团队建设与跨部门沟通 107页

团队建设和跨部门沟通 团队 ?  一 群 人  共 同 目 标  高 效 组 织 团队与群组的区别在于团队是一群分工明确的人也是一群朝着一个方向和目标努力的人。在一起工作的时候他们有共同的目标。团队需要有一些规则，制定一些共同的目标、 讨论：为什么要组建团队 ？ 成立团队后，团队中的 成员就可以协同工作。团队成员之间有一个彼此意见达成一致的过程。并且能想出一个非常有效的创新方案。可以快速提高生产力。有利于对自己的发展做出规划，团体成员能够学习如何协作，如何工作，并且学习如何使自己所在的团队快速发展 组建一只优良的团队需要那些要素？ 团队需要分担共同的责任， 分享信息 定义清晰的目标 统一的进程 沟通顺畅 高效团队的标准： 1 、成员之间进行开放性的信息交流 2 、他们全身心的投入到任务的完成之中 3 、成员间相互鼓励 4 、能够全面利用团队的资源 建设一个好团队需要四个步骤 1 、组建 2 、筛选 3 、规范 4 、执行任务 组建时期，团队成员是通过指导完成的，团队成员不是很确定其他成员对自己期待什么。这一时期每位成员会对其他成员做出评估然后成员之间互相了解，发现有些人可以做这些事，有些人可以做哪些事。这时是成员之间互相了解的阶段也是给自己定位的过程。团队的生产力是非常低的，这时候要给团队成员规定责任，同时开放对话，让每位成员说出自己的想法。鼓励每位成员说出自己的想法，当然要给出一个框架，也就是要用一些交流的方式，一个全新的团队。要给各一个框架，要指导团队事务、建立一种信任和尊重的环境 新团队建立时每个人都是新的，都在观察自己在团队中能担当什么角色。 在组建阶段，团队的忠诚度和士气是很高的，因为大家都是新的，所以你会说我们的团队是全新的，我们可以战胜一切。自然此时的生产力是低下的，当团队开始运作的时候，事情并不向着想象的方向发展 而还存在着角色定位不清晰的问题。所以生产力肯定较低。 在团队建设中筛选是必要的也是正常的。这一阶段有 50% 是会解散的，这时候沟通下降，情绪下降。在这一阶段，团队成员会很迷惑，士气低迷、团队成员之间竞争比较激烈、成员开始在团队中找到并建立自己的位置 三、经过筛选阶段的团队对需要规范才能更有效，对于团队的有效建立是必要的帮助。不同成员从不同角度建立规范。从日常讨论中应该从谁先讲，讲多久，如何得出结论等 这时就可以达成目标，这时团队成员之间的凝聚力形成了，成员之间学会协同工作，也形成了自我解决问题的机制。团队建设中团队成员的冲突是在所难免的，但是冲突并不可怕，冲突是解决问题的一种方法 最后阶段也是我们最想达到的阶段执行任务：现在团队已经到了制定任务的能力同时他们也能运用以前三个阶段所建立起来的各种关系进行工作，而且能够不通过外力自我管理和解决冲突、团队中充满了支持和开放式的交流。团队中的互动顺畅，大家都不担心被拒绝，。这里又重复了沟通这一要点。因为只有沟通才能打造优良的团队。这是成员可以分享和参与领导。不同的观点和信息被分享着。冲突也变成解决问题过程中具有润滑剂作用的创造力。 如何建立一个优秀的团队呢？ 首先要对团队做一个清晰的定义。 第二、运用分析行为和思考模式的工具构建团队。 第三、团队内部加强合作型的领导力 在建设新团队和发展新成员时，应该做些什么呢？为什么高素质的团队却成绩很差呢？首先要对团队做一个清晰的定义。不要轻易的组建一群人并简单交代他们任务。如一个生产的团队或者一个负责进行营销或推广的团队。这样是没有用的，是浪费金钱。你应该准确的定义他们的任务。团队的具体作用是什么？要达到什么样的结果，你需要团队做些什么，给自己列个清单。告诉自己对于这个团队我想让他们做什么？这些工作可能在你没有进行招聘或者没有进行组建团队之前就已经完成了 世界上的每个人都有一定的思考模式。