员工素质测评标准体系的构建 62页

1 第一节 员工素质测评标准体系的构建 一、员工素质测评的基本原理 ( X ) 个体差异原理（ P72 ） 人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的。不同的人做相同的工作有着不同的效果和效率。 工作差异原理 （ P72-73 ） 不同的职位具有差异性。（工作任务与工作权责 ） 2 人岗匹配原理 （ P73 ） 是按照人适其事、事宜其人的原则，根据个体间不同的素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，即保持个体需要与工作报酬的同构性，从而做到人尽其才、物尽其用。 人 人 岗位 岗位 要求 素质 匹配 报酬 匹配 贡献 人岗匹配图 3 一个案例的启迪 A 老板想开除三个人，这三个人的缺点是：甲太好动，乙太好静，丙强壮好动会打架。 B 老板是 A 老板的好朋友， B 老板对 A 老板说： “ 既然你不想要，那么就给我吧。 ” B 老板要来这三个人，指派这三个人分别担任以下职务：甲做销售；乙做 财务；丙做保卫。 过了一年， A 老板问 B 老板： “ 你要去的那三个人工作得咋么样? ” 乙老板说： “ 干得都很出色 ” A 老板觉得很奇怪， B 老板说： “ 要用其所长，把合适的人放到合适的岗位上，他们自然就会干得出色 ” 。 4 二、员工素质测评的类型 （ P74 ） 选拔性测评 特点 ： 1 、强调测评的区分功能 2 、测评标准的刚性强 3 、测评过程强调客观性 4 、测评指标具有灵活性 5 、结果体现为分数或等级 开发性测评： 以开发员工素质为目的的测评 诊断性测评 特点 ： 1 、测评内容或者十分精细 2 、结果不公开 3 、有较强的系统性 考核性测评 ： 又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评。主要特点： 1 、概括性； 2 、结果要求有较高的信度与效度 5 三、员工素质测评的主要原则 （ P74-76 ） 客观测评与主观测评相结合 指在素质测评过程中，既要尽量采取客观的测评手段与方法，又不能忽视主观性综合评定的作用；既要强调客观性，又不能完全追求客观性，要最大限度地发挥测评工具客观性测评主体主观能动性的作用，二者彼此优势互补，而不相互独立。 定性测评与定量测评相结合 定性测评是指采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评；定量测评是指采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评 静态测评与动态测评相结合 概念 及 二者的优缺点 （ P75 ） 素质测评与绩效测评相结合 德、能、识、体的测评以及业绩实效的考查评定 分项测评与综合测评相结合 即：素质的分项测评与素质的整体测评 6 员工素质测评量化的主要形式 1 、一次量化与二次量化 2 、类别量化与模糊量化 3 、顺序量化、等距量化 与比例量化 4 、当量量化 7 素质测评标准体系 素质测评标准体系的要素： （ P79-84 ） 标准 ： 指测评标准体系的内在规定性，表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。 标度 ： 对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。 标记 ： 即对应于不同标度的符号表示，通常为字母、汉字或数字来表示，可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。 8 1. 标准 （ 1 ）概念： P79 （ 2 ）形式：从它揭示的内容看，分为三种： 客观形式、主观评价、半客观半主观 如打字速度、平均工作时间等 看 P79 例题，学会判断 9 （ 3 ）标准的分类（ 2 种分类标志） 第一，从标准表表示的形式来看，分为 3 种 ①评语短句式 P79 ② 设问提示式 ③方向提示式 第二，根据测评指标操作的方式来分，有 2 种 ①测定式 P80 ② 评定式 P80 10 标准 按揭示内涵分： 客观形式、主观形式、半客半主观形式 按标准表示的形式分： 评语句式、设问提示式、方向指示式 按指标操作的方式分： 测定式、评定式 标度 量词式标度：多、较多、一般、较少、少 等级式标度： A 、 B 、 C … 或 1 、 2 、 3 、等 数量式标度：分连续区间型与离散点标式 定义式标度：多用字词规定各标度范围与级差 综合式标度：综合上述两种以上标度形式来揭示 测评标志不同状态与水平变化的情况 标记 字母： A 、 B 、 C …… 汉字：甲、乙、丙 …… 数字： 1 、 2 、 3 、 …… 11 测评标准体系的构成 结构性要素 身体素质：健康和体力状况 心理素质：智能、品德、文化 行为环境要素 内部环境：个人所具备的素质 外部环境：工作性质和组织背景 工作绩效要素 工作的数量、质量、效率、成果； 群众威信、人才培养等 测评标准体系的横向结构 12 测评内容 、测评目标、测评指标三者的关系 P83 测评内容 、测评目标、测评指标是 测评标准体系的不同层次。 