银行员工培训工作计划范文 6页

【篇一】 市场竞争中，人才是企业核心竞争力的第一要素。国内商业银行或已股改上市的股份制 商业银行都拥有一支规模庞大的员工队伍，如何盘活存量的人才储备，尽快提高人才的数量 和质量、改善人才的构，是确立国内银行在竞争中制胜地位的紧迫需求。当务之急，是建立、 完善银行员工培训体系，强化中国银行业从业人员的培训。 一、国内外商业银行之间的差距分析 客观评价和分析当下中国银行业的竞争力态势，引导中国银行业抓住机遇，保证平稳过 渡，并争取在国际金融竞争中居于有利地位，对于我们制定竞争策略、维护金融业健康发展， 深化金融体制改革具有全局性意义。 商业银行竞争力评价指标体系分为两个层次：现实竞争力指标（包括市场规模、资本充 足性、资产质量和安全性、资产盈利能力、资产流动性管理能力、国际化业务能力）；潜在竞 争力指标（包括人力资源、科技能力、金融创新能力、服务竞争力、公司治理及内控机制）。 现实竞争能力是指银行在当前条件下所表现出来的生存能力。而潜在竞争力则代表了实现这 一现实竞争力的进程。 我们从以下几个关键指标来分析国内外商业银行之间的差距。 （一）盈利能力之比较 在分业经营的管理模式下，国内银行经营同质化致使行业内存在同层面的低水平竞争状 况。目前，国内银行盈利能力主要取决于资产扩张效率与资产盈利能力即存贷利差收入，占 总体盈利水平的 90%以上；而中间业务创利能力是国内商业银行的薄弱环节，依然未摆脱种 类少、收入占比低、盈利能力差的状况，其总体盈利水平在 10%以下。 20 世纪的最后十年，美国银行业信贷业务日渐萎缩，为此，ZF 和美联储陆续出台了一系 列政策，促使商业银行实现业务多元化。例如，鼓励商业银行特别是具有人、财、物优势的 大银行，全面转产，开发以金融衍生品交易为主的附营业务。正是这些政策的陆续出台，给 美国银行业带来了丰厚的利润。在 90 年代后半期至本世纪初，美国商业银行非利息收入实现 了两位数的增长；非利息收入在银行整个经营收入中所占的比重从 20XX 年 20.3%、20XX 年的 35%上升到 20XX 年的 41.9%。到 20XX 年，美国商业银行业更是取得了 1205.78 亿美元这一创 历史记录的纯利，与上年同比增长了 14.2%，当年非利息收入在银行整个收入中所占的比重 也接近 50%。需要强调的是，大银行从附营业务获取的利润，其实远不止占总收入的 50%！从 90 年代中期开始，金融衍生品交易所产生的利润，已成为大约 100 家全世界的商业银行的主 要盈利来源。 作为未来银行的业务发展方向，中间业务创利水平代表银行创造高附加值金融产品的能 力，而其收入水平将更能反映银行的经营管理水平和竞争实力。国内商业银行中间业务创利 能力的薄弱最主要的原因固然有政策因素，但归根底是缺少熟悉中间业务的人才。 （二）银行对中高端客户私人业务服务能力之比较 近年来，美国银行把以往用于公司客户的一些服务手段，用来对中产阶级以上的高端客 户提供私人理财服务。为这些高端客户提供理财服务的，除了银行自身或外聘的投资专家， 还可能会有税务专家，或公正机构的公证人。他们共同的任务就是为每一位客户量身制定一 些经营计划与投资计划，把他们当作小型机构（或者说是小型公司客户）来对待，使他们的 金融资产能规避风险，并得到保全和升值。 国内商业银行在近两年才开始尝试建立个人客户经理队伍，服务中高端个人客户的战略 转型刚刚起步，处于一个销售银行产品给客户的营销员阶段，根本谈不上替客户理财和规划； 个人客户经理队伍与国外商业银行在经验、知识构、了解和熟悉国际规范、国际准则等方面 有相当大的差距。 （三）传统银行借网络走出新路径之对比 十年前，美国一家名叫安全第一（SecurityFirst）的网上银行呱呱落地。它的出世，成 为美国整个银行业全面转型的先声。以网络技术为手段，这家银行为客户提供全天候 24 小时 服务，业务涉及信息传递、数据查询和交易支付等各项传统银行业务。借助网络手段，网上 银行无需修建遍布各地的营业网点、雇用大量柜面操作人员、支付昂贵的办公费用，所以其 经营成本只占营业收入的 15%，仅为传统银行的 1/4。比尔．盖茨预言：随着网上银行的出现， 传统银行将是在 21 世纪灭绝的一群恐龙。为了幸免于难，近几年来各国传统银行纷纷拿出巨 资开办自己的网上银行。美国人由于此前已长期使用信用卡，电脑普及率和因特网走在世界 前面，因而很容易接受网上银行业务。