因为人生是一个学习的过程，每个人所经历的事情都被储藏在大脑之中，他会通过储藏在你大脑里和你学习的经验来行动。 如果在公司中某两个部门沟通有问题，或者有一个问题部门，这些部门素质很高，生产力却很低，你也不知道为什么。你很头疼的事是你永远最棒的人才，却不起作用。赫尔曼人格优势工具是一个很好的武器他能帮助你很清晰的了解人们的思考方式。当你知道人们如何进行思考的时候，你就知道他们是不是适合一起工作了。 思考模型：蓝色模型、绿色模型、红色模型、黄色模型 蓝色模型他们的思考方式很有逻辑性而且是基于事实，是定量思考，一般来说工程师属于蓝色模型，还有图书管理员 与蓝色互为补充的是绿色，因为这些人很实际，当你告诉他们一些事情的时候，他们知道能否实现。这一模式的人还是很注重细节的人，他们不会关注大局的东西而是会去注意一些细微的东西，同时这些人很有组织能力。善于做计划也很喜欢。所以但你想做商业计划书的时候，把它交给绿色模式的人。他们会给你一个非常好的计划书。 黄色模型的人很具有革新精神，很有创意。这些人还能从整体把握事情，对未来很有战略眼光。很多 ceo 他们的黄色模型往往占主导。因为他们需要具有战略眼光，为企业作为来的规划 红色模型的人热情不复杂，有时候他们不能很好的控制情绪。同时这一模型的人很有人缘，善于支持别人，当他们周围有问题发生时，他们总是去帮助别人。他们愿意支持别人，在团队中很重要。因为他们是支持别人工作的，红色模型的人很有直觉。他们不是通过理性思考，而是通过直觉办事。 通过分析我们知道我们的任务是什么，通过赫尔曼思维工具知道不同类型人的默契度，现在我们需要再团队内部加强合作型的领导力。他不是老式的独裁型的领导力。而是新型的合作型领导力。无论对于公司还是企业来说，领导力都是最为重要的。往往好的领导可能并不是公司或者部门中最棒的人。领导意味着其他一些东西。 团队或者公司的成功百分之八十都是源于领导力的成功。一个成功的领导者同时扮演着很多角色。他会是一个高瞻远瞩者，一个创业者，一个分配者，一个解决危机者，一个激励者，一个政策实施者一个舆论建立者一位导师教练一个拉拉队长一个仲裁者一个监工，一位整合者同时也是首席行政官。兼策略实施者。一个领导者不仅是老板，老板意味着老式的独断性的领导。一位好的领导者也是团队中的一部分。 同时扮演着领导和参与者两个角色。融入团队是一件很难做到的事情。一方面你要完全参与到队伍中去，另一方面你又要保持很强的领导地位。软技巧例如情绪智能化的技巧对于领导力是非常重要的。首先领导需要联合参与气场，领导需要聚焦团队在团队讨论中，团队成员脱离主题的时候领导有责任聚焦主题，也就是让大家集中注意力，到所要做的事情和目标上。团结团队，引领方向。 第三领导要驱动团队，鼓励团队因为他也是一位鼓励着是推动进程的人。更是一位为团队注入新鲜动力的人。好的领导是可以培养出更多领导的人。一个不好的领导则会培养出一大堆信徒。一个好的领导者做好工作后是不会留在公司中的。他已经合理安排自己的业余活动了。好的领导不需要呆在公司里，因为好的领导已经建立了一个良好的体系。要让员工们具备自己解决问题的能力。他们也可以互相激励，领导反而不被需要了。 高效团队的必备条件 共同的利益基础（利益） 激励成员向上的“游戏”规则（制度） 积极正面的共同价值观念（企业文化） 明确的个人目标与共同愿景 有效的组织沟通 　 （良好的沟通氛围；双赢的沟通规则； 全面的沟通平台；高效的沟通技巧 ） 高效团队的必备条件 快乐和谐的人际关系 独立高效完成本职工作的有效成员 出色的团队组织与管理技巧 被一致认同的领袖人物 持续、系统、有效的教育训练 看到这个木桶你能得到那些启示？ 