班组长管理及技巧讲义 56页

以质量求生存 , 以品质求发展 班组长 培训讲义 以质量求生存 , 以品质求发展 内 容 提 要 第一部分：班组长角色认知及职责定位 第一节：班组长的定义 第二节：角色认知 第三节：班组长在企业管理中的作用 第四节：班组长的素质要求 第二部分：班组的管理及技巧 第一节：班组长的管理原则 第二节：员工管理 第三节：信息沟通和协调 第四节 : 激励理论的应用 以质量求生存 , 以品质求发展 第一部分 班组长角色认知及职责定位 第一节：班组长的定义 定义 ( 职责 ) ：班组长是指是将物料资源投入生产线中，藉以产出成品的， 直接管辖生产线作业员工，并对其生产结果负责的人。 第二节：角色认知 自我角色的认知： 角色的定义： 以质量求生存 , 以品质求发展 1 、什么是角色认知？ 角色认知是组织行为学里中的一个概念，意思是指每个人都像生活在一个大舞台上，都在充当着一定的角色，在这个舞台上你是什么角色就唱什么调，绝不能反串。在实际工作中如果出现反串，就属于角色错位。 以质量求生存 , 以品质求发展 1 ．对自己角色的规范、权利和义务的准确把握 班组长要代表三个立场： 对下代表经营者的立场， 对上代表生产者的立场， 对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级 的辅助人员的立场。 ※ 如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有 多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他 虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作 用，是没 有实际价值的班组长。当然，在对自己角 色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为印象 整式，说得通俗些就是“装蒜”，以至不认识或不了 解下级群众。   以质量求生存 , 以品质求发展  2 ．了解领导的期望值 作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。 有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正 确的，但是领导不了解，怎么办呢？ 这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关 系，开展好工作 。   以质量求生存 , 以品质求发展    3 ．了解下级对你的期望值 下级对上级有以下五个方面的期望： ◆办事要公道 办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经 济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作 中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。 ◆关心部下 缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。 ◆目标明确 目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非 常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。 ◆准确发布命令 班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发 布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或 那样的失误，造成工作中的事故。 ◆及时指导 工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就 是对下属的关注和培训。 ◆需要荣誉 作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越 多，你的工作就能做得越好。 以质量求生存 , 以品质求发展     班组长自我角色认知 企业 利润 指导 下属 配合 上司 协助 同事 以质量求生存 , 以品质求发展     班组长自我角色认知 “村长，就得把自己当干部”，管理者就要有管理者的思路！    从不同的班组长培训视角，为你打造合格基层管理人员 —— 长期以来，班组长等基层管理人员，被称为“兵头将尾”而倍受重视。然而，众多培训与企业使用他们时均在“兵头”上想办法，没从“将尾”中找出路。 