目前，美国传统银行原来手工办理的存贷款业务几乎 都转到网上银行。而花旗、汇丰等银行不仅提供个人网上银行的各项服务，而且对于公司客 户，他们可以提供完善的现金流管理平台、财务顾问系统，运用知识进行营销。 国内商业银行也看到了网上银行的发展趋势，招行、建行、工行等紧跟潮流，在国内市 场中占有一席之地。但用国际水平衡量差距仍是很大，症之一是银行技术人才队伍数量、质 量的不适应。 综上所述，不管是现实竞争力指标还是潜在竞争力指标，国内外商业银行之间的差距归 根底是体现在人员的知识构和知识水平的差距上。二、国内外商业银行培训体系的现状对比 这种人员的知识构和知识水平的差距，有多种原因。缩短这种差距的有效途径是强化中 国银行业从业人员的培训。不久前中国银行业从业人员资格认证委员会的宣布成立，无疑具 有非比寻常的意义。要逐渐地推进中国银行业从业人员资格考试认证体系的建立，银行业对 从业人员的培训要逐渐走上秩序化、专业化、正规化的轨道，花大力气培养和造就一大批自 己的一流专业人才，切实提高整体素质，从而达到提高服务水平、满足社会各界人士对金融 服务需求的目的。 【篇二】 一、基本原则 以总分行关于建设经营管理、专业技术、技能操作三支队伍和人才开发为总体目标，紧 紧围绕全行中心工作，重点做好基层经营机构管理人员，业务板块客户经理、柜面操作人员 业务技能培训的原则;紧密合我行改革发展实际，完善岗位培训体系的原则;坚持理论联系实 际，学用相合的原则;专业素质与企业文化建设相合的原则;全员培训与全面提高相合的原则; 按需培训与业务发展相合的原则。 二、培训目标 为全面推进我行业务流程整合、业务板块建设及业务经营转型工作，着力提升我行市场 竞争力，20XX 年教育培训的主要任务是继续实施全员培训目标，具体要抓好经营管理、财务 管理、风险管理、资产管理、个金业务、公司业务、算业务、内控与合规、文明优质服务、 人力资源、计算机操作、企业文化建设、思想政治工作和党团工作等 14 个方面的培训;重点 抓好以下 5 个方面：一是适应业务流程整合、业务板块建设及业务经营转型和人力资源改革 发展的需要，突出新知识新业务品种培训;二是提高综合柜员的业务操作能力，突出综合柜员 业务技能培训;三是推动业务发展，突出展业培训;四是不断提高经营管理水平，突出对管理 层领导能力和执行力培训;五是大力培训团队精神，营造积极向上的良好氛围，突出企业文化 建设培训。 三、基本做法 1、依靠本行教学力量切实搞好培训。组织兼职教师、行部负责人、骨干人才按培训内容 和要求认真备课授课，完成预计的培训内容，逐步提高我行自身办学能力。 2、组织和鼓励员工在线自学。随着省分行内部网站在线培训课程的开通及增加，组织和 鼓励员工利用在线学习的便利条件进行学习。 3、利用教学光盘，进行个性化培训。为加强管理及业务发展的需要，在充分调研的基础 上，市分行提供自选培训课程，鼓励员工业余自学，逐步实现个性化培训。 4、加大培训力度，充分利用上级培训资源搞好在培训和转培训。一是合我行目前实际， 充分利用总、分行的培训资源加强对经营管理类、专业技术类和技能操作类人员的管理、业 务拓展和相关技能的培训，提高综合素质;二是组织一线员工到系统内或同业兄弟单位观摩学 习，使其得到直观的感受，学到别人的先进经验和成功做法，从而提高自已。 四、基本要求 (一)提高认识。加强教育培训，提高员工综合素质，拓展职业发展空间，是各级管理层 的共同责任。因此，各级领导和各部门负责人要高度重视教育培训工作，积极主动按计划组 织好本专业的培训工作，积极支持和配合其他部门的培训工作，保证全行培训计划落到实处。 (二)周密计划、精心组织。市分行各部门对本部门的培训计划，要做到教材、师资、场 地三落实，积极做好培训管理工作。要不断进行培训课程研究和创新，促进教学互动，提高 培训质效。 【篇三】 一、指导思想 认真学习邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观，以党的十七大、十七届三中、 四中全会精神为指导，贯彻落实总行 20xx 年“服务价值年“的工作要求，树立一切以客户为 中心的思想意识，加强“软实力”建设，以卓越服务创造价值为手段，积极主动为客户搞好 服务，千方百计为客户排忧解难，优化本行发展环境，增强工作信心与决心，促进本行各项 业务平稳较快发展，提高经济效益。 