1 、一个木桶能装多少水，不是取决于最高的板，而是取决于最低的板（短板效应）。 启示一：迅速找到团队最致命的弱点。 2 、太短的板（比箍低）要马上换掉。 启示二：实行末尾淘汰机制。 3 、帮助较短的木板（比箍高）尽快成长。 启示三：对较差成员持续训练以提高能力 4 、长板长出部分可以补到短板上。（取长补短） 启示四：差者产生的差距要有能者补上。 5 、木桶可向长板做临时适当倾斜以多装水。 启示五：政策倾斜，让能者多劳，有私奉献 6 、选择最长的两块板做木桶的帮，帮不够长，同样也要换掉或助其成长。 启示六：建立任人唯贤机制。团队管理系统要出色，要得到成员的认可。 7 、帮要上与梁紧密连接，下与其他板密切配合。 启示七：管理者要有承上启下的执行力。 8 、做多大桶、装多少水取决于有多大的梁。 启示八：领袖人物要被一致认同，能堪此重任。 9 、梁虽处在最高位，但最终承担全部的重量。 启示九：团队的成败责任将由领袖独自承担。 10 、从板到帮到梁，每一个部分都要合格。 启示十：每个成员都能独立高效地完成本职工作。 11 、木桶有两条结实的箍：一条靠近木桶的上部（制度箍），一条靠近木桶的底部（文化箍）。 启示十一：团队的凝聚力来自两个方面： 规章制度与企业文化 12 、制度箍不能太低，文化箍也不能太松。 启示十二：规章制度要合理，可监督人 20 ％的行为 企业文化要积极，可领导人 80 ％的思维 13 、要多装水，制度箍就要向上调整，木板要随之长长，否则就会被淘汰。 启示十三：要有激励成员向上的“游戏规则”（制度）好的制度会叫“坏人”变好。 14 、木桶最不显眼且最重要的部位是底（基础），底要跟每个木板都牢牢衔接。 启示十四：高效团队要有共同的利益基础。 15 、没有底的桶就没有使用价值。 启示十五：财散人聚，人聚财散。 16 、桶里决定装什么要一致。 启示十六：牢固的利益基础来自成员的个人目标与团队目标的共同远景一致（个人的本性是自私的，以人为本就要以此为基础，公司个人各取所需。） 17 、木桶应该有足够多的水，不能让木板闲置。 启示十七：获取利润是团队的首要任务，持续保持利润的增长，不要在低谷呆太久。 18 、木桶的水要力求纯净。 启示十八：获得阳光下的利润，不投机取巧。 19 、木板之间不能有缝隙，更不能有漏洞。 启示十九：组织系统的设计要符合无空白无重叠原则，要建立有效的组织沟通。 20 、木桶内外要刷清漆，防止木板的渗漏。 启示二十：要营造快乐和谐的人机关系。 21 、木桶的材质很重要，要合理选材。 启示二十一：建立完整的人才招聘选任系统。 22 、选材有两个途径：木材场和其他木桶。 启示二十二：团队人才可内部培养或外部空降。 23 、每个合格的木板都是经过统一修整的。 启示二十三：人才不是天生的，培训可以创造。 24 、木桶要经常维护：加固底，调整箍，增减调换加长木板（帮和梁），补漏洞等。 启示二十四：组织系统要不断的进行“修路”。 25 、木桶的维护有两种方式：内部或外请木匠。 启示二十五：人才培养系统包括：内部系统（人力资源、管理者）与外部系统（咨询公司、商学院）。 26 、木桶并非固定的，随时都在变化。 启示二十六：团队管理持续升级，动态调整。 27 、木桶的每个部位都有用。 启示二十七：团队中每个成员都很重要。 28 、最好的木桶是一跟木材雕出来的。 启示二十八：团队精神最高境界 —— 我们是一个人。 29 、持续对木桶进行完善以接近理想中的木桶。 启示二十九：对团队进行持续、系统、有效的教育训练，不断地趋向完美与标准化。 30 、标准化的木桶可以被复制。复制更多的木桶可多装水，更能让每个优秀的木板都有机会去做帮，让每个优秀的帮都有机会做梁。 启示三十：让卓越的团队去复制卓越的团队。