P83 1. 测评内容 是测评所指向的具体对象与范围。 2. 测评目标是对测评内容 的明确规定。 3. 测评指标是对测评目标的具体分解。 13 测评标准体系的类型 （ P84 ） 常模参照性指标体系 效标参照性标准体系 14 品德测评法 1 、 FRC 品德测评法 ： 是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法 2 、 问卷法 ： 16PF EPQ MMPI 3 、 投射技术 ： 特点： 测评目的的隐蔽性 内容的非结构性与开放性 反应的自由性 15 16 17 知识测评 知识 理解 应用 分析 综合 评价 能力测评 一般能力测评 特殊能力测评 创造力测评 学习能力测评 18 第二章 能力要求 P86 一、企业员工素质测评的具体实施 经过四个阶段 （详见下页） （一）准备阶段 P86 ： 3 个步骤 （二）实施阶段 P88 ： 3 个步骤 （三）测评结果调整阶段 P90 ： （四）综合分析测评结果（处理阶段） P92 19 企业员工素质测评的具体实施 准备阶段 （ P86-88 ） 1 、 收集必要的资料 2 、 组织强有力的测评小组 测评人员要求： 坚持原则，公正不偏 有主见，善于独立思考 有一定的测评工作经验 有一定的文化水平 有事业心，不怕得罪人 作风正派，办事公道 了解被测评对象的情况 3 、 测评方案的制定 确定被测评对象范围和测评目的 设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准 编制或修订员工素质能力测评的参照标准 选择合理的测评方法 20 企业员工素质测评的具体实施 实施阶段 （ P88-90 ） 1 、 测评前的动员 2 、 测评时间和环境的选择 测评时间：一周的中间，且在上午 9:00 左右进行 测评环境：宽敞、通风、光线充足、明亮、温度适中、安静 3 、 测评操作程序 报告测评指导语： 1 ）员工素质测评的目的 2 ）强调测评与测验考试的不同 3 ）填表前的准备工作和填表要求 4 ）举例说明填写要求 5 ）测评结果保密和处理，测评结果反馈 具体操作 1 ）单独操作 2 ）对比操作 回收测评数据 21 企业员工素质测评的具体实施 测评结果调整 （ P90-92 ） 1 、引起测评结果误差的原因 测评的指标体系和参照标准不够明确 晕轮效应（重点概念！） 近因误差 感情效应 参评人员训练不足 2 、测评结果处理的常用分析方法 集中趋势分析 离散趋势分析 相关分析 因素分析 3 、 测评数据处理 素质测评曲线图 结构测评曲线图 22 企业员工素质测评的具体实施 综合分析测评结果 （ P92-94 ） 1 、测评结果的描述 数字描述 文字描述： 基本素质 技术水平 业务能力 工作成果 2 、员工分类 调查分类标准 数学分类标准 3 、 测评结果分析方法 要素分析法（ 结构分析法、归纳分析法、对比分析法 ） 综合分析法 曲线分析法 23 第二节 面试的组织与实施 面试的内涵 面试 ：指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面炎、相互观察、相互沟通的过程。通过面试，可以了解应聘者的经历、知识、技能和能力。主要用于员工的终选阶段，也可用于初选和中选阶段。 面试的特点 ： 1 、以谈话和观察为主要工具 2 、面试具有一个双向沟通的过程 3 、 面试具有明确的目的性 4 、 面试是按照预先设计的程序进行的 5 、面试考官与应聘者在面试过程的地位是不平等的 第一单元 面试的基本程序 24 面试的类型 （ P100 ） 1 、根据面试的标准化程度： 结构化面试 非结构化面试 半结构化面试 2 、根据面试实施的方式： 单独面试 小组面试（同时化面试） 3 、根据面试的进程： 一次面试 分阶段面试 4 、根据面试题目的内容： 情境性面试 经验性面试 25 面试的发展趋势 1 、面试形式丰富多样 2 、结构化面试成为面试的主流 3 、提问的弹性化 4 、面试测评的内容不断扩展 5 、面试考官的专业化 6 、面试的理论和方法不断发展 26 面试的基本程序 能力要求 准备阶段 实施阶段 总结阶段 评价阶段 27 面试的准备阶段 1、制定面试指南 面试团队的组建 面试准备 面试提问分工和顺序 面试提问技巧 面试评分办法 2、准备面试问题 a) 确定岗位才能的构成和比重 