绩效考核与沟通技巧 35页

绩效考核的目的和意义 人力资源部 评价与分配 评价 分配 职位评估 基本工资 任职资格 职位晋升 工作绩效 调薪与奖金 累计贡献 员工持股 何谓绩效管理 1. 绩效 = 结果 + 过程 ( 行为 / 素质 ) 2. 绩效 = 做了什么 ( 实际收益 ) + 能做什么 ( 预期收益 ) 绩效管理 : 是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标 , 和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺 , 以及促进员工取得优异绩效的管理 过程。 绩效管理就是管理者和员工双方 1. 就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法 2. 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高 — 授人以渔 。 3. 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程， — 过程和结果都很重要 。 绩效管理循环及其环节 计划 实 施 考核 报 酬 绩效 计划 辅 导 检查 报 酬 （宏观绩效管理） （微观绩效管理） 绩效诊断 目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆 知识 技能 态度 外部障碍 有做这方面工作的知识和经验？ 有运用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 绩效考核在绩效管理中的地位与作用 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。 从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从经验中反省、学习和提高。 从管理学的“计划 -- 组织 -- 领导 -- 协调 -- 控制”这一闭合循环过程看，每一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈”制度化和例常化。 绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段 绩效管理的任务 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明确的 KPI 。 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系。 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价的客观公正。 项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助。 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效信息。 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉煌。 绩效考核与传统人事考核的区别 绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准 / 指标对绩效进行考核； 传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工作行为进行评价。 绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成； 传统的人事考核更关注于考核本身。 绩效考核着眼于未来绩效的提高； 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。 绩效考核与传统人事考核的区别（续） 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标，是否改善了实现绩效目标的方法和手段； 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标； 传统的人事考核更具有威慑色彩。 绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导； 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核者处于被动地位。 绩效考核与传统人事考核的区别（续） 人事考核 绩效考核 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 解决问题 得 - 失（ Win-Lose) 双赢（ Win-Win ） 结果 结果与行为 人力资源程序 管理过程 威慑性 牵引性 绩效管理的目标 三效： 1. 效率：资源利用的最小化 ( 手段 ) 2. 效果：在满足效率的前提下， 追求结果的最大化 3. 笑容 : 良好的组织气氛 世界领先企业的绩效管理 高层管理者参与设计实施绩效管理系统并起表率作用 绩效评价指标与企业战略 / 目标挂钩 员工参与制定绩效目标与评价标准 经理承担绩效管理职责 限定目标数量 通过持续反馈与指导来提高绩效并采取惩戒行动 通过绩效管理来确定员工的发展需求并探讨发展计划的实施情况 通过绩效管理来为奖金 / 奖励及其他物质回报确定可衡量的与相对客观的参考依据。 