华为绩效与薪酬管理 55页

绩效与薪酬管理课程团队报告 —— 华为薪酬绩效体系 内容提要 （ 注：参考文献已标注在团队报告相应部分） 华为概况 华为绩效考评体系 华为薪酬福利体系 华为如何结合绩效薪酬体系激励员工 1. 华为概况 外文名称： HUAWEI 公司性质：民营企业 成立时间： 1987 年 总部地点：中国深圳市龙岗区坂田华为基地 总裁：任正非 董事长：孙亚芳 宣传语：华为，不仅仅是世界 500 强 1.1 经营范围 （ 华为技术有限公司概况 1.3 治理架构 1.2 品牌承诺&品牌特质 1.4 企业文化 1.1 经营范围 华为的主要营业范围是交换、传输无线和数据通信类电信产品 , 在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 1.2 品牌承诺&品牌特质 品牌承诺： 丰富人们的沟通和生活，提升工作效率 品牌特质： 1. 以客户为中心 2. 奋斗进取 3. 创新 4. 全球化 5. 开放合作 6. 值得信赖 1.3 治理架构 华为制定了清晰而全面的公司治理架构，为维持良好的企业表现和长期持续增长奠定了基础。 华为在2013年年度报告中陈述的公司治理架构如下图： 1.4 企业文化 在华为创办之初，任正非凭借着狼文化、床垫文化、奉献文化等一系列的军事化企业文化带领华为走向了成功。狼性文化是华为最具特色的企业文化。 在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。 任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。 狼性文化 --- 最重要的团队精神之一 狼性文化 学习和创新 不屈不饶、永不疲倦 团结 敏锐嗅觉 进攻 精神 集体奋斗意识 华为的“狼性文化”可以概括为：学习，创新，获益，团结。 用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。 华为团队精神的核心就是互助 。 床垫文化 艰苦奋斗的 工作作风 锲而不舍的 工作态度 兢兢业业的 工作奉献 在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫，一旦需要加班加点，就睡在公司 床垫 文化 华为公司经过二十多年的发展，主要形成了以下八个显著的文化： 一、以人为本的文化。 二、鼓励创新的文化。 三、开放的文化。 四、合作的文化 五、关心的文化 六、奉献的文化 七、树立员工自豪感，有利于刺激创新 八、奉献者定当得到合理的回报 2. 华为绩效考评体系 华为的绩效管理流程 绩效考评实施 —— 以销售人员为例 2.1 2.2 1998 年华为出台了 《 华为基本法 》 ，确立了以客户需求为导向的核心价值，华为正逐步形成一种绩效文化，即绩效是硬道理，为了绩效可以采取各种手段。绩效文化让华为的业绩迅速提升，对员工起到了强力的推动作用。 任正非认为在进行绩效考评时要以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不能以能力为导向。因此华为形成了以责任结果为导向的价值评价体系。 华为的绩效考评体系 2.1 华为的绩效管理流程 在华为，绩效管理主要从四大领域展开。如图所示： 华为把绩效管理看作是管理者与员工双方双赢的一个过程，是就目标以及如何达到目标而达成共识，并使员工成功达到目标的一种管理方法。 华为公司认为绩效管理不是简单的任务管理，它把绩效管理看做一个循环的流程。如图所示： 绩效目标 绩效辅导 绩效评价 绩效反馈 绩效目标阶段 此阶段，华为公司认为这是主管和员工共同讨论以确定员工考核期内应该怎样完成工作才是令人满意的绩效的过程。 在华为看来，绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节，参与和承诺是制定绩效计划的前提，绩效计划是管理者和员工之间的事情。 在这个阶段，华为各部门主管与员工进行充分沟通，并制定本考核周期的 PBC （个人事业承诺）任务。 在华为，主管和员工要就绩效考核目标达成共识：绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点。 华为坚持认为，制定目标或计划应符合 SMART 原则： Specific 具体的、 Measurable 可衡量的、 Attainable 可达到的、 Relevant 相关的、 Time-based 基于时间的。 华为的管理者与员工应对目标或计划进行 SWOT 分析并共同探讨防范措施。华为提倡以终为始，期初多问几个为什么，可以减少大量无效率的工作。破除“忙就是好”的误区。 绩效辅导阶段 华为坚持认为，没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是所有员工工共同达成目标或计划的最重要的方式。 