以质量求生存 , 以品质求发展 第三节：班组长在企业中的作用   班组长的地位   1 ．企业的纵向管理层次 在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营、管理和执行。 ◆ 经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。 ◆管理层指部长、科长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量地 积极生产市场上所急需的各种产品。 ◆执行层就是最基层的管理者，例如工段长、队长、领班，更多的是班组长 。 以质量求生存 , 以品质求发展 第三节：班组长在企业中的作用   班组长的地位   2 ．班组长的地位 ◆班组的地位 班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企 业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营 的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市 场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所 有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力 以质量求生存 , 以品质求发展 第三节：班组长在企业中的作用   班组长的地位   ◆班组长的地位 班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者， 也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍 班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥 全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物 力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“ 1 ＋ 1 ＞ 2” 的 效应，最 终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指 标。 在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切 配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很 难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。 以质量求生存 , 以品质求发展 第三节：班组长在企业中的作用   班组长的地位   ◆ 班组长对三个阶层人员的不同立场 班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场： ①面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话； ②面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说 话； ③面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。 总之，班组长的特点可以用 16 个字来概括：职位不高，决策不 少，“麻雀”虽小，责任不小。 以质量求生存 , 以品质求发展 第三节：班组长在企业中的作用    班组长的使命   使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利 润的生产活动。班组长的使命通常包括四个方面。 以质量求生存 , 以品质求发展 第三节：班组长在企业中的作用    班组长的使命   ◆提高产品质量 质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品 而努力。 ◆提高生产效率 提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进 操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。 ◆降低成本 降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。 ◆防止工伤和重大事故 有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第 一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工 严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。 以质量求生存 , 以品质求发展 第三节：班组长在企业中的作用    班组长的重要作用  班组是企业的“细胞”，班组管理是企业管理的基础。无论什么行 业、工种，它的共性就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着 一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用： ◆班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决 策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目 标的最终实现； ◆班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带； ◆班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干， 又应是业务上的多面手。 以质量求生存 , 以品质求发展 第三节：班组长在企业中的作用    班组长的职责 班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高 低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关 重要。班组长的职责主要包括： 以质量求生存 , 以品质求发展 第三节：班组长在企业中的作用    班组长的职责 ◆劳务管理 人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操 作、卫生、福利、保健、团队建设等都属于劳务管理。 ◆生产管理职责 生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器 保养等等。 ◆辅助上级 班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做 好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员 调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。 以质量求生存 , 以品质求发展 第三节：班组长在企业中的作用    班组长的职责 ◆劳务管理 人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操 作、卫生、福利、保健、团队建设等都属于劳务管理。 ◆生产管理职责 生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器 保养等等。 ◆辅助上级 班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做 好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员 调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。 以质量求生存 , 以品质求发展 第四节：班组长的素质要求   专业能力 ：对自己的业务（人员、机械、材料、方法、环境）娴熟。 目标管理能力 ：具备使 P-D-C-A 这一循环不断地周而复始的能力。 问题解决能力 ：善于用“为什么？为什么？为什么？”的三问 组织能力 ：使部门运作达到 1+1≥2 的效应。 交流、交际能力 ：具备高度的说话、倾听、疏通及说服对方的能力。 倾听的能力 ：善于倾听还有其它两大好处：一是让别人感觉到你很 谦虚；二是你会了解更多的事情。 ⑦ 幽默的能力 ：幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切。 ⑧ 激励的能力 ：就要把员工的“要我去做”变成“我要去做”。 ⑨ 指导员工的能力 ：传授必要的知识及方式。 ⑩ 培养能力 ：部下的培养是管理人员的重要任务。 ⑾ 控制情绪的能力 ：当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单 单是自己私人的事情了，会影响到你的下属及其 他部门的员工；而你的职务越高，影响力越大 ⑿ 自我约束的能力 ：了解自己的长处与短处世哲学，在有限的时间 有效地活用，努力增进自己的知识、人格、健康 的能力。 