让优秀的文化去复制优秀的文化。让成功去复制成功。 团队建设原则：确定团队规模 最好的工作团队一般规模较小，其成员应控制在 12 人以内，如果团队成员很多，会妨碍交流与讨论，难以形成凝聚力、忠诚和信赖感。 团队建设原则：完善成员技能 高效团队需要三种不同技能类型的成员： 具有技术专长的人 具有发现、解决问题和决策技能的人 具有较强人际关系的人 团队建设原则：分配角色 团 队 角 色 创造者 — 革新者：产生新思想 探索者 — 倡导者：倡导和拥护新思想 评价者 — 开发者：分析决策方案 推动者 — 组织者：提供结构 总结者 — 生产者：提供指导并坚持到底 控制者 — 核查者：检查具体细节 支持者 — 维护者：处理外部冲突和矛盾 汇报者 — 建议者：寻求全面的信息 联络者：合作与综合 把个人偏好与团队角色要求适当匹配，使团队成员各尽其能。 团队建设原则：树立共同目标 共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力，目标会使个体提高绩效水平，目标也使群体充满活力。 团队建设原则：明确领导与结构 在团队中，为达到团队目标，对于谁做什么和保证所有的成员承担工作任务，并使工作任务适应成员个人的技能水平，需要取得一致意见，这就需要团队的领导和团队结构发挥作用。 团队建设原则：建立绩效评估与激励体系 对于表现出色的团队除了根据个体的贡献进行评估和激励之外，组织和管理者还应考虑以群体为基础进行绩效评估、团队激励及其他方面的变革，来强化团队的奋进精神。 团队建设原则：培养相互信任精神 表明你既为自己也为别人的利益工作 用语言和行动来支持自己的团队 表明指导你决策的基本价值观是一贯的 开诚布公 公平 说出你的感觉 保密 表现出你的才能 团队建设途径：人际关系途径 该途径强调团队工作的人际交往性质，目的是确保团队成员能够以诚实的私人方式进行相互交往。其基本原则是：公开、坦诚地讨论群体内部的关系与冲突会形成相互信赖的气氛，并因此建立起有效的团队工作。 团队建设途径：角色界定途径 明确每个人对自己的期待、整个群体的规范以及不同成员所分担的责任 原则 1. 每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色 2. 一支团队需要在功能与角色之间找到平衡，这取决于团队的任务 3. 团队的绩效取决于团队成员认同团队内的各种相关力量，以及按照各种相关力量进行调整的程度 4. 有些成员比另一些成员更适合某些团队角色，这取决于他们的个性与智力 5. 一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源优势 团队建设途径：价值观途径 团队要形成明确的价值观，要得到全体成员的共同承认，并因此能够以一种一贯的、合作的方式指导并影响个人的行为。 团队共识的五个方面 明确 鼓动性价值观 力所能及 共识 未来潜力 团队建设途径：任务导向途径 该途径强调的是团队为了有效地完成自己的任务而需要发展或积累技能或资源。人际关系、建立共同目标和团队价值观是有效完成任务所必需的工具。 原则 1. 确定事情的轻重缓急，并确立指导方针 2. 按照技能和技能潜力，而不是个人性格选拔团队成员 3. 对第一次集会和行动予以特别关注 4. 确立一些明确的行为准则 5. 确定并把握几次紧急的、以能力为导向的任务和目标 6. 定期用一些新的事实和信息对团队加以考验 7. 尽可能多地共度时光 8. 利用积极的反馈、承认和奖励所带来的力量 团队领导的原则 优秀的团队领导： 1. 使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义 2. 