定岗定编基本原理与操作方法 44页

定编定岗原理与操作方法 2020.06.10 目录 一、定岗定编基本原理 二、定岗基定编工具方法 三、定岗定编实操案例 定岗定编是确定岗位和岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。 有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为 “ 定员 ” 。 “ 定员 ” 与 “ 定岗定编 ” 一起被称之为 “ 三定 ” 。我们这里只涉及定岗定编。 定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，但也是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。 定岗定编在我国计划经济时代是由国家有关部门来承担的，当时的企业并不需要过多地考虑这方面问题。随着国家经济体制和企业管理体制的改革，企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为许多企业急需考虑和解决的一个重要问题。 什么是定岗定编 1 、组织结构设计是定岗定编工作开展的基础 战略和经营计划明确 定岗 定编 组织架构设计 部门设置和使命 / 部门职责明确 2 、进行定岗定编设计的基本顺序按照先业务、再职能然后管理岗位的秩序开展 战略和经营计划明确 1 、业务类岗位定岗和定编 2 、职能支持类岗位定岗和定编 市场研究、品牌管理、研发、技术管理、质量、生产制造、销售等岗位的定岗定编 人力资源、财务管理、行政、后勤等岗位的定岗定编 组织架构设计 管理类岗位 定岗和定编 根据部门岗位、编制和管理幅度的大小，设置管理岗位和编制 部门设置和使命 / 部门职责明确 3 、定岗定编工作会受到多种因素的影响 战略目标 岗位工作 组织 流程 业务模式 管理模式 客户需求 多种动因形成的约束条件 流程＝ f （作业 1 ，作业 2 ，作业 3…… ） 战略实施＝ f （客户需求，组织，流程，业务模式，管理模式） 作业＝ f （输入，处理规则，资源，输出） 目录 一、定岗定编基本原理 二、定岗基定编工具方法 1 、定岗工具方法 2 、定编工具方法 三、定岗定编实操案例 目录 一、定岗定编基本原理 二、定岗基定编工具方法 1 、定岗工具方法 2 、定编工具方法 三、定岗定编实操案例 要进行岗位设置，首先需要对岗位进行研究。岗位研究的主要内容为岗位设计依据合理性、工作分布均匀性、工作饱满性等 序号 岗位名称 岗位职责 在编人员基本情况 个人工作分工 工作分析 备注 岗位设计依据 工作分布均匀性（％） 工作饱满性 （工作量饱满度＝岗位有效工作时间 / 公司平均正常工作时间 ×% ） 编制 序号 姓名 级别 依据 合理性 日常性工作 / 阶段性工作 / 临时性工作 每月加班小时数 平均每日有效工作时间（小时） 饱满性 1 　 2 3 　 声明：本人对以上所填写的岗位分析内容的真实性负责 部门负责人签名： 主管副总裁签名： 部岗位工作分析表 岗位设置的基本原则（ 1/2 ） 根据组织内部各部门的关键职责确定设置岗位的目标 根据业务流程的工作规范确定岗位工作的内容以及划分岗位的依据 岗位设置目标与部门职能相一致 岗位的工作量因达到饱满或基本饱满，且尽量将工作均匀分布在正常工作日内，减少工作的波峰和波谷的发生 岗位工作量饱满且分布合理 根据流程中各节点工作的有效工作时间和工作流的方式设置岗位，减少流程中各节点的等待时间 岗位工作的主要职责范围和内容一般应以所在部门主要职能展开，最好按照固定的流程展开，减少临时性、阶段性和突发性的工作 岗位工作结构合理 岗位数量适度 岗位划分依据唯一 岗位划分的维度在两个以上时，应以选择符合组织和流程的要求的维度进行划分 岗位设置基本原则（ 2/2 ） 岗位工作量标准 工作量百分比法：工作量饱满度＝岗位有效工作时间 / 平均正常工作日 ×% ； 过于饱满： 120 ％以上；很饱满： 100% － 120 ％；饱满： 90%-100% ；基本饱满： 80%-90% ；不太饱满： 80% 以下 岗位工作结构 均匀性 按照日常性工作、阶段性和临时性工作划分，日常性工作是依据现有组织目标和职能展开的工作，一般应占工作量的 