, 目标可以是我们产生达到最终效果的积
极性;其次,它可以让我们看清楚自己所承担的使命;再次,目标有
助于我们安排事情的轻重缓急;最后,目标是我们有能力把握现在。
{1} 企业目标的特征: (1)层级性。企业目标可以划分为不同的等
级,一般可以划分为:企业级、部门级和个人级。 (2) 相关性。企业
内的各种目标应该是相互关联、相互支持的。出现冲突时,应该按照
局部服从整体、 下级服从上级的原则去解决, 同级别部门出现目标冲
突时,应该及时加以协调解决。 (3)多样性。企业目标很多,对于
职业经理人来说, 一定要学会划分优先级, 并在工作中进行有效的授
权和控制。 {2} 目标设立原则。 遵循 SMART原则: S -- Specific :
目标要明确具体; M -- Measurable :目标要可衡量; A --
Attainable :目标要具有挑战性但通过努力可以获得成功; R --
Realistic: 目标要符合实际情况; T -- Time-based :目标要有
时间限制。 ##2 目标管理 目标管理是根据企业的外部环境和内部
条件的综合平衡, 确定企业在一定时期内预期达到的成果, 制定出目
标,并为实现该目标而进行的组织、激励、控制和检查工作的管理制
度。 {1} 目标管理的特点 (1)目标管理具有目标体系,是一种总体
管理。目标管理能够充分调动企业各部门和全体员工的积极性, 是一
种全方位的管理,它取得的效果也是全面的。 (2)目标管理是参与
式管理。在目标管理实施过程中很重要的一条就是让全体员工都参与
管理,参与目标的设立,实行企业管理的 __ 。 (3)目标管理实行
自我控制,是一种自觉管理。目标管理是一种“自主”的管理方式,
它要求员工以积极的行动待他空洞的言论, 以自我要求代替被动从属,
以自我控制代替被别人监督和把持。 (4) 目标管理注重实效, 是一种
成果管理。目标管理强调成果,重视目标的实现。 ##2 目标管理
的流程 {1} 目标的制定与展开。 在制定工作目标时,一般要遵循一
下 6 个步骤,从上而下,层层分解: 》设定企业目标; 》制定完成
企业目标的具体措施; 》各部门根据企业目标和措施设立部门目标; 》
各部门制定完成部门目标的措施; 》企业员工根据本部门目标和措
施设立个人目标; 》员工制定完成个人目标的措施。 在分解目标的
过程中, 上级的基本态度不应该是强迫下级, 而应促使下级做到自愿
和自觉。目标分解可采用下列方法: 》》上级向下级说明团体和自
身的目标; 》》下级草拟自己的工作目标; 》》上下级一起讨论工
作目标; 》》确定工作目标协议; 》》确定目标考核标准。 不同
层次的工作目标, 一定要结合其自身的特点设立, 因而对目标的设立
者有比较高的要求。针对不同层次的目标设立要求列成下表: 不同
类型的目标要求 企业目标 1. 企业目标通常以公司的市场定位、 获利
能力、融资能力、 物质资源、 人力资源以及对外关系等做为对象; 2.
企业目标是企业在某一时期的发展方向, 同时也是制定各项计划及制
定层次较低的各项特定目标的依据; 3. 实践中,大目标都是以这些
指标在某一特定时期内所期望的成果来表示。 部门目标 1. 部门目标
通常以一年为期, 根据公司目标为部门设定在此时期内应实现的成果;
2. 部门目标在期望绩效方面、 重要成果以及时间方面, 通常均需要有
明确的设定; 3. 部门目标不但必须阐明“应该做什么”,还必须阐明
未来成果“应如何衡量”。 个人目标 1. 应根据公司目标及部门目标
来设定, 以期可以促进整个组织的团队作业; 2. 阐明应该完成什么工
作, 应于何时进行。 工作目标协议书 部门: 任职人: 职位名称: 直
接主管: 目标期限: 年 月 日到 年 月日 编号: 工作项目 工作
目标及指标 比重(%) 实施计划 / 措施 任职人签字 年 月 日 直接主
管签字: 年 月 日 {2} 工作目标的实施。在实施阶段要着重抓好两
个方面的工作: 一是要做好权力下放和自我控制; 二是要进行检查和
控制。 {3} 目标成果的评价。目标管理的最后阶段,进行目标成果综
合评价, 以确认成果和考核业绩, 并将企业利益和个人利益结合起来。
##3 目标管理的局限性 >> 目标难以设立; >> 更趋于关注短期和眼
前利益; >> 过度强调数量指标; >> 绩效难以衡量。 2. 如何运用专
家会议法制定工作计划 专家会议法又称经验判断法。就是组织有关
方面的专家,通过会议的方式,对于所要解决的问题进行分析,然后
在专家判断的基础上,综合专家的意见,得出问题的解决方案。 专
家“背靠背”和头脑风暴。根据问题的描述得出他认为的解决方法或
者他的建议列表, 综合每个专家的列表, 把内容进行再此分类和细化,
把综合出来的内容让专家们再次进行分析, 直到最后综合出一个比较
有建设性的解决问题的方案。 头脑风暴则是让所有可能的人一起探讨,
不分析, 不追究,然后把所有的解决方案都列出来, 然后再分析共性,
达到解决问题的目的。 {1} 把握专家会议的步骤 [1] 准备工作。 要明
确企业的现转、面临的问题以及制定工作计划要完成的任务等内容。
[2] 组建专家小组。专家应具有不同的背景、岗位和智能结构;应该
内容仅供参考