以质量求生存 , 以品质求发展 班组长要有成就动机 根据马斯洛需求层次理论，可以把管理者的成功与否分为三个层次（见下图）： 成功的领导者 一般的领导者 不成功的领导者 根据马斯洛的需求层次理论，人有五个需求层次，从低到高依次是： 生理需求 安全需求 社交需求 尊重需求 自我实现需求 当人的一个最基本的需求满足之后又会有另外一个新的需求产生。 以质量求生存 , 以品质求发展 班组长要有成就动机 当好班组长，除了有较明确的决策认知之外，还应具备强烈的成就动机。 成就动机是组织行为学上的一个名词，把它和马斯洛的需求层次论结合起来， 如上图所示，凡是成功的班组长其需求层次也相应地都比较高，通常都有较 强的自我价值实现和尊重的需求。如果担任班组长的职务仅仅是为了追求以下 的愿望：每个月多拿几十块钱的岗位津贴、分房时的多几平方米这些最基本的 生理上的需求和安全上的需求，这样的班组长就不是一名成功的管理者。 以质量求生存 , 以品质求发展 【 第一部分小结 】 班组是企业组织生产经营活动中的基层单位，是企业最基础的生 产管理组织。 企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接 关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才能有旺盛 的活力并能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。 班组中的领导者就是班组长，他是班组生产管理的直接指挥和组织 者，肩负着提高产品质量、提高生产效率、降低成本、防止工伤和重 大事故的使命，以及劳务管理、生产管理、辅助上级的职责。 总之，班组长职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任却不小！作 为一名班组长，一定要明确自己的地位、使命和职责，确保班组这一 企业“细胞”的健康。请牢记，有了健康的“细胞”，企业才会充满活力！ 以质量求生存 , 以品质求发展 第二部分 班组的管理及技巧 第一节：班组长的管理原则 什么是管理？？？  一、管理的五项工作和五项内容   1 ．管理的五项工作 以质量求生存 , 以品质求发展 第二部分 班组的管理及技巧 第一节：班组长的管理原则 什么是管理？？？  一、管理的五项工作和五项内容   1 ．管理的五项工作 ◆计划。做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计划，做到有条不紊。 ◆组织。组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班 组规章制度。 ◆协调。协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。 ◆控制。控制生产的进度、目标。 ◆监督。监督生产的全过程，对生产结果进行评估。 以质量求生存 , 以品质求发展 第二部分 班组的管理及技巧 第一节：班组长的管理原则 什么是管理？？？  一、管理的五项工作和五项内容   2 ．管理的五项内容 ◆人。对人的管理，也就是对员工的管理。 ◆财。对财进行管理，比如成本核算，资金流向。 ◆物。对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料。 ◆信息。对信息的管理包括：生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上 级反馈的意见等。 ◆时间。管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不 同来划分，进行时间管理。一名好的领导者在时间上是有条不紊的。 以质量求生存 , 以品质求发展 第二部分 班组的管理及技巧 第一节：班组长的管理原则 什么是管理？？？ 二、班组的管理原则 ——— 管理无小事 对于高层管理者而言，其工作原则是“行政长官不过问琐事”，其主要精力 应放在管理企业的战略发展方向、重大政策的调整上。对于一名班组长而言， 根据其定位，要求关注现场工作中的每一个环节，绝不能有丝毫的疏忽，否则 就可能造成某种失误、事故，甚至出现重大的事故。因此班组长在管理中必须 要遵循“管理无小事”的原则。做到班前布置，中间控制，事后检查。班前要对 员工们进行工作布置和重视讲明注意事项，中间要对班组生产的进度、质量、 方向等几个方面进行恰当的及时控制，事后还要进行检查和总结经验。 以质量求生存 , 以品质求发展 第二部分 班组的管理及技巧 第一节：班组长的管理原则 班组长的权力 1 ．