培养团队成员的责任感和信心 3. 促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平 4. 搞好与外部人员关系，其中包括为团队的发展清除障碍 5. 为团队中的其他成员创造机会 6. 做实际工作 团队的组织支持 团队需要从组织中得到哪些支持？ 明确的目标 适当的资源 可靠的信息 培训与教育 技术及方法支持 定期反馈 常见的团队陷阱及克服建议 陷阱：领导放弃权力 团队领导从团队中退出，有意避免与团队成员交流。他们认为帮助团队培养自主性的最佳方式就是自己少介入。 克服建议 领导的作用就是和团队一起工作，帮助其提高使用信息、解决问题和决策的能力。 领导者必须根据团队的成熟度正确使用权力。 如果团队作出了错误决定，你应该同团队一起反省，不要指责任何人或滥用职权。 常见的团队陷阱及克服建议 陷阱：计划不连贯 一个团队新建不久或仍处在幼年期，其领导便调动工作、提升、履新或退休，这些均是该团队走向灭亡的标志。 克服建议 要确保有一个长期观念和高度的领导连续性 当团队领导变更时，要确定新来者是否得到大多数团队成员的认可 常见的团队陷阱及克服建议 陷阱：裁员 决定裁员虽可获得短期利益，但它也会毁灭团队所建立的忠诚和使命感，当不满的员工纷纷寻找新机会时，将导致公司的智力流失。 克服建议 不要动即以裁员来维持公司利润，保持员工队伍的基本稳定。 在困难时期成功重组的关键是沟通和对话，交流变革的原因，参与对话，与直接接受变革影响的人共同研究具体方案。 创立高尚的职业道德，并将其视为一种竞争优势。 常见的团队陷阱及克服建议 陷阱：责任不明 在这种情况下，一个团队可正常作出决定，但无后续行动。团队成员由于集体的不负责而受到挫折。当行动完成得不好或犯了错误时，无人承担责任。谁应对某一项工作负责没有明确分工，因此当一项工作指定由一个团队来负责时，无任何人行动。 克服建议 每当作出一个决定或采取行动时，要确定团队是否明确了某人负责某项工作，需要多少资源，什么时候完成。 在每一次会议的开始要审查上次分派工作的完成情况，鼓励团队成员负起责任，督促其同事完成已分派给他的任务。 常见的团队陷阱及克服建议 陷阱：短期目标 胸无全局可导致团队玩弄计谋，作出仅为一己之利的决定。只见树木不见森林会导致可疑的计划和缺乏理性的决策。 克服建议 确保团队成员对该组织、其目标和结构有一基本认识。 在执行一项会对另一团队或部门具有直接影响的决议之前，对该决议重新检查，对来自受影响部门的反馈慎重考虑。 常见的团队陷阱及克服建议 陷阱：缺少协同工作的习惯 如果一个团队是以一群分散的个人而不是以一个紧密的集体组织进行活动，那么团队成员们合作干一项目时的合力是很小的。多数人都会这样想：我的工作很重要，没有必要为集体的事操心。 克服建议 明确定义团队所面临的问题 强调各种观点和意见的相似点，求同存异 确保有足够的讨论时间 推动团队合作解决问题，发掘新方案，直致达成一致 常见的团队陷阱及克服建议 陷阱：成员的不同贡献 少数成员为团队中其他人承担责任。那些投入较多时间和作出较大贡献的成员对贡献较小的团队伙伴日益不满。 克服建议 在处理困难问题时，要制定出团队成员应遵循的步骤，这有助于确保把同等地位人的压力转化为积极力量。 团队运作指南 以用户为中心 每一个团队成员都应该知道谁是用户，他们想让我们的团队提供什么样的产品和服务。因此团队须有能力预先了解用户的需求或愿望，并能在用户还未来得及提出新要求之前满足他们的要求。 目的明确 团队要接收和提供关于远景设想、对策、工作目标、方法等。每一团队要高度集中并能清楚说明其任务。