60% 以上； 如果日常性工作低于 50% ，说明岗位工作量不稳定，会出现时而饱满、时而不饱满的情况 岗位工作量分布 如果岗位工作量在一段时间内的总量正常，但主要集中的某段时间，造成这段时间工作量出现了波峰（一天工作量达到 10 小时以上），而其余时间出现了波谷（一天工作量不足 4 小时）； 如果某岗位在某段时间之内日常性工作低于 50% ，但某段时间之内又高于 50 ％，说明该岗位工作量不稳定，出现时而饱满、时而不饱满的情况 岗位调整标准 示意 保留 岗位目标与部门职责 岗位工作结构 岗位设置依据 岗位工作强度分布 匹配 合理 充分 均匀 岗位工 作量 80% － 120% 取消 不匹配 不合理 不充分 80% 以下 合并 匹配 合理 充分 均匀 80% 以下 拆分 匹配 合理 充分 不均匀 大于 120% 岗位调整 进行岗位分析需要广泛收集岗位工作信息，岗位工作信息收集的主要方法包括面谈法、观察法和书面调查法 面谈法 访谈范围： 公司中高层管理人员、核心部门的核心岗位人员 访谈方式： 单独访谈、座谈研讨会 访谈内容： 按照设计方法确定的信息范围 工作成果 ：访谈记录 现场观察法 书面调查法 调查范围： 所有涉及到的岗位，以及相关岗位 调查方式： 结构调查表、日志法 调查结果： 调查问卷、工作日志 确定分析方法 观察方法： 个人写实法、工组写实法、关键事件法、活动记录法 观察手段： 人工观察、电子设备 观察结果： 观察记录及录音、录像资料 观察法 书面调查法 面谈法评价 优点 不足 单独访谈： 能够掌握现场观察和书面调查所不能了解的信息；访谈有经验的老员工还能了解其他岗位以前的工作情况；能够直接了解被访谈人对岗位工作的认识，帮助其按照要求的结构化、流程化方式梳理本岗位工作，尽量过滤掉无价值信息 。 座谈研讨会： 能够综合企业内部对关键业务相关的核心问题的一致看法，很快得出定性的结论，减少单独沟通的时间。 上述两种方法一般可由组织者单独组织完成，各部门相关人员积极配合。 单独访谈： 容易给被访谈人造成一定的压力；被访谈人容易受访谈提纲的影响被限制住思维，使访谈信息部分失真 。 座谈研讨会： 如果会议组织不力，容易造成会后没有明确定性的判断，很多问题没有达成一致看法，反而引起分歧。 需要耗费组织者较长的时间。 工作分析访谈提纲示意 定岗定编访谈提纲 说明： 1 、本提纲用于收集岗位的工作信息，其基准为组织变革之后的组织结构及岗位； 2 、本提纲为方向性提纲，仅供参考，在访谈中可以根据实际情况调整发问内容； 3 、访谈员根据访谈收集的信息，填写岗位工作分析表，请尽可能详细。 一、部门信息： 1 、请问本部门职责主要是什么？ 2 、组织变革前后部门职责是否发生变化？变化在哪儿？ 3 、职责变化是否引起岗位数量和编制的变化？或岗位职责的变化？ 二、岗位及人员信息： 1 、部门现在有多少个岗位？各岗位人员编制是多少？ 2 、各岗位工作职责是什么？岗位人员的工作分工是什么？主要工作有哪些？这样设计的依据是什么？这样设计有什么利弊？（合理性判断） 3 、岗位人员在工作分布上是否存在季节性或忙闲不均的现象？有哪些工作是日常开展的？有哪些工作阶段性开展？有哪些工作是临时性的？各占该岗位工作量的比例是多少？请举例说明。 4 、该岗位人员是否经常加班？平均每月加班几个小时？该岗位以前是否出现过缺岗的现象？缺岗多长时间？当时的工作是如何完成的？ 5 、该岗位在一天的工作时间里面，大概有多长的时间在从事本岗位工作？请列举出该岗位最近 3 天主要完成的几件事情。 6 、 …… 示意 观察法的具体方法介绍 写实法 个人写实法： 由调查人员与操作者保持适当的距离，对其进行全面观察、记录分析的信息采集方法。 工组写实法： 由调查员在同一时间对两名以上从事同一岗位工作的人员进行全面观察、记录分析的信息采集方法。 优点 ：客观准确记录工作信息 缺点 ：非常耗时；咨询公司难以完成，一般由企业调查人员完成。 关键事件法 由调查人员对某个岗位的劳动行为进行观察，将其“最好”或“最差”（或者有效和无效）行为进行记录分析的方法。 采用本法可以通过反复比较，以掌握岗位的关键信息，剔除非关键信息。 优点： 有助于对核心业务、核心岗位的关键工作进行客观、准确地把握分析。 