b) 提出面试问题 3、评估方式确定 确定面试问题的评估方式和标准 确定面试评分表 4 、培训面试考官 提问的技巧 追问的技巧 评价标准的掌握 28 面试的实施阶段 关系建 立阶段 导入阶段 核心阶段 确认阶段 结束阶段 29 面试的总结阶段 1 、综合面试结果 综合评价 面试结论 2 、面试结果的反馈 了解双方更具体的要求 关于合同的签订 对未被录用者的信息反馈 3 、面试结果的存档 面试的评价阶段 ：（回顾总结） 30 面试中的常见问题 31 面试中的常见问题 （ P107-109 ） 1 、面试目的不明确 2 、面试标准不具体 3 、面试缺乏系统性 4 、面试问题设计不合理 直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题 多项选择式的问题 5 、面试考官的偏见 第一印象 （首因效应） 对比效应 晕轮效应 （以点带面） 录用压力 32 面试的实施技巧 1 、充分准备 2 、灵活提问 3 、多听少说 4 、善于提取要点 5 、进行阶段总结 6 、排除各种干扰 7 、不要带有个人偏见 8 、在倾听时注意思考 9 、注意肢体语言沟通 10 、创造和谐的面试气氛 33 人员选择应注意的 9 个问题 简历并不能代表本人 工作经历比学历更重要 不要忽视求职者的个性特征 让应聘者更多地了解组织（越真实越好） 给应聘者更多的表现机会 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 关注特殊人员：经历坎坷与 “ 超人 ” 慎重做决定 面试考官要注意自身的形象 注 意 事 项 34 结构化面试 综合能力指标： 举止仪表 言语表达能力 综合分析能力 动机与岗位匹配性 人际协调能力 计划能力 组织协调能力 应变能力 情绪稳定性 专业学识和技能指标： 专业知识水平 专业知识培训经历 专业应用水平 专业操作技能 一般性技术能力水平 35 第二单元 结构化面试的组织与实施 结构化面试问题的类型 （ P113 ） 背景性问题 知识性问题 思维性问题 经验性问题 情境性问题 压力性问题 行为性问题 36 B4 题型：情境型 回答时限：三分钟 问题： 你坐飞机参加一个重要会议，到达会议地点时你才发现公文包遗忘在飞机上，会议发言稿也在公文包中，而你作为大会主题发言人要在两小时后发言，你将如何处理？ 考察要素： 应变能力 37 结构化面试 A4 题型：情境型 回答时限：三分钟 问题： 你有个朋友生病在家，你带着礼物前去看望，偏巧在楼道里遇见了你领导的爱人，对方以为你是来看你的领导，接下礼物并连连道谢，这时你如何向对方说明你的真正来意，又不伤害对方的面子。 考察要素： 应变能力 38 行为描述面试的内涵 行为描述面试： 简称 BD 面试 ，是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于：它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为情况问题 行为描述面试的 实质 ： 1 、用过去的行为预测未来的行为； 2 、识别关键性的工作要求 3 、探测行为样本 行为描述面试的 假设前提 ： 一个人过去的行为最能预示其未来的行为 说和做是截然不同的两码事 行为描述面试的 要素 ：（ Star) 情境 目标 行动 结果 39 基于选拔性素质模型的结构化面试 （一）构建选拔性素质模型 组建测评小组 从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本 对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征 对测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表 将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型 （二）设计结构化面试提纲（步骤： P115-116 ） （三）制定评分标准及等级评分表 能力要求 40 （四）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度（ P117 ） （五）结构化面试及评分 （六）决策 淘汰不具备关键选拔性素质的候选人。 对剩下的每位候选人员的指标等级得分作如下处理：求得负分的每个指标的得分的平方和，并按值由小到大顺序为候选人编号。 值越小，编号越小，说明候选人和岗位匹配得越好。 