制定任务说明表： 团队的主要目的 团队产品的关键用户 团队意欲取得的关键成果或预期的结果 团队运作指南 指导原则 以用户为中心 公开交流 遵守诺言 尊重他人 团队的发展 这些指导原则有助于团队成员把精力集中在最重要的核心问题和公司的最佳长期利益上 团队运作指南 建立公认的限制条件 限制条件 —— 举例 对于新方案的拟订，团队须在下列限制条件下工作： 总预算 新方案的完成时间，并具有可操作性 新方案必须得到全团队的支持 新方案必须加强用户服务和团队的士气 新方案必须符合消除浪费的管理 限制条件是指团队解决问题和做决定时必须考虑和遵循的约束和限制。它给团队提供了不经上级批准即可直接处理问题的范围框架。 团队运作指南 有效会议和相互交流的习惯 有效会议必备： 目的 (Purpose) 议程 (Agenda) 时间 (Time) 信息 (Information) 结果 (Outcomes) PATIO 为进行会议计划和准备的团队成员提供了简单参照标准 团队成员间的交流对团队的工作效率会产生显著影响。团队会议应周密计划。明确的工作原则应规定在团队成员的相互交流中，哪些行为是可以接受的，哪些是不可接受的。 团队运作指南 职责分明 职责分明有助于使团队成员们认识到团队的发展对他们寄予多大的希望。职责分明是培养团队成员扩展其工作职责、承担更大的工作责任的重要因素。该指南要求定期讨论团队成员的职责，评价在企业所面临的条件下哪些项目有必要变动。 团队运作指南 工作责任清楚 当工作项目确定后，谁该做什么，什么时候做都要规定清楚。无论作出什么决定，必须要同时拟订行动计划，规定行动性质、负责人、时间和所需要的资金来源。团队要督促分派到任务的团队成员对项目的结果负责。 行动计划模板 项目负 责 人 项目说明 完成时间 需要资金 团队运作指南 决策机制 解决问题机制 当做团队决定时，要对问题作出清楚定义，全体团队成员应参加问题的讨论，对所采取的行动全体人员应意见一致。 任何高效团队所具有的一个关键技能就是解决问题的能力。为达到目的，团队必须具有广博的知识作为解决问题的工具和办法。 团队运作指南 提高工作效率的反馈信息 团队成员能熟练地提供和接收反馈信息。提供反馈信息的五个步骤： 观察工作行为 提供反馈信息 听取他人意见 拟订行动计划 检查取得的进展 重新设计工作方式 确定用户 确定应遵循的工作设计原则 确认工作程序的主要转换形式 规划在每一转换过程中起作用的特定步骤 辨别有意义附加与无意义附加步骤 确定删除无意义附加步骤或减少其影响至最低程度 制定新的整体设计方案 团队运作指南 学习与持续发展 高效团队能从他们过去的经中学到很多东西，并能迅速转化所学知识。 高效团队还为团队成员个人和整个团队拟订发展计划，个人发展计划是技能和知识的积累，将会加强每一个整体需要改进和提高的地方。 运作指南的不断应用和发展 公司的机构是动态的、一直变化着的有机组织。因此，没有一个机构是一直有效运转的或真正处于最佳工作状态的。 团队要定期按每一个操作规程和发展计划评估其优势与弱点，以不断改进工作。 什么是跨部门沟通 为什么要学跨部门沟通 我们需要解决哪些问题 第二讲：跨部门沟通 什么是跨部门沟通 指在同一组织内 不同 的 部门与部门 之间的沟通。 人力资源部 财务部 业务管 理部 --- 安全质量 监察部 --- 为什么要学跨部门沟通 总经理 期望 竞争对手逼的 求人难 运行速度慢 造成损失 我们需要 解决哪些问题 1 存在部门职能的模糊地带 备注 2 不容忽视的“部门墙” 3 客观存在的个体差异 4 跨部门协作困难 5 沟通的能力与技巧 6 跨部门沟通常出现的问题：信息源没有表达清楚 沟通常用的词 1. 主动 2. 推诿：责权利益 3. 反馈：需要机制 4 执行 . 把好关。 5 、跟进 6. 