缺点 ：非常耗时，且对岗位工作相当熟悉；咨询公司难以完成，一般由企业调查人员完成 活动记录法 采用现代化技术如摄像机、录音机等设备记录岗位工作的相关信息。 优点： 记录的资料真实、可靠，易于长期保留，信息失真度低。 缺点 ：投入的成本较高。咨询公司难以完成，一般由企业自行完成。 书面调查法介绍 结构调查表 根据岗位调查的目标、要求以及分析方法，预先设计出结构完整项目齐全的岗位调查表，由被调查人员或相关人员填写，通过对调查表的整理汇总采集信息的方法。 需要事先对组织的相关信息有一个整体了解，设计好目标性强、结构化的调查表；一般与面谈法相结合使用。 优点 ：采集信息的范围相对确定，针对性强，便于整理分析。 缺点 ：比较耗时，需要对企业有一定的了解，熟悉业务。 咨询公司经常采用此方法。 日志法 由岗位人员对其一天或连续几天内工作活动的情况进行记录的信息采集方法。 要求日志必须当天记录完毕，不能进行补记。 优点： 顺序真实记录岗位工作。 缺点 ：如果选取的工作样本不具有代表性，会使工作信息严重失真。 结构调查表示意 序号 岗位名称 目前在岗人员基本情况 个人工作分工与职责 （在岗人实际工作内容） 工作分析 设计依据合理性 工作分布均匀性 工作量情况 编制 姓名 级别 日常性工作占比 阶段性工作占比 临时性工作占比 每月加班小时数 平均每日有效工作时间（小时） 1 销售营运部副总监 1 陈颖 副部长级 1 、组织销售总公司运营分析会议，固定的每月 1 次，其他根据需求安排。（ 5% ） 1 、规划：参与销售总公司目标 管理性费用 经销商政策 销售考核方案年度规划工作 . （ 10% ） 2 、品类销量达成进度分析：查看数据、发现问题、处理问题。时时关注，每周查询一至二次。（ 25% ） 3 、流程与制度建设：指导营运统筹人员开展流程再造及制度编制 , 根据需求 , 随时。（ 10% ） 4 、运营评估：考核指标 销售达成 ( 销售人员和经销商 ) 指标 竞赛方案 各部门计划与总结工作指标评估指导。（ 15% ） 5 、产供销：断货、滞销解决，以及计划运营中生产 优先发货协调工作。（ 15% ） 6 、销售预测与计划：审核、批准销售预测以及计划下达和指导分析工作 . （ 20% ） 1 、整体统筹； 2 、部门负责人 70% 20% 10% 经常加班，具体可查阅指纹考勤。 因日常跨部门协调工作和会议较多，其他也要完成，往往通过加班来处理： 8 小时以上 示意 工作日志填写示意 示意 目录 一、定岗定编基本原理 二、定岗基定编工具方法 1 、定岗工具方法 2 、定编工具方法 三、定岗定编实操案例 定编基本原则 人员数量与比例关系确定：依据计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率； 所谓科学，就是符合人力资源管理规律，做到“精简有效”，体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点； 所谓合理，就是从企业实际出发，结合本企业技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。 以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 正确处理企业业务人员与职能支持人员之间的比例关系； 正确处理部门内部各岗位之间的比例关系； 正确处理管理人员与普通员工之间的比例关系。 各类人员比例 关系要协调 定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。 坚持以专家为主，走专业化 道路的原则 为更有效控制编制总量，正略钧策建议综合采用趋势预测法和人力成本预算控制法对总部的人员编制总量进行有效控制 趋势预测法 人力成本预 算控制法 劳动效率 定编法 根据长安汽车所在行业和企业发展概况，结合正略钧策咨询数据库的积累，正略钧策对长安汽车人员总量随销售额变化进行预测，作为总量控制的参考 根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法 人力成本控制法通过人力成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定； 部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数 正略钧策基于对行业和长安汽车编制总量随销售额变化的研究，拟订出总部编制随销售额变化曲线 说明： 1 、根据长安汽车对编制控制的严格程度，参考了外部行业编制，对编制的实际数量作了相应修正。 