权力类型 对于任何一名管理者而言，手中都握有一定的权力，这些权力随着管理者的职位高低 而变化，这一权力称之为职位权力。职位权力分为奖励权、惩罚权、法定权 以质量求生存 , 以品质求发展 第二部分 班组的管理及技巧 第一节：班组长的管理原则 1 、班组长的权力 ◆奖励权 如果部下能按照规章制度进行操作，而且取得了成绩，班组长有权对其进行物质或精神方面的奖励，目的是激励取得成绩的员工争取做得更好，另一个更重要的作用是充分发挥他的模范带头作用，以便有效地带动班组的全体成员都能积极主动地工作，把本职工作做得更好。班组长的这种权力就是奖励权，这种做法被称为正激励，有人将其形容为“哄着朝前走”。 ◆惩罚权 员工违规操作，造成了一些失误，或没有服从组织纪律的安排，那么就要惩罚他，严重的可以将其停职，甚至开除，轻的可以在班组会上口头批评一次，或单独对其进行批评，目的是让其按照既定的目标、规章制度来完成任务，它的目标是正的。这种权力称为惩罚权，这种做法被称之为负激励，有人将其形容为“打着朝前走”。 ◆法定权 厂规和法律中赋予班组长的其他权力，统称为法定权。例如信息处理权就属于法定权，上级的文件可以根据情况有的向下传达，有的暂缓传达，甚至不传达；下属反映的情况如果班组长能处理，就不必上报，此外流程改造权，设备更新权，也都属于法定权。 ◆非权力因素 同样是一名班组长，为什么有的班组长能够一呼百应，而有的班组长却使员工口服心不服，甚至当面顶撞，除了职位权力之外，还有一个作用很大的因素 ——— 非权力因素，影响着班组长的权力。 非权力因素与职位权力没有密切的关系，但是非权力因素却能有效地间接影响着权力因素的运用。非权力因素包括专长权和个人的影响力。所谓专长权是指懂技术，会管理。个人影响力是现代领导科学中尤为强调的一种领导能力，它并非强制性的权力，而是指管理者靠个人的人格魅力影响员工的工作。 以质量求生存 , 以品质求发展 第二部分 班组的管理及技巧 第一节：班组长的管理原则   2 ．如何提高影响力 管理者的个人影响力不是一朝一夕就能轻易形成的，而是靠自己和员工们 的长期共同奋斗形成的，管理者不能期望通过一件事或模仿谁就能提高自己 的影响力，这是一种长期的感情投资。但领导者有了个人影响力之后，要慎 用个人影响力，以免“透支”。当你具备了一定的个人影响力之后，应在不得 不用的关键时刻使用，以应付突发性任务、紧急事件。古人所说“服人者， 德服为上，才服为中，力服为下”，指的就是这个道理。 以质量求生存 , 以品质求发展 第二部分 班组的管理及技巧 第一节：班组长的管理原则   2 ．如何提高影响力 ◆力服 力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单， 特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持 久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。 ◆才服 才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下 属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。 ◆德服 德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则， 有奉献和牺牲的精神。一名班组长只有把以上三者有机地结合起来，才能使自己的管理成功，才能成为一个班组的灵魂与核心。 以质量求生存 , 以品质求发展 第二部分 班组的管理及技巧 第一节：班组长的管理原则   案例分析 一名日本的心理学家在考察一个科室时，发现科员情 不自禁地都在模仿着他们的科长，一举手，一投足，甚 至连梳头发的姿势都在模仿。由此请你判断，这名科长 的影响力是大还是小？作为班组长的你又将如何提高自 己的影响力呢？ 以质量求生存 , 以品质求发展 第二部分 班组的管理及技巧 第一节：班组长的管理原则   3 ．做个领导型的管理者 现在有不少专家学者对基层管理者非常强调不仅要做好一个一般的管理者，更要做一个领导型的管理者，为什么呢？在这个剧烈变革和激烈竞争的时代，每个人都会遇到大量的新情况，因此需要较强的应变能力和创新能力，一般意义的常规管理已经无法应付当前的剧烈变革和激烈的市场竞争，而要懂得如何对部下施加影响力，要在工作中不断有所创新，要有非常强的灵活应变能力。美国哈佛大学教授约翰 · 科特说，一支军队在和平年代时只需要常规管理就可以了，但是一旦进入了战时，则需要很多天才的军事指挥家。现代企业已经从“和平年代”进入了“战时”，企业需要更多的“天才军事指挥家”，因此现在的管理方式和计划经济时代的管理方式早已完全不同了，管理工作，尤其是班组管理也要做到与时俱进。 