在这个阶段，管理者需要完成的基本工作： 绩效诊断 过程监控 信息收集 基本工作 绩效评价阶段 华为指出要注意两点：一是综合收集到的考核信息结合关键事件记录，公正客观地评价员工。二是根据各部门的评价标准，诊断员工的绩效，并拟订下一阶段的绩效目标计划和绩效发展计划。 华为认为绩效评价不是简单地给个考评结果。在华为 , 评价的指导思想是 : 要围绕业务进步、绩效提高展开，将绩效评价视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。管理者的使命是使目标达成，要学会有技巧地告诉员工他的差距所在。毕竟 , 成长才是最重要的。 绩效反馈阶段 华为公司经过充分准备后，就考核结果向员工进行面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标或计划等。华为强调反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 在华为看来，没有双向沟通，就称不上绩效管理。绩效管理是目标导向与价值评价的载体，绩效考核和薪酬紧密联系，考核不仅仅是为报酬服务，而是以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、监控，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。 华为绩效管理具有以下特点 综上所述 ： （ 1 ）绩效管理促进绩效改进 （ 2 ）绩效评价基于工作目标的管理 （ 3 ）工作目标设置与员工充分沟通 （ 4 ）目标达成伴随主管的事前指导与事中辅导 （ 5 ）鼓励创新，允许员工有创意的计划予以实施 （ 6 ）倡导从小事做起，做实事。小改进大奖励 , 小进步造就大进步 （ 7 ）资源共享与内部客户服务系统，构成绩效完成的支撑体系 （ 8 ）绩效评价有客观的依据与工具，促进员工不断提高 （ 9 ）营造良好组织气氛，充分发掘个人潜力，获得超常工作绩效 2.2 绩效考评实施 —— 以销售人员为例 华为绩效考评的内容包括五个方面 : 工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力。 考核的依据和标准主要有三项：共同的价值观 ( 评价工作态度的依据 ) 。挑战性目标与任务 ( 评价工作成果的依据 ) 。现有的能力和工作潜力 ( 评价工作能力的依据 ) 。 华为对绩效考核有明确的认识，在其看来，考核评价永远不是目的，它只能是一种工具或手段，只能起一种牵引导向作用。通过考核，在公司内部建立人才竞争和淘汰机制。 崇尚狼性文化的华为销售队伍是外界公认的企业核心竞争力之一。目前 , 华为的销售队伍占 36% ，华为的绩效考评制度是华为公司销售队伍管理中最具特色、最为完善的一项管理制度。 目标制定 销售主管和员工要共同讨论销售团队要达到的目标，例如销售额、需要学习的技能等等。每个员工应制定考核阶段内的 PBC 任务并严格按照任务书要求自己 。 华为为其六个主要责任中心：研发系统、营销系统、采购系统、生产系统、财经管理系统、华为电气建立了各自的 KPI 指标（关键绩效指标）。华为的 KPI 指标尽量采用财务指标反映最终结果。 销售部门应明确本部门的的 KPI, 在进行绩效考评时要以 KPI 为核心，提高公司的核心竞争力。销售部门的 KPI 主要分为五个方面： 销售部门 KPI （ 1 ）指标名称：销售额增长率   指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率     设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要标准。   （ 2 ）指标名称：出口收入占销售收入比率增长率   指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率     设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长 （ 3 ）指标名称：人均销售毛利增长率     指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比      设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善现金流量   （ 4 ）指标名称：销售费用率降低率      指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率      设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分配和使用销售费用   （ 5 ）指标名称：合同错误率降低率      指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率      设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个公司计划水平和经济效益。 