数据来源：企业提供数据，正略钧策研究 总部编制（人） 年度销售额（亿元） 类似行业、长安汽车总部编制总量随销售量变化趋势图 示意 作为编制总量随销售额变化的控制标准，其计算方法如下 数据来源：企业提供数据，正略钧策研究 销售额 X （亿元） 100 120 150 180 210 总部编制 Y= 215Ln(x) - 265 （人） 725 764 812 851 885 类似行业总部编制 Y=233Ln(x) - 357 （人） 716 758 810 853 889 编制总量随销售量变化趋势控制标准 控制标准计算方法： 1 、将预测销售额代入 X 中运算即可得到总部编制预测值 Y （ Y= 215Ln(x) - 265 （人） ）。 正略钧策建议同时采用人力成本预算控制法对编制总量进行更加精准的控制，其方法简介如下 基本涵义和适用范围 人力成本控制法通过人力成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。 部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。 适用于柔性强、难以量化考核的工作。 平均人工成本、人工成本 / 收入、人员费用 / 管理费用 关键指标 一般采用比例确定各部门的人工成本预算 业务部门的人工成本预算按照占销售收入的比例确定 管理部门的人工成本预算按照占管理费用的比例确定 计算方法 比较实际的人力成本与人力成本预算的差值，如果实际人力成本低于或等于预算人力成本，则评估合格，否则不合格。 评估结果列入公司人力资源部考核指标。 每年年底评估一次，需财务部门提供数据进行配合。 评估方法和考核 人力资源预算的确定方法 明年销售收入增加比率 过去几年销售收入增加比率 过去几年人力资源成本增加比率 1 ＋明年人力资源成本增加比率 今年人力资源成本 明年人力资源成本预算值 ＝ × 销售收入每增加一个百分点， 人力资源成本增加几个百分点 预算控制法的具体操作流程建议如下 各业务 / 职能部门 部门主管副总裁 人力资源部 人力资源主管经营副总裁 总裁 根据年度工作任务和去年人力资源成本，提出本年度人力资源成本控制总目标（针对公司总部） 提出编制增加申请 组织进行增编申请部门的岗位工作分析 参与集体审议，确定各部门编制（总编制符合人力资源成本控制总目标的要求） 职位增编 / 人员补充申请 流程 检讨与评估 关键使命法 岗位分析法 访谈法 四个环节均采用“人力资源成本”作为控制的基本依据。 针对下属企业劳动定额人员，建议使用劳动效率定编法 是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。 定编人数 = 计划期生产任务总量 /( 员工劳动定额*出勤率 ) 举例来说，某企业每人每年需生产某零件 4651200 只，每个车工的产量定额为 16 只，年平均出勤率为 95% ，求车工定编人数，计算如下： 定编人数 =4651200( 只 ) / 16( 只 )*(365- 2*52- 10) ( 天 ) * 0. 95 = 1219( 人 ) 由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式如下： 定编人数 = 生产任务*时间定额 /( 工作时间*出勤率 ) 以上例来说，如单位产品的时间定额为 0  5 小时，则可计算如下： 定员人数 = 4651200( 只 )*0  5( 小时 )/8( 小时 )*(365-2*52-10)( 天 )*0.95=1219( 人 ) 目录 一、定岗定编基本原理 二、定岗基定编工具方法 三、定岗定编实操案例 定编流程 1 、明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标 2 、确定公司业务人员的人均财务指标，收集公司相关历史数据及本行业相关财务指标 3 