以质量求生存 , 以品质求发展 第二部分 班组的管理及技巧 本节小节 与高层管理不同，班组管理必须遵循“管理无小事”的 原则，因此班组长必须严格做好管理的五项工作和五项内 容，这是班组长的义务。同时，班组长也被赋予了一定的 职位权力，班组长利用这些权力，行使班组管理的职能。 但同时我们又常常看到另一种现象：同是一名班组长，为 什么有的班组长能够一呼百应，而有的班组长却只能使员 工口服而心不服，甚至当面顶撞？这就是非权力因素作用 的结果。非权力因素与职位权力没有密切的关系，但是非 权力因素却能有效地间接影响着权力因素的运用。非权力 因素包括专长权和个人影响力。一名班组长只有把职位权 力和非权力因素有机地密切结合，才能成为一个班组的灵 魂与核心。 以质量求生存 , 以品质求发展 第二部分 班组的管理及技巧 第二节 员工管理 “管理，始于教育，终于教育。” 1 、新员工的教育训练 （ 1 ）指导新员工有以下基本步骤： 第一步 消除新员工的心理紧张 第二步 解说和示范 第三步 一起做和单独做 第四步 确认和创新 （ 2 ）新员工指导必讲项目 作为公司员工须知 作为公司员工必做 有关工作的基本知识 必会基本技能 产品知识 其他 以质量求生存 , 以品质求发展 第二部分 班组的管理及技巧 第二节 员工管理 2 、在职人员的训练与学习 1 、在职人员的训练与学习 ——OJT OJT （ ON JOB TRAINING ）是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力。 运用 OJT 指导部下时的注意事项 （ 1 ）由基础到应用 （ 2 ）从简装到复杂（ 3 ）让其动手看看 （ 4 ）间其积极地提问 （ 5 ）不停地关心、鼓励 2 、培养员工的要点 （ 1 ）注重人格的培养 （ 2 ）注重员工的精神教育和常识培养 （ 3 ）要培养员工的专业知识和正确的判断能力 （ 4 ）训练员工的细心 （ 5 ）培养员工的竞争意识 （ 6 ）注重员工心理素质建设 （ 7 ）理论与实践相结合 3 、教育训练的重点 3.1 个别辅导时的注意事项 （ 1 ）说明辅导 （ 2 ）咨询辅导 （ 3 ）挑战辅导（ 4 ）刺激辅导 （ 5 ）答疑辅导 3.2 集中辅导时的注意事项 (1) 明确集体目标 (2) 强调协同配合意识 (3) 借用集体的智能 (4) 提高集体的自豪感和自尊心 以质量求生存 , 以品质求发展 第二部分 班组的管理及技巧 第二节 员工管理 4 、培训准备 4.1 制作训练预定表 4.2 分解操作 4.3 准备所有的资料和道具 4.4 准备操作训练场所 5 、培训的阶段 第一阶段 —— 策划和准备 使精神放松 叙述进行何种操作 确认了解程度 使学员有学会的愿望 使之处于正确的位置 第二阶段 —— 说明操作 把主要的步骤一个个说给学员听 做给学员看，写给学员看 , 强调要点 , 清楚地、无误地、耐心地 不超过理解能力以上进行强加 第三阶段 —— 让学员做 让学员做 —— 纠正错误 一边让学员做，一边进行操作说明 , 再一次让学员做，并让其说出要点 在知道学员明白以前，要确认学员是否明白 以质量求生存 , 以品质求发展 第二部分 班组的管理及技巧 第二节 员工管理 第四阶段 —— 观察教导后果 使学员参与工作 决定不懂时要请教的人 经常调查 , 劝学员提出疑 问 逐渐减少指导 学员没掌握是自己没有教好 6 、培训方法 1 ）、长作业的教导法 2 ）、在嘈杂车间的教导法 7 、培训效果的确认 8 、多功能的训练 以质量求生存 , 以品质求发展 第二部分 班组的管理及技巧 第三节 信息沟通与协调 1 、如何进行协调 所谓协调，乃指管理人员为调整大家的工作方向，达到观观点、理念的基本一致，或者为了任务更好地完成，而对某一特定问题与有关有员联系，彼此交换意见，供经保持双方的和谐与融洽。 要有高度的自信心 避开拒绝的锋芒 要有灵活多变的策略 要解决他人拒绝时提出的理由 以质量求生存 , 以品质求发展 第二部分 班组的管理及技巧 第三节 信息沟通与协调 1、 与上司沟通 1﹑确认 上司指令，不要遗漏工作； 2﹑学会尊重上司，帮上司树立权威 ； 3﹑谨守分寸不逾越， 一般情况只接受直属上司的命令,不要越级 ； 5﹑ 协助上司工作 ； 6﹑ 多倾听上司的看法和意见； 7、了解上司的处境，换位思考； 8、 经常向上司报告工作； 9、让计划和数据说话 ； 以质量求生存 , 以品质求发展 第二部分 班组的管理及技巧 第三节 信息沟通与协调 1、 与部属的沟通 1. 参与──凡和其事业有关之事务﹐尽可能让其参与决策。 2. 授权──凡日常性管理工作或项目计划执行﹐可充分授权给管理者或项目计 划主持人﹐督导者仅负定期查核之责。 