二、总体目标 通过 20xx 年“服务价值年”活动，重点解决服务工作中存在的不足与突出问题，进一步 提高我行服务水平、服务能力，增强服务形象和体现服务价值，达到“服务好、质量好、客 户满意”的目标，成为客户满意度和客户首选的银行，从而助推各项业务平稳较快发展，创 造良好经济效益。 三、具体工作措施 1、完善健全监督检查制度 要完善健全监督检查制度，继续细化《街道支行服务投诉管理处罚办法》，采取现场服务 管理与电子监控管理相合、内部检查和外部监测相合的方式，加加强对网点服务质量的全过 程监督管理，形成服务改进的长效督导机制。依托现代科技手段建立营业网点服务质量监测 评价科技平台，实时监测营业网点现场服务质量、客户评价、排队等候时间等情况。进一步 规范全行服务管理行为，推动全行服务管理工作协调发展。 2、完善健全服务考核办法 我行要根据营业部考核办法，合自身实际，强化服务绩效考核的力度，修订、完善考核 实施细则;要从服务管理、客户维护、客户投诉率、客户满意度、服务规范，服务效果等方面 对员工服务绩效进行量化考核，一级管一级，层层落实责任。通过量化考核，切实提高我行 的服务水平和服务能力，创造全新的服务形象，提高客户的满意度。 3、切实履行二线为一线服务的承诺 我行各二线部门要建立全面为一线服务的规范和标准，做到服务制度化，要制定服务承 诺并向全行公示接受监督，承诺内容具体，便于操作，保证践行。 4、加强培训学习，增强队伍素质 我行要加强对全体干部、员工的培训学习，做到培训学习不留空白，不留死角。一线培 训学习内容为《营业网点一日工作规范手册》和总行《核心竞争力项目 4.0 版本管理手册》， 二线的培训学习内容为一、二线服务管理理办法等。通过培训学习，进一步提高全体干部、 员工的服务意识与业务技能，自觉做好 20xx 年“服务价值年”工作。 5、落实措施，缓解客户排队现象 我行要组织专门力量到网点到一线实地察看情况，研究制定营业网点服务效率提升计划， 进一步加强营业网点劳动组合和服务模式的调整;适当增开弹性服务窗口，加大对营业网点自 助设备的维护力度，充分利用自助设备平台、网上银行平台、大堂经理平台，加强客户引导 与分流;力争明显缓解今年客户排队等候时间过长的问题。 6、加强治理，减少客户投诉 我行要高度重视客户的投诉问题，分析研究客户投诉的重点和突出问题，逐一制定整改 措施，综合治理，落实责任部门，有效解决银行卡、电子产品营销和维护等投诉焦点问题， 减少客户投诉。 7、做好投诉工作，让客户满意 我行要通过努力，力争将全年客户投诉控制在总行要求的范围内，对 95588 客户投诉及 时处理反馈率达到 100%，回访客户满意率达到 98%以上，客户有效投诉处罚率达 100%。同时 制定相应的客户投诉控制任务和投诉处理流程，从源头抓起，热情服务客户，周到维护客户， 严格投诉管理，做到让客户满意。 8、开展主题活动，丰富“服务价值年”活动 今年，我行要围绕“服务价值年”这一主题，进一步丰富活动载体、创新活动形式，开 展多种类型、丰富多彩的服务主题活动，开展服务评比、优质服务竞赛、服务专题调研、服 务产品推介、理财沙龙等服务主题活动，做到月月有安排，季季有活动，力争取得实实在在 的成效。要通过竞赛和主题活动，提升员工服务理念和服务意识、服务技能和服务效率、服 务环境和服务形象，提升我行客户满意度、社会美誉度、市场竞争能力与同业占比。 9、加强品牌宣传，提升我行形象 我行要加强品牌宣传，充分利用 led 电子显示屏、业务宣传折页、宣传品、电子产品演 示区等媒体大力宣传我行的服务优势、产品优势和竞争优势，使社会广大群众随处能看到我 行的品牌，随时能听到我行的声音，切实提升我行形象。 四、工作保障措施 1、切实加强领导街道 要高度重视“服务价值年”活动，健全机构，配好服务管理人员，明确职责，把各项工 作融入到“服务价值年”活动中;把“服务价值年”要求体现在各项工作上，统筹谋划，精心 组织，再接再厉，切实加强领导，采取更加有效的措施，始终如一地扎实有效推进。 2、明确落实责任 各处室及一线部门要认真组织实施，使各项工作要求落实到位，确保各项任务的圆满完 成。要落实领导责任，加强自主管理，围绕工作重点和工作要求制订具体措施，确保活动再 上新水平、再有新提高、再创新成效。 3、建立长效机制 要树立常抓不懈的思想，要按照“服务价值年”的有关要求和工作部署，积极探索建立 开展活动的长效机制，逐步转入制度化、规范化、常态化的管理，推动活动不断深入开展， 为我行又好又快发展创造良好环境。