、依据公司年度财务目标、人均财务指标，参考公司历史数据和行业数据来确定公司业务人员的人数 4 、 依据本行业业务人员与职能人员比例，参考公司历史数据， 确定本公司的职能人员数 5 、 依据本行业业务和职能人员与管理人员比例，参考公司历史数据， 确定公司的管理人员数 6 、将业务、职能和管理三类人员数总和，得出企业员工总数 8 、根据前述同样的原则，将员工总数在 各部门之间进行分配 7 、对照其他因素如员工流动性、人工成本等对预测员工人数和结构进行再调整 9 、在企业内进行试运行，对运行结果进行再调整 员工人数设计涉及的主要方面 员工人数设计不仅仅是个数量问题，而且是结构、技能和费用等多方面的问题。在进行员工数量设计 时，应予以多方面的考虑 员工数量 员工结构 员工费用 员工技能 员工人数设计的前提条件 与员工数量有关的历史数据。 通过分析历史数据，分析员工数量评价指标与员工数量之间的关系，分析以前员工工作的饱满程度或劳动生产率。 对将来业务发展情况的预测数据。 对业务发展数据作出预测，业务发展数据可以来自商业计划书、业务发展纲要等方面。 员工劳动生产率或工作模式的假设。 这分为两种情况，一种是员工工作模式不发生转变，对员工劳动生产率作出假设；另一种是员工工作模式（如向项目管理方式转变）情况下，不基于原有的劳动生产率假设，而是对新模式下的人员需求作出分析。 历史数据 预测数据 未来人员数量 假设条件 员工总数设计的基本原则 注 : 这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理及业务人员 业务人员数量主要按价值量指标确定 职能人员数量按比例确定 管理人员数量按比例确定 1 、确定业务人员数量 2 、确定职能人员数量 3 、确定管理人员数量 计算业务人员数量的关键指标 价值量指标。 这是一个普遍适用的指标，因为业务人员最终目的就是要为企业创造价值。具体来讲，价值指标可以是人均经营毛利、人均利润等。 工作量指标。 这是根据不同业务所对应工作量的具体评价指标。具体来讲，工作量指标可以是合同数、交易数、项目数。 为此，对于某集团，我们采用价值指标设定集团整体、下属经营机构对业务人员的需求；而对于不同业务类型，在设定价值指标的同时，可以考虑给出符合其特点的工作量指标。 选择人均经营利润作为价值指标 商业计划书中的 量化目标 经营收入 经营成本 经营毛利 经营费用 经营利润 投资收益 管理费用 财务费用 税前利润 人员费用 各业务板块业务目标 选择经营利润作为价值量指标。 能够反映业务人员创造价值的指标主要有两个： 经营毛利（不含投资收益）、经营利润（不含投资收益） 。前者只反映了业务人员所创造的价值；而后者不仅考虑业务人员所创造的价值，同时还考虑了创造这些价值的直接经营费用。 为此，二者相比，人均经营利润作为衡量业务人员创造价值的指标更为全面、合理。 经营利润指标不包括投资收益、利息等收入。 其定义为： 经营利润＝经营毛利－经营费用。 某集团贸易类人员数量设计方案比较 方案 人均年经营利润增长率 1 12.2 ％ 2 10.6 ％ 3 6.3% 贸易板块预测 方案一 方案二 方案三 方式一 方式二 方式一 方式二 方式一 方式二 三种方案主要是基于对人均年经营利润增长率的不同预测，各项预测的依据在后面有详细解释； 二种方式主要是基于对业务人员分流幅度的不同预测。具体请参照后面的具体解释。 方式 业务人员中不适用比例 1 27 ％ 2 10% 贸易类业务人员数量预测 假设条件 2010 年人均经营利润比 2017 年提高 41% 按照相同的年增长率 12.2% 数据来源： 2017 年数据来自财务部 人员数量预测 已知条件 2017 年经营利润（万元） 52060 2017 年业务人员数（人） 1189 2018 年预测经营利润（万元） 64461 2019 年预测经营利润（万元） 72525 2010 年预测经营利润（万元） 80063 预测结果 　 2017 2018 2019 2010 总经营利润 ( 万元 ) 52060 64461 72525 80063 人均经营利润 ( 万元 ) 44 49 55 62 人数 ( 人 ) 1189 1312 1315 1294 假设条件解释说明 1 、 2010 年人均经营利润比 2017 年提高百分比 41 ％。 