精编电大专科《人力资源管理》案例选择问答题题库及答案（试卷号：2195） 11页

最新电大专科《人力资源管理》案例选择问答题题库及答案（试卷号：2195） 盗传必究 一、案例选择题 1. 飞龙集团曾在人才队伍建设方面存在的问题 1990 年 10 月，飞龙集团只是一个注册资金 75 万元、员工几十人的小企业，而 1991 年实现利润 400 万元， 1992 年实现利润 6000 万元，1993 年和 1994 年都超过 2 亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达， “牛气” 冲天。您一定还记得这样的广告语：“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙”，“问鼎世界，再铸辉 煌可自 1995 年 6 月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，似 乎在逃避所有的热点 时间和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。1997 年 6 月消失 两年的姜伟突然从地下“钻” 出来了。在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻 界的来往，过着一种近乎与世隔绝 的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。 姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁 的二 十大失误”。其中特别提到了关于“人才的四大失误”。 请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择： （1） 飞龙集团在人才队伍建设上的失误说明（）。 A. 企业管理中，人的管理始终是第一位的 B. 人力资源战略规划只在人力资源管理部门的工作中发挥作用 C. 要把人才放在某个固定的部门长时期地工作 D. 要多用知识结构单一的人才，这样有利于把工作做好 （2） 下面哪一项不是制定人力资源规划过程中的主要内容？（） A. 预测未来的人力资源供给 B. 制定能保障人力资源供给的政策和措施 C. 供给与需求的平衡 D. 评估规划的有效性并进行调整、控制和更新 （3） 通过招募、录用、培训、工作安排、工作调动、提升、发展和酬劳等行动来增加合格的人 员，弥补 预计的空缺。这属于人力资源规划的哪项活动？（） A. 控制与评价 B. 人力资源预测 C. 行动计划 D. 人员档案资料 （4） 将明显不符合职位要求的申请者排除在招聘过程之外的活动属于招聘程序的（）o A. 寻找候选人阶段 B. 甑选阶段 C. 检查评估阶段 D. 招聘策略阶段 2. 工作职责分歧 一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净， 但操 作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原 文，就找 来一名服务工做清扫。可服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车 间主任威胁说 要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完 之后立即向公司投 诉。 有关人员看了投拆后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的 工作 说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地而。服务工的 工作说明 书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但 也没有明确写 明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是 从正常工人下班后 开始。 请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择： （1）你认为出现这一分歧的根本原因是（）。 A. 该车间的员工素质不好 B. 车间主任缺乏人格魅力 C. 工作说明书不够明确、具体和全面 D. 勤杂工仅在正常工人下班后才上岗 ⑵对于服务工的投诉，你认为该如何解决（）。 A. 辞退服务工 B. 驳回服务工的投诉 C. 对服务工要适当进行批评 D. 对服务工要进行表扬 （3） 你认为该公司在管理上不需要改进的是（）。 A. 要根据实际情况来进行工作分析和评价，并制定工作说明书 B. 把操作工、服务工和勤杂工的岗位职责进一步明确 C. 要求员工必须无条件地服从领导 D. 该公司要注意培育和发挥团队精神 （4） 如果对车床工的工作如实记录，来分析他的工作，以便重新编写工作说明书，那这种工作分析方 法是（） A. 关键事件技术 B. 主管人员分析法 C. 问卷调查法 D. 纪实分析法 3. 案例：贾炳灿厂长调任记 贾炳灿是从上海高压油泵厂调到上海液压件三厂任厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，因治厂有方, 使 该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求, 调到这 问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后而貌寄予厚望。 贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个 能引 起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职 工，凡上 班退到者一律扣掉当月奖金。