确认有共识 不容忽视的部门墙 跨部门沟通解决之道 1 、让跨部门沟通走进家庭 经理沟通基金 搞活动，让家庭参与进来 2. 活动中有特殊安排 解决部门之间的冲突 3. 建立有效的投诉机制 解决一个机制问题、要注意监测机制和信息系统上比如下游投诉上游的。（公司论坛不记名、网络、部门经理特别信箱、通过三方） 深圳万科人用三个字形容自己：万科化 他们认为最好的是沟通机制 总经理的人格魅力和企业文化 改变从第一责任人做起：问题可能是沟通方式不对，性格不对等。角色问题：女王的例子。执行力不对。风格不对。时机不对等 1. 给自己定规则：每天反思自己哪件事没做好。本周最难的事是什么。发火之前要控制自己 2. 繁忙的上司与委屈的下属。自己受委屈后要自我改变，不要让下属再受委屈 企业发展就会有问题问题越多，发展越快 意识和心态的改变。 30% 的时间来做变化。准备好可能发生的事。 言传身教：解决问题时告诉正确的做法例如 查单率问题。当老总说你太弱，下属说你太强时怎么办？要改变风格 解决跨部门沟通要从自己做起。从自己能改变的做起 拥有积极的心态， 提升能力：处理关系的能力 洞察力：知道对方的想法 影响力（能力资历。作风智慧等） 变通的能力 抗压能力 提升自己的能力：协调、抗压。跨部门沟通中能力重要还是关系重要。对其他部门了解重要还是自己的能力重要。要成为其他部门的半个专家 副总在跨部门沟通中越是了解部门的情况，沟通越清晰 如何提炼跨部门沟通中最关键的问题 搜集信息，问问题点 问问题只问一个问题点：可以先问第六个问题，让他们谈谈。 问难点：跨部门沟通主题中最难的一个问题。跨部门会议中 决定一个产品是不是上，你决定最难的问题是什么？问问题点。技术模块成功不多，你如何保障能成功落地？二次对接怎么做。 面试时只提炼一个问题时你一般提炼什么问题？ 看信息，简历，看一看坐姿座位，一言一行一句一动职业特征等。 招聘制造总监需要稳定性比较强时可以找疑点问问他家人是不是跟他在一起。 从提升士气开始 如果提示一个人做部门经理，其他人士气低落，你该如何做？ 提升士气的方法：管理者要站在更高的角度来看。三个关键人是怎么沟通的，人事部、销售部、执行专员 关键是如何去协调，对真正问题的反应能力上。今天你如果不能改变其他的话就要改变自己。 沟通中要控制自己的情绪 同部门经理之间沟通时候，即便忍无可忍也要一忍再忍要有自己的一招 马上要发火了，就狠狠的掐自己。 学会改变自己的习惯 减少抱怨从自己做起 碰到抱怨 20% 要解决，对于抱怨 80% 要让他说出来 改变他抱怨的方式 无级别沟通选择有术 比尔盖茨的网络沟通 4 个小时看沟通 周一的时间改为周二，剩下的时间给你们准备、所有的部门经理都回复好的。 盖茨用网络随时与属性沟通 用情：乡情。友情、感情、亲情等 跨部门沟通中，关系最重要。 任正非的抱怨处理 华为的任正非是这样处理抱怨的 部门经理抱怨财务部位置不对 某业务经理处理抱怨：一个部门经理投诉保安 了解个体差异 1. 性格 2. 固有心理 3. 价值观 跨部门协作难是因为缺少准则 1. 树立共同的团队目标和共同的考核指标：成本方面：算账 导向、激烈 2. 财务指标要跟上 启用项目管理 不要有短接：点对点人员接触沟通：几个部门之间每天坐在一起谈谈需要做什么如何协作 讨论：夸部门之间有交叉地带要不要管如何管？ 在组织构架里 换部门经理要考虑风格是不是匹配 性格是不是互补 核心在跨部门的流程上：界定清楚，提前写在流程上。 第一招：象总经理一样思考 领导力 用人 决策 成本 多难问题 期望 问题处理 实战案例 公司拟开展某项活动，要求在 3 天内出结果，但 A 管理者听到 来自不同方面的消息 ，心里有困惑。