对值相等的候选人员作如下处理：先对比其得下分的指标的数目，得正分的指标越多，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面 对值相等，得正分的指标的数目也相等的候选人作如下处理：将得正分的指标的得分累加，得分越高，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面 根据人力资源规划中招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的应聘者作为候选人 41 结构化面试的开发 选拔性素质模型的构建 结构化面试问题的设计 评分标准的确定 外部环境变化 企业的发展 对任职者的要求 修订选拔性素质模型 结构化面试开发模式图 42 第三单元 群体决策法的组织与实施 概念 ： 指在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。 特点 ： 1 、决策人员的来源广泛，有企业的高层管理者，负责从战略角度协调相关部门的关系和资源；人力资源管理人员，运用招聘的各种战略与技巧，提高招聘过程的有效性；用人部门经理，负责评估应聘者的技能和个人气质，采集第一手资料；用人部门经验丰富的员工，负责对他们未来的同事所应具备的素质，从不同侧面提出自己的看法。 2 、决策人员不唯一，在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响，提高了招聘决策的客观性 3 、群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性 43 一、建立招聘团队 （ P123-124 ） 构成 ： 企业高层管理人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表 二、实施招聘测试 三、作用聘用决策 （ P123-124 ） 能力要求 44 第三节 无领导小组讨论的组织与实施 评价中心 ： 把受评人置于一系列模拟的工作情景中，由专业考评人员对其各项能力进行考察或预测，了解其是否胜任该项工作岗位要求的测量和评定方法 评价中心的作用： 用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或潜质的员工 用于培训诊断，重点分析员工优劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参考依据 用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力 第一单元 无领导小组讨论的操作流程 45 评价中心的 选拔工具 评价中心：情景测试（压力面试），角色扮演、无领导小组讨论、公文筐测验， 工作样本测验、管理游戏 46 无领导小组讨论 由一组应试者（一般 6-9 人）组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并作出决策，从中来检测应聘者的组织协调能力、口头表达能力、洞察力、说服能力、感染力、处理人际关系的技巧、非言语沟通能力等各方面的能力，以及自信程度、进取心、责任心、灵活性、情绪控制等个性特点和行为风格，以评价应聘者之间的优劣。 47 无领导小组讨论 1 、概念 ：简称 LGD （ P126 ） 2 、类型： 根据讨论的主题有无情境性： 无情境性讨论和情境性讨论 根据是否给应聘者分配角色： 不定角色讨论和指定角色讨论 3 、优缺点： 1 ） 优点 ： 具有生动的人际互动效应 能在被评价者之间产生互动 讨论过程真实，易于客观评价 被评价者难以掩饰自己的特点 测评效率高 2 ） 缺点 ： 题目的质量影响测评的质量 对评价者和测评标准的要求较高 应聘者表现易受同组其他成员影响 被评价者的行为仍然有伪装的可能性 48 前期准备 编制讨论题目 设计评分表 编制计时表 对考官的培训 选定场地 确定讨论小组 能力要求 科学性 实用性 可评性 易评性 应从岗位分析中提取特定的评价指标 评价指标不能太多、太复杂，控制在 10 个以内 确定各能力指标在在整修能力指标中的权重及其所占分数，再根据等级分配分值 安静 宽敞 明亮 整体庄重 朴素 一般 6 — 9 人 49 1 、 无领导小组讨论的含义 由一组应试者（一般 6-9 人）组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并作出决策，从中来检测应聘者的组织协调能力、口头表达能力、洞察力、说服能力、感染力、处理人际关系的技巧、非言语沟通能力等各方面的能力，以及自信程度、进取心、责任心、灵活性、情绪控制等个性特点和行为风格，以评价应聘者之间的优劣。 50 测验工具：讨论题 1. 讨论题的要求 （ 1 ）数量： 每组至少两个讨论题；组与组之间题目不同。 （ 2 ）内容： 应与拟任岗位相适应，是独立的、高度逼真的与实际工作有关的问题。 