这主要是基于以下两个方面的原因：公司 2017 年业务人员人均经营利润 44 万元，市场上服务行业业务人员人均经营利润 80 万元（资料来源是基于 Saratoga Institute 数据调查，按照经营利润口径计算出结果。这里没有参照国内同行业数据，主要原因在于国内公司人员结构比较复杂，各公司的业务人员数量难以确定，因此我们采用国外服务行业数据作为参照。 ) ，目标是到 2010 年，达到二者的平均值 62 万元 2017 年数据 市场参照数据 44 万元 　 80 万元 2010 年目标数据 62 万元 提高 41 ％ 2 、年平均增长率。 是指相邻年度按照同等比例的增长速度，如果 2010 年人均经营利润比 2017 年提高 41 ％， 2018 ～ 2010 年，年平均增长率为 6.3% 。计算过程如下，设定年增长率为 p ，则： 44×(1 ＋ p) 3 =44×(1 ＋ 41%) ，所以： p = 12.2% 人员结构比例 业务人员数 员工总数 一般专业人员数 业务管理人员数 × 管理人员比例（％） 职能人员数 一般职能人员数 职能管理人员数 × 管理人员比例 （％） × 业务人员与 职能人员 比例（％） ＋ 两者之和 员工数量预测解释说明 历史数据 市场参照数据 1 ： 1.94 　 1:4.85 2010 年目标数据 1:3.4 历史数据 市场参照数据 1 ： 4.2 　 1:7 2010 年目标数据 1: 5.6 （ 1 ） 职能人员与业务人员比例。 我们主要参照两方面数据，一是员工历史数据，公司职能人员与业务人员之比约为 1:1.94 ，二是市场上的参照数据，市场上的参照数据约为 1:4.85 ( 数据来自 Saratoga Institute) ，取二者的平均值， 2010 年职能人员与业务人员比例为 1 ： 3.4 。 （ 2 ） 业务人员中管理人员与非管理人员比例。 我们采用同样的方法，如右图， 2010 年目标比例为 1 ： 5.6 。这里管理人员指：二级经营机构领导班子、业务部门经理、副经理。 （ 3 ） 职能人员中管理人员与非管理人员比例。 我们采用同样的方法，如右图， 2010 年目标比例为 1 ： 5.5 。这里管理人员指：二级经营机构内非业务部门的经理、副经理。 历史数据 市场参照数据 1 ： 3.9 　 1:7 2010 年目标数据 1: 5.5 注：市场数据是人员队伍结构规划的长远目标， 2010 年目标是结合集团现状后的折中目标。 2010 年贸易类员工结构预测 为假设条件 * 2010 年预测数为 1294 人，考虑到其他因素的 243 人这里的业务人员总数为 1537 人。 贸易类业务人员总数： 1537* 贸易类职能人员总数： 452 非管理人员数量： 1304 管理人员数量： 233 非管理人员数量： 382 管理人员数量： 70 职能人员：业务人员 （ 1 ） 1 ： 3.4 管理人员 : 非管理人员（ 2 ） 1 ： 5.6 管理人员 : 非管理人员（ 3 ） 1 ： 5.5 共 1989 人 最后，企业还需要对照人力费用预算进行调整，如果人力费用远高于预算，则还需进行对总人数的调整 费用单位：万元；人数单位：人 类别 2017 年 2018 年 2019 年 人数 人均费用 总费用 人数 人均费用 总费用 人数 人均费用 总费用 在岗人员费用 2095 X X 2045 X X 1989 X X 新退休人员费用 14 X X 28 X X 43 X X 新分流人员费用 140 X X 280 X X 421 X X 外部招聘费用 159 X X 159 X X 160 X X 培训费用 2095 X X 2045 X X 1989 X X 合计 X X X 企业员工总数计算出来后，在各部门进行再分配直到各岗位 员工总数 部门 1 人数 部门 2 人数 部门 3 人数 岗位 X 人 岗位 X 人 岗位 X 人 岗位 X 人 岗位 X 人 岗位 X 人 在业务部门间人数的分配原则还应该是价值指标，参考其他各种因素进行； 职能部门的人数分配原则仍应按照比例法，参考其他因素进行； 总部一般只控制岗位设置原则和人数分配原则，而不进行具体部门内岗位人数分配，将此权力交给部门领导，以利于其更灵活地调配资源、完成工作任务。 谢谢！