特别是在执行中，他发现，下属反馈的相关的 信息有失真的地方 ，不能作为主要依据，向领导汇报的时间在即，如何与领导沟通， A 管理者一筹莫展。 互动： 如果你是 A 管理者，和领导你要怎么说？ 第二招： 倡导“小”文化 搞定文化 承担的文化 顾问文化 老师文化 开放的文化 教练文化 学习文化 亲情文化 执行文化 问题： A 部门告 B 部门的状，你会如何处理？ 第三招：提升各级管理人员的内部服务意识？ 内部也是服务 谁也不想耽误自己 客户眼中看的是“你们公司” 深深的理解帮他人就是帮自己 能在一个企业工作一生是一种幸福 讨论 ： 如何提升各级管理者的内部服务意识? who where what how worth 讨论： 轮到你发言了 第四招： 树立共同的目标 10% 5% 25% 战略目标 部门目标 个人目标 项目目标 第五招： 梳理模糊地带 部 门 职 能 职能要项 职能描述 模糊部分重点说明 示例： 人力与非人 分享： 两个人都管，集体免责 分享： 三不管地带 第六招： 开 好跨部门高效 会议 今年是公司的管理创新年，公司相关领导召开主题研讨会议，请各相关人员发言： A 部门代表 我觉得非常好，赞同公司管理创新的决策。（主持人问到具体措施，表示要回去请示部门经理） --- B 部门经理 表示创新要首先创新思维与机制 -- C 部门经理 人比较直率，没等 B 部门经理说完，即坦言我们原有的 公司也有开展过相关的研讨，介绍原有公司具体做法 D 部门经理 听后，提出了 3 个问题（主要是疑问），表示创新方向 是对的，但如何创新，怎么创新要有具体的计划 -- E 部门经理 把目光投向相关领导，看到眉头紧锁 --- 问题： 该公司跨部门沟通会议问题在哪里，应该怎样开？ 第 七 招：搭建跨部门沟通的桥梁 表单 接口人 特别通道 申诉通道 沟通面对面 定期的会议 内网 联谊 监督者 小轮岗 通讯设备 企业文化活动 我发现： 比较好的自下而上的沟通机制和渠道 思考： 我们应该建立什么样的沟通渠道。 第八招： 完善沟通 制度 沟 通 管 理 制 度 固定时间固定地点 各部门之间每天有一个沟通 特别信箱 网络机制等 建立相关的投诉机制 建立鼓励机制 员工的代表会等 第九招： 让自己成为协调的高手 1 、了解情况 2 、厘清异议 3 、提出建议 4 、亮出证据 5 、解决问题 第十招： 改善自己的沟通风格 独裁式 民主式 参与式 无为式 B A A B A>B B>A A=B 风格选型三要领 第十一招： 因人而异的沟通 关系 年龄 兴趣 性格 脾气 性别 爱好 综合案例：与难沟通的人如何沟通 李总出身技术，近来对管理产生的浓厚的兴趣。在与李总沟通时总是要么发信息不回，发邮件也不回，要么一直在开会，没有时间沟通。好不容易与李总面对面沟通，他的思维又非常跳跃，经常接听电话，且又非常坚持他的观点，让你无法表达你要与他沟通的内容。在会议中他要么不发言，要么一言堂，讨论时经常发火，会议不欢而散；在重要文件签定后，有时过几天他又改变，提出新的想法。请问你应该如何与李总沟通。 收式：清单上的内容解决了吗？ 序号 常见问题 选择 1 绩效考核 2 3 4 5 6 实战问题：如何与其他部门的 领导沟通 ？ 搜集信息 先说结果 考虑成本 呈现简单 注重时效 分忧解难 出选择题 指出关键点 约定回复时间 口头 + 书面沟通 常见的实战问题 大家都是平级，如何沟通？ 如果问题反复发生怎么办？ 我怎么说，他也不明白，怎么办？ 其他部门领导沟通时态度傲慢，怎么办？ 一个人要与多个领导沟通，感到力不从心，怎么办？ 中高层管理者流动量大，如何保障跨部门沟通顺畅？ 我们已经有了很深的积怨，以后如何更好的跨部门沟通？ 推倒“部门墙”，克制本位主义 推行管理变革 从根源上解决 解题的新点子 调整组织架构