绩效考核中的角色 公司人力资源部 -------------- 考核制度的制定 人力资源部与各部门 -------- 考核制度的细化 （考核的部门特色） HR 与管理者的共同责任 ----- 绩效标准的建立 （落实到具体职位） 各级管理者 -------- 绩效管理的实施 （计划、观察、评 价、辅导、沟通） 绩效考核的指导思想 1 、绩效改进考核立足于员工现实工作的考核， 强调的是人与标准比，而非人与人比。 2 、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管 理工作之中，才有其存在价值。而这种自 然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和 规范化。 3 、帮助下属提升能力 , 与完成管理任务同样 都是管理者义不容辞的责任。 绩效考核的基本程序 绩效计划阶段 绩效辅导阶段 考核及反馈阶段 （ 明确绩效考核目标，即： 绩效目标 + 衡量目标） （设立监控点和信息收集与反馈渠道） （对照考核目标与工作结果找出差距， 明确下阶段绩效目标和改进目标 ） 如何设立绩效目标 -- 绩效目标来源 绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 1 、来源于职位应付责任，但有不完全等同。 2 、来源于部门总目标，体现出该职位对总 目标的贡献。 3 、来源于业务流程最终目标，体现出该职 位对流程重点的支持。 如何设立绩效目标 --KPI 的分解 战略目标 KPI 宏观组织 主要业务流程 支持性 KPI 微观组织 细化的流程 业绩衡量指标 更微观的组织 更细化的流程 如何设立绩效目标 --KPI 体系的建立 公 司 经 营 目 标 业 务 流 程 大 部 门 目 标 部 门 运 作 流 程 部 门 目 标 职 位 目 标 如何设立绩效目标 --KPI KPI （ Key Performance Indicators ）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 将公司远景、战略与部门和个人运作相连接。 与内外部客户的价值相连接。 具有长远的意义。 少而精，可控制。 基于战略与流程而非功能。 如何设立绩效目标 --KPI 的标准 KPI 必须是明智的 (SMART): 具体的 (Specific) 可衡量的 (Measurable) 可以达到的 (Attainable) 相关的 (Relevant) 以时间为基础的 (Time-based) 如何设立绩效目标 -- 绩效目标的内容 1 、个人绩效目标（该职位应付责任中的 重点）。 2 、对上级绩效的贡献（从总目标自上而 下分解确定重点）。 3 、对相关部门绩效的贡献（从横向流程 分析确定重点）。 如何设立绩效目标 -- 绩效目标之衡量指标 1 、 KPI 指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标） 2 、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。 3 、数字化指标：有关质量、成本或其他方面 的量化要求。 4 、描述性指标：如有关质量、服务和其他方 面的描述性要求 。 如何设立绩效目标 -- 因职位而异 绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同 中基层部门主管：绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 一般性工作人员：绩效考核目标 = 工作计划 + 衡量指标 + 改进点 事务性工作人员：绩效考核目标 = 应负责任 + 例外工作 + 衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标 = 工作量 + 准确性 应急性工作人员：绩效考核目标 = 工作量 + 高压线 绩效考核的种类 个人绩效考核评价 团队绩效考核评价 以任职资格为核心的考核 --- 职业行为 以 KPI 为核心的关键绩效考核 -- 结果 + 过程 以优异绩效素质为核心的考核 -- 素质 以经营检讨为核心的中期述职 月度绩效考核 季度绩效考核 年度绩效考核 绩效考核过程中容易出现的问题 客观方面： 标准不严谨 内容部全面 主观方面： 晕轮效应 宽严倾向 平均主义 近因效应或首因效应 成见效应 考核结果的输出 公开考核过程和考核结果 申诉流程：向部门主管申诉→向人力资源部申诉→向总经理申诉 绩效面谈 主管人员需要准备的事项： 适当的时间选择 适宜的场所选择 资料准备 对面谈对象的全面了解 过程管控 员工需要准备的事项： 准备表明自己绩效的资料或证据 个人发展计划 需要提出解决的问题 工作安排提前做好准备 绩效面谈中的注意事项 建立互信 清楚的表明面谈的目的 双向沟通，过程互动 适当做记录 避免对立和冲突 集中在绩效上，不做价值判断和人生攻击 不只是谈过去，更要注重将来的可持续改善 谈论优点不回避缺点 问题诊断与辅导并重 始终保持饱满的情绪 该结束的时候就果断结束 以积极的方式结束面谈 绩效面谈中的技巧 倾听的技巧，注意观察被访谈者的情况。 表达的技巧：多使用开放式问题，适当的反应和回应 非语言沟通 其他技巧 如何与不同的员工进行沟通 优秀的员工：鼓励为主，但不可轻易承诺 一直无明显进步的员工：分析原因，深入剖析 绩效差的员工：具体问题具体分析 年龄大，工龄长的 员工：肯定过去的成绩，鼓励其适应公司发展 过分雄心勃勃的员工：适当的泼冷水 沉默内心的员工：以开放式问题为主 脾气暴躁，容易发火的员工：回避争辩 如何正确理解绩效考核 绩效考核≠扣钱 绩效考核只是人力资源部们的事情 绩效考核是单向的 绩效考核必须量化