3. 明确──遇到产品或组织活动异常时﹐沟通事务要明确﹐不要让下属无所依 循 4. 关切──对人温和﹐对事守原则。口头上关切的话可多说﹐要求做事则多管 制些﹐「关心」与「管制」相辅相成。 5. 平易──视职务不同选择合适的沟通方式。 6. 了解──对难缠﹑爱闹事的部属可采「艺术化」的沟通。 7. 包容──避免与部属在公共场合「吵架」。 8. 温馨──对原为同事现在部属﹐或原上司成部属 的人﹐公众场合还是以职位 称之﹐私下里可叫声「老哥」﹑「学长」﹐对方会感到温馨﹐而更 支持你。 9. 激励──人少事多责任重。因此﹐勉励完成﹐应予激励。 以质量求生存 , 以品质求发展 第二部分 班组的管理及技巧 第三节 信息沟通与协调 1、 与同事沟通 1 . 协调── 就事论事﹐协调出对双方有利的结果 2. 招呼── 与对方高阶者沟通时﹐如能先请本单位其同阶者打电话或拜会一下 对方会感到高兴些﹐不然会造成「矮化」对方 的误解。 3. 礼貌── 同事因无上司部属之间的上下关系﹐沟通时应多注意礼貌。 4. 调解── 与同事有争议﹐避免大吵特吵﹐可请有「公信力」的同事或上司调 解﹐也可利用会议沟通方式解决问题 5. 学习── 单位或厂外组织举办沟通方面演讲或单元课程时﹐多与同事相约﹐ 共同学习沟通﹐并应用在实习工作上。 6. 敬业─ ─多培养工作实力﹐了解法令规章﹐沟通的对方会因佩服你的敬业而 更容易沟通。 以质量求生存 , 以品质求发展 第二部分 班组的管理及技巧 第四节 激励理论的应用 激励理论的应用 激励理论的分类 满意理论 双因素理论 期望理论 以质量求生存 , 以品质求发展 第二部分 班组的管理及技巧 第四节 激励理论的应用 （一）激励理论的分类 激励理论通常分为三类：内容激励理论 > 、行为改造理论、过程激励理论。 内容激励理论 是通过分析人的内在需求和动机是如何推动行为的，包括马斯洛的需求层次论和赫茨伯格的双因素理论。 行为改造理论 是从分析外部环境入手，来研究如何改造并转化人的行为：包括强化理论、归因理论等。 过程激励理论 注重动机与行为之间的心理过程。包括弗洛姆的期望理论和亚当斯的公平理论 。 以质量求生存 , 以品质求发展 第二部分 班组的管理及技巧 第四节 激励理论的应用 （二）满意理论 满意理论是霍桑试验中的一个发现。霍桑实验中发现人们的心理和行为并不像想像的那 么简单。因此不能简单地改造员工所抱怨的事情。满意理论强调抱怨与所指事物之间并 不存在直接的必然联系，关键在于调查研究，给其宣泄的机会。 以质量求生存 , 以品质求发展 第二部分 班组的管理及技巧 第四节 激励理论的应用 案例 在霍桑试验的过程中，发现有些员工不断地向访问者抱怨：“哎呀！我们 这儿的工资太低了，奖金也低。”霍桑试验本着抱怨什么改造什么的原则，提 高奖金，改进工资制度，但是奖金及工资提高之后，发现有些员工的抱怨依然 存在，使得研究者陷入了一种困境：究竟为什么工厂的领导已做到了员工抱怨 什么就改进什么，但员工们的积极性却还没有提高呢？ 试验者进行深入的访谈，才发现那些抱怨工资低的员工中，有的并不是真 正因为工资或奖金低而抱怨，而是由于家人生病了，交不起高昂的住院费，心 里不痛快，借这一渠道发泄一下而已。原来员工中有些抱怨并不是其心理的真 实写照，而是一些想法由于种种原因不便直接说出，因此通过其他的方式来表 达。 这一发现告诉管理者，有时候不要对员工的一些抱怨太“认真”，因为员工 也许是“借题发挥”，而要进行深入细致的访谈和调查，找出抱怨的真正原因， 对其进行改进，如果没有做细致的调查工作，可能就会适得其反。 以质量求生存 , 以品质求发展 第二部分 班组的管理及技巧 第四节 激励理论的应用 双因素理论 赫茨伯格将激励的因素分为两类：保健与激励的因素。保健因素好 似物质激励，而激励因素好似精神激励。如果一个人的积极性按 100% 计 算，用物质激励只能提高其 60% 的积极性，而另外 40% 的积极性要靠精 神激励，尤其是年轻的员工，更多的要通过精神激励来承认他的价值， 尊重他。作为一名班组长，应该通过自己手中的权力把这两种激励方法 有机地密切结合，调动员工的主观能动性和工作积极性 。 以质量求生存 , 以品质求发展 第二部分 班组的管理及技巧 第四节 激励理论的应用 保健因素 保健因素包括公司的制度和政策、人际关系、工资福利、个人生活、工作条件等各个方面。有人将保健因素比作“红药水”，如果你把胳膊擦破了一层皮，为了避免发炎，不得不擦红药水，但是擦了红药水并不等于你身体更好 没有保健因素的员工会不满意， 有了保健因素的员工不会更满意。 以质量求生存 , 以品质求发展 第二部分 班组的管理及技巧 第四节 激励理论的应用 激励因素 领导对员工的赏识、工作本身都构成了激励因素。 