销售人员的绩效考评 华为对销售人员的绩效考评主要采用强制分布法。如下图所示： 销售部门的主管将部门里所有员工依照以上标准进行评估，实施强制分布原则，分为 ABCD 四个档次，规定属于最低 D 档级的不得少于员工数的 5% ，如果属于 D 档的 , 晋升与薪酬都会受到影响。 等级 表现 评价标准 A （ 10% ） 杰出 实际绩效经常显著超预期计划目标或岗位职责分工要求 在计划、目标或岗职责分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩 B （ 40% ） 良好 实际绩效达到或部分超过预期计划目标或岗位职责分工要求 在计划目标或岗位职责分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩 C （ 45% ） 正常 实际绩效基本达到预期计划目标或岗位职责分工要求 无明显的失误 D （ 5% ） 标准 实际绩效未过到预期计划目标或岗位职责分工要求 在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误 主管人员的绩效考评 华为对销售团队的中高层管理者考评的方法采用述职报告法，就是采用年终 ( 年中 ) 述职的方式，全面检查上一年 ( 期 ) 承诺 KPI 的完成情况，并对下一年 ( 期 ) 的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 考评反馈 考评结束后，要就考评结果向员工进行反馈面谈，告知员工考评的结果，肯定其成绩，指出其不足并共同制定下一阶段的目标和计划。在华为，面谈沟通的程序是：充分准备 ( 拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等 ) —— 营造良好的沟通氛围 —— 把握考核沟通原则 —— 开始 —— 平衡听、讲、问 —— 确定下阶段目标。 面谈的原则为：对事不对人，只谈绩效而不涉及人格；不将面谈者与第三者比较；谈话内容避免被第三者听到；谈话场地尽可能免受干扰；沟通要坦率、具体。 3. 华为的薪酬福利体系 华为集团薪酬体系的内容 华为集团的薪酬管理体系理念 3.1 3.2 （一）华为集团薪酬体系的内容   华为实物收入的形式是：工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利。薪资构成如下。 基本工资   基本工资根据员工的职位、学历确定档次，在员工工作 1 ～ 2 年后，收入基本上就与学历没有关系了。 从社会上招聘的有工作经验的员工实行协议工资制，一般都比应届毕业生高 20 ％。在岗位正式工作半年左右加薪，依据个人表现、所在部门以及公司当时的盈利情况。 研发、市场、客户服务等生产部门属于在投入上首先保证的机构，这些部门的加薪幅度普遍高于行政、后勤、财务等服务性部门。 福利 （补贴、社保基金） 员工的福利全部货币化。交通补贴、膳食补助每月都是直接发给员工，医疗补贴除办理社保医疗卡外，也打入了个人门诊账户。 货币福利分两大类：一是补贴；二是公司替员工交纳的社会保险基金。 包括交通补贴和出差补贴。交通补贴每月发到员工的工卡里，不得取现。在年底高于一定数额或离职时可以取现，扣 20 ％的个人所得税。出差补贴分国内和海外出差补贴。根据职位、出差地的艰苦程度、危险性等标准计算，标准乘以实际出差的天数，就是可以拿到的补贴。一般在出差回来后报销时领取。   按照每月基本工资 15 ％的比例划拨，员工离职时可一次性提取，扣 20 ％个人所得税 。 加班费   加班费的标准基本上是以员工的月基本工资除以每月法定工作日乘以加班天数。   年终奖   年终奖是根据员工的贡献、表现、职务等颁发，干满一年，一般员工在 1 万～ 3 万元左右。一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。   内部股票分红   华为集团的内部股票分红成为员工工资和奖金之外的第三种激励手段。 员工的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担”。员工在入职 1 ～ 2 年后，公司根据其职位、表现、工作业绩等分配给一定数额的内部股票，员工一般用自己的年度奖金购买内部股票。 “华为”的内部股票在员工在职期间不可转让，员工离职时，集团根据一定的比率回购，员工一次性兑现。   随着时间的推移，华为集团员工个人收入的成分和结构发生了很大的变化。创业初期，华为集团员工收入的主要来源是基本工资，在发展的低潮期，一度连工资都难以按时发放；创业中期，老员工的收入来源主要是分红； 2001 年以后，员工收入来源主要是绩效工资。 （二）华为的薪酬管理体系理念   基于员工的贡献、责任、能力与工作态度的报酬认可   华为集团员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工资制。华为集团按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关键绩效指标（ KPI ）和个人的绩效挂钩。安全退休金等福利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献拉开差距。   建立了员工与公司之间的命运共同体 华为集团实施员工普遍持股制。目前华为集团员工持股的基本情况是， 30 ％的优秀员工集体控股， 40 ％的员工有比例的持股， 10 ％～ 20 ％的新员工和低级员工适当参股。这种“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与集团利益和命运的共同体。   坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才   在华为集团工作，标志着“高额收入”。华为集团的高薪主要是来源于总裁任正非的企业精神。在 《 华为基本法 》 第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。”   正是基于这样一种刚性政策，一直以来，华为集团的工资在深圳哪怕是全国所有同行业公司中都是排在前列的。    华为集团始终关注报酬的三个公平性 对外公平，根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有社会竞争力；对内公平，不同工作岗位的员工，根据工作分析与职位评估确定薪金结构与政策；员工公平：同性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别 。 4. 华为公司如何结合绩效薪酬体系激励员工 管理中的激励就是要解决如何调动员工积极性的问题，是进行绩效管理的一个重要手段。 对于考核成绩不理想的员工，激励可使他们战胜困难，改进绩效；对于成绩优秀的员工，持续的激励可使他们的成绩蒸蒸日上，工作积极性永葆旺盛。 4.1 物质激励一一让知识转化为资本 华为的高薪策略来源于总裁任正非的企业精神。高薪体现了华为的高效率用人之道。采用定岗、定薪和奖金、股权激励等方式，尽量留住人才，避免了人才流失带来的损失。 华为奉行“知本主义” , 让知识可以转化为资本，在它的分配激励机制中充分体现了这一点。 高效率 高压力 高工资 在任正非眼中，华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。他坚信，高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其它待遇。 （ 1 ）薪资激励：同等行业内最高水平的工资 （ 2 ）股权激励：华为员工持股98.6% ， 任正非持股1.4%。截至2013年底，在华为全球有84187名员工持有公司股份，，持有股份总数达约95.6%（数据来源：华为技术有限公司2013年年度报告）。这在国内民营企业中是非常特别的。 4.2 精神激励 当物质奖励到一定程度的时候 , 就会出现边际效用递减的现象，员工对精神激励的需求就会极其迫切。 因此，企业可通过各种途径来满足员工精神上的需要，如经常给予表扬、为员工提供培训和晋升的机会、授予称号、关心员工日常生活等等，来增加员工凝聚力和对企业的忠诚度 。 奖励激励 华为专门设立了一些荣誉奖来颁发给表现优秀的员工，只要员工取得了进步，达到了目标就会获得荣誉，极大的调动了员工的积极性。华为还联系了许多餐厅、酒店、影院等休闲娱乐场所，员工去消费就可以享受优惠，使员工增加了自豪感和归属感，能够更努力的工作 晋升激励 华为的员工职业发展通道如图所示： 华为对于员工的晋升制度是很有吸引力的，晋升看能力，不看资历，只要你有能力，就有可能在华为大展身手。 同时晋升的员工也为其他员工提供了奋斗的目标，看到了自己晋升的机会。通过华为的精神激励，使员工的内部因素得到满足，为员工提供了真正的动力之源，也为华为留住人才起到了非常大的作用。 文化激励   华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为企业文化之魂。正是由于华为像狼一样的扩张精神，才会吸引一批又一批年轻的大学毕业生向往到华为去工作。因为华为带给他们的不仅是高薪，而且是更加宽广的发展舞台以及自由发挥的空间。这也正是华为“狼”性文化的一种表现。 只有当企业的大目标与员工的小目标有了交汇时，员工的积极性才会被充分调动。 绩效信息激励 人们都希望知道自己的行为产生的结果 , 就像学生考完试都希望知道自己的成绩一样。 在华为，管理者能应及时地将员工的绩效和组织的绩效反馈给员工，并告知他们的努力和最终目标尚存的差距。这是对员工的尊重和信任，同样也能取得激励的效果。 Thank You!