51 讨论题的要求 （ 3 ）难度： 一定要一题多义，一题多解，有适当的难度。 （ 4 ）立意： 立意要高，既从大处着眼，内涵深刻，又要能从小处入手，具体、实在。 （ 5 ）角色平等： 角色分工的讨论题，必须保证角色分工在地位上平等。 52 2. 讨论题的形式 （ 1 ）开放式问题： 答案的范围很广、很宽，主要用于考察应聘者思考问题时是否全面、有针对性，思路是否清晰、有新观点和新见解。 例如：你认为什么样的领导是好领导？ 53 2. 讨论题的形式 （ 2 ）两难问题 所谓两难问题，是让应聘者在两种互有利弊的答案中选择其中的一种。 主要考察应聘者分析能力、语言表达能力以及说服力等。 例如：你认为以工作取向的领导是好领导呢 ? 还是以人为取向的领导是好领导 ? 54 2. 讨论题的形式 3) 多项选择问题 此类问题是让应聘者在多种备选答案中选择其中有效的几种或对备选答案的重要性进行排序。 主要考察应聘者分析问题实质、抓住问题本质方面的能力。 此类问题对于评价者来说，比较难于出题目，但对于评价应聘者各个方面的能力和人格特点则比较有利。 55 2. 讨论题的形式 4) 操作性问题 给应聘者一些材料、工具或者道具，让他们利用所给的这些材料，设计出一个或一些指定的物体来。 主要考察应聘者的主动性、合作能力以及在一实际操作任务中所充当的角色。 例如：给应聘者一些材料，要求他们相互配合，构建一座铁塔或者一座楼房的模型。 56 2. 讨论题的形式 5 ）资源争夺问题 此类问题适用于指定角色的无领导小组讨论，是让处于同等地位的应聘者就有限的资源进行分配。 考察语言表达能力、分析问题能力、概括或总结能力，发言的积极性和反应的灵敏性等。 例如：让应聘者担任各个分部门的经理，并就有限的资金进行分配。 57 3 、无领导小组讨论的实施 1. 测验适用对象 用于选拔具有领导潜质的人，或某些特殊类型的人群（如营销人员）。 2. 测验时间： 一般是 30-60 分钟，分为三个阶段： (1) 考官宣读试题，应聘者了解试题，独立思考，列出发言提纲。（ 5 分钟左右） (2) 应聘者轮流发言阐述自己的观点。 (3) 应聘者交叉辩论。 应试者须知： （ 1 ）应试者接到 “ 讨论题 ” 后，用 5 分钟时间拟写讨论题纲； （ 2 ）按考号顺序每人限 3 分钟发言阐述自己的基本观点； （ 3 ）依次发言结束后，应试者用 20 分钟时间进行自由交叉辩论。在辩论过程中应试者可更改自己的原始观点，但对新观点必须明确说明；经讨论，达成一致意见。 （ 4 ）辩论结束后，应试者将拟写的发言提纲交给主考官，应试者退场。 58 具体实施阶段 宣读指导语 ： 介绍题目背景资料、讨论步骤和要求及要完成的任务、时间等 讨论阶段： 评分者观察要点： 发言的内容、形式和特点、影响 评价与总结 考官应该着重评估被评价者的表现： 1 、参与程度 2 、影响力 3 、决策程序 4 、任务完成情况 5 、团队氛围和成员共鸣感 讨论会的作用： 1 、通过交换意见，评分者可以补充自己观察时的遗漏，对应聘者做出更加全面的评价 2 、若不同评分者对同一被评价者的评价产生了分歧，他们可以进行充分讨论 59 考察指标 : 在无领导小组讨论中，主考官评分的依据是： 发言次数的多少；发言的主动性、反应的灵敏性。 是否善于提出新的见解和方案；敢于发表不同的意见，支持或肯定别人的意见，坚持自己的正确意见； 是否善于消除紧张气氛，说服别人，调解争议，创造一个使不大开口的人也想发言的气氛，把众人的意见引向一致； 看能否倾听别人意见，是否尊重别人侵犯他人发言权。 同时，还要看语言表达能力如何，分析能力、概括和归纳总结不同意见的能力如何 . 60 素质冰山模型 第二单元 无领导小组讨论的题目设计 61 冰山模型 知识 技能 态度 个性 价值观 动机 可见的 外显的 深藏的 内隐的 冰山模型 冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同，表示被挖掘与感知的难易程度不同。向下越深，越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。 可观察到的行为 ( 素质 ) 很难测量与比较 ( 潜能 ) 行为 小王能很好地工作而且能与别人很好地沟通交流 动机 小王试图表现得更出色 个性 小王很外向而且是一个 团队的成员 态度 小王是一个下属，他尽量使自己符合角色的要求 价值观 小王认为自己应该对这个团队很有贡献 技能 小王出色的言语推理技能提高了他与别人沟通的能力 举例 : 知识 态度 价值观 动机 个性 技能 难于评价 与培养 易于评价 与培养 被发掘和发展的难易 62 选择题目类型 编写初稿 团队合作 广泛收集资料 调查可用性 向专家咨询 试测 题目的难度 平衡性 反馈、修改、完善 —— 三方面意见： 参与者 评分者 统计分析的结果 能力要求