没有激励因素的员工不会 满意，有了激励因素的员工的 主观能动性和工作积极性会更高。 以质量求生存 , 以品质求发展 第二部分 班组的管理及技巧 第四节 激励理论的应用 （ 1 ）领导对员工的赏识 赏识是一种成本最低的激励方式，有时一个眼神、 动作、一句话都会给员工以极大的激励。 例如“小王你干得不错”，听到这句话，小王今天上午 的心情一定会非常好。 上级一个赞许的目光，甚至在适当的场合中对下级 轻轻拍一拍肩膀，会让下级觉得工作得到了充分肯定。 以质量求生存 , 以品质求发展 第二部分 班组的管理及技巧 第四节 激励理论的应用 （ 2 ）工作本身 工作本身对下级也有激励作用，工作的新颖性、挑战性和责任感等因素对于年轻员工具有激励的作用。 新颖性 有些人好不容易找到工作之所以时间不长跳槽，其中的原因之一就是其重复性地从事一些单调的工作，缺乏新鲜感。在工作分配上可以适当采取轮岗的方法，让员工不断地有一种新鲜感 挑战性 有些人由于个性的原因，喜欢从事富有挑战性的工作。感到了一种自我价值的实现，有一种成就感。 责任感 工作责任督促员工一定要把工作做好。例如空中管制，人们称之为空中交通警察。在空中管制中心的大屏幕上两架飞机之间相距 1 厘米，实际上虽然可能是几公里，但因飞机的飞行速度极快，如果空中交通警察的反应慢，恐怕就会造成飞机相撞等空中事故，责任相当重大。当一名管制员坐在大屏幕前，工作的责任感就会促使他全神贯注于工作。工作的责任感本身能提高大家的积极性。此外，事业发展前景好，能够实现员工的职业发展规划，也能够留住员工。 以质量求生存 , 以品质求发展 第二部分 班组的管理及技巧 第四节 激励理论的应用 （ 2 ）工作本身 单纯的精神激励是愚民政策，单纯的物质激励是害民政策。 以质量求生存 , 以品质求发展 第二部分 班组的管理及技巧 第四节 激励理论的应用 （三）期望理论 弗洛姆的期望理论强调：积极性＝绩效价值 × 期望值。 绩效价值：工作完成之后的价值 期望值：成功的可能性。 这个理论说明同一政策在不同的员工身上会产生不同的作用，班组长应适当 调整奖励措施，因人而异地制定一些奖励措施，调动员工的工作积极性。 以质量求生存 , 以品质求发展 第二部分 班组的管理及技巧 第四节 激励理论的应用 案例 为了激励推销员更好地完成营销指标，营销主管发布了这样一项奖励措施：年终销售业绩排在最靠前的两位同仁奖励一次公司出资到夏威夷旅游。这项措施在Ａ、Ｂ、Ｃ三人身上产生了不同的反应。 ◆Ａ是一位先生，这位先生从来没有去过夏威夷，听到这项措施以后非常高兴，心想，一定得努力工作。Ａ先生的效价如果用满分为 1 来计算，凭Ａ先生的能力，在三个人当中成功的可能性是 50% ，那么Ａ先生的积极性是 1 乘 0 ． 5 等于 0 ． 5 。 ◆Ｂ也是一位先生，Ｂ先生去过夏威夷，遗憾的是他的夫人没去过。他的夫人不知道从什么渠道得知营销主管有这项政策，开始给Ｂ先生鼓劲，“老公，你好好努力，也把我带去玩玩”，夫人的命令作用很大，因此Ｂ先生去的效价虽然不是 1 ，但也很高，为 0 ． 9 ，凭Ｂ先生的能力，在三个人中成功的可能性是 70% ，那么Ｂ先生的积极性是 0 ． 9 乘 0 ． 7 等于 0 ． 63 。 ◆Ｃ是一位小姐，是三位中最出色的一个推销员，她也去过夏威夷。 2003 年冬天她与她的未婚夫要结婚，并打算到北欧渡蜜月，此刻去夏威夷对她已经失去了价值，因此对于Ｃ小姐而言奖励夏威夷旅游的效价是 0 ，凭Ｃ小姐的能力，在三个人当中成功的可能性是 100% ，那么Ｃ小姐的积极性是 0 乘 1 等于 0 。 同一项政策在不同的员工身上产生的作用是不同的，为了达到最佳的激励效果，营销主管应在权力允许的范围内因人而异的制订一些奖励措施，以调动全体员工的积极性。 以质量求生存 , 以品质求发展 第二部分 班组的管理及技巧 第四节 激励理论的应用 本节小结 每一个人都需要激励。满意理论告诉人们，有时不要对员工的一 些抱怨太“认真”了，因为员工也许是在“借题发挥”，而应找出抱怨的 真正原因，对其进行改进，以提高员工的工作积极性，否则可能会适 得其反；双因素理论告诉人们，如果一个人的工作积极性按 100% 来计 算，用物质激励只能提高其中 60% 的积极性，而另外 40% 的积极性应 靠精神激励，作为一名班组长，应通过自己手中的权力把这两种激励 方法有机地密切结合，调动员工的工作积极性；期望理论告诉人们， 同一项政策在不同的员工身上会产生不同的作用，班组长应在条件和 权力允许的范围内适当地调整奖励措施，因人而异地制订一些奖励措 施，以充分调动全体员工的工作积极性。 灵活地利用激励理论，你的班组一定能够成为一个生机勃勃的班组！ 与您一同创造 贵公司发展史上的奇迹 德信诚