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不 及了，便先去 局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂 里 400 来人，近半 数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或人园，有的甚至得抱孩子来厂 入托。本厂未建家属宿 舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，零摆渡-班。碰上塞车停渡，尤其雨、雪、 大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁； 要调往住处附近工厂，很难成功， 女工更难办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从 取消这条厂规下手改革。 请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择： （1） 改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的工作积极性，贾厂长到任后想群众之所想，取消了迟到 罚 款的规定受到了工人的好评。说明在这个问题上贾厂长考虑到了人的因素，其人性观符合哪种人性假设 理论观 点？（） A. 经济人假设 B. 社会人假设 C. 自我实现人假设 D. 复杂人假设 （2） 贾厂长在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现 象， 就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，有用哪一种人性观来实施管 理的倾向？ （） A. 经济人假设 B. 社会人假设 C. 自我实现人假设 D. 复杂人假设 （3） 如果你是贾厂长，你认为怎样对待刚刚公布的关于迟到早退的惩罚规定才能既保住领导威信又使 员 工心服口服？（） A. 退一步，重新公布退到早退都不惩罚的规定 B. 恢复原来迟到惩罚早退不罚的规定 C. 执意坚持退到不罚早退惩罚的规定，以维护领导威信 D. 马上改造女澡堂，以扫清新规定执行的障碍 （4） 贾厂长应该与员工同甘共苦、同舟共济，这最能反映人本管理哪方而的基本内容？（） A. 人的管理第一 B. 以激励为主要方式 C. 积极开发人力资源 D. 培育和发挥团队精神 3. 飞龙集团在人才队伍建设上的失误 4. 北京一家百货公司的工资制度 北京某百货公司的营业员的工资收入，除 10%的基本工资外，90%是根据业绩取得的效益工资。并旦 要年终 考核达标，才能拿全额效益工资，反之，扣一定数额的效益工资。效益工资按当年公司下达给商品 柜组的销售 任务和经营利润指标进行考核，同时把服务规范、商品质量、安全保卫等作为否定指标考核。 采取 2 级分配方 法，即实行公司对商品柜组，商品柜组对个人的层层清算考核。具体做法如下。公司对商 品柜组：柜组工资二 柜组销售额工资十柜组利润工资一公司对柜组其他指标考核扣罚额，其中，柜组销售 额工资二柜组实际完成销 售额 X 提取比例；经营大件商品柜组销售额工资占全部销售额工资的 70%,经营 一般商品的柜组的销售额工资占 全部销售额工资的 50%o 柜组利润工资=柜组实际完成经营利润额 X 提取 比例；经营大件商品柜组利润工资占全 部利润工资的 30%,经营一般商品的柜组的利润工资占全部利润工 资的 50%o 柜组完成经营利润指标的，可提取 全部利润工资，完不成的，每差 1%减人均工资的 1%；超额 完成的，超 10%以下的每超 1%增 1%的人均工资，超 额完成 10%以上的每超 1%增 1. 5%的人均工资。柜组对 营业员：营业员工资二营业员销售额工资十营业员利润 工资一柜组对营业员其他指标考核扣罚额，其中， 营业员销售额工资=个人实际完成销售额 X 提取比例；营业员 必须完成当月销售指标的 70%,如连续两次 完不成，则下岗一次，拿该公司所在城市规定的最低工资，下岗两次， 则解除合同。 请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择： （1）该百货公司营业员的工资收入依据是（）。 A. 营业员劳动的流动形态 B. 营业员劳动的物化形态 C. 营业员劳动的潜在形态 D. 以营业员的物化劳动为主，适当考虑营业员劳动的流动形态和潜在形态 （2） 该百货公司 90%的工资是什么形式？（） A. 绩效工资 B. 岗位工资 C. 技能工资 D. 结构工资 （3） 该百货公司的工资制度具有如下特点（）。 A. 不能调动员工特别是优秀员工的劳动积极性 B. 能防止工资成木过分膨胀 C. 员工收入有保证且较稳定 D. 员工会注重售后服务等非销售任务 （4） 该百货公司实行什么类型的工资制度？（） A. 结构工资制 B. 岗位工资制 C. 技能等级制 D. 绩效工资制 二、案例问答题 1. 刘先生与网络公司的薪酬纠纷 前年，刘先生被一家网络公司聘为部门经理。转正后月薪 6000 元。一年之后，他的薪水被降到了 3100 元， 这让他无法接受。他与单位发生了争执，又过了一个月，单位以“工作不负责任、消极怠工"为由通 知他待岗， 待岗工资是 600 元，刘先生愤而辞职。很快这起纠纷闹到了玄武区法院。“我们根据生产经营 的需要调整了他 的工作岗位，相应地降低了他的工资标准，而并非克扣他的工资。”单位负责人在法庭上 解释说。 法院依据《劳动合同法》等法律判决如下： 法院审理后发现，单位虽然说工资变化的原因是岗位变动，但出具的岗位变动通知单上，却没有时间 和公 章，不算是有效的证据。 法院还认为，单位以刘先生“工作不负责任、消极怠工”为由让他待岗，降低了他的收入与地位，但 没有 举证证明其调整岗位所依据的事实及调整岗位的合理性。据此法院判决单位补齐刘先生的工资并赔偿 2 万多元。 问答题： （1）根据上述案例，分析类似薪酬纠纷的劳动争议产生的主要原因。 (2)案例中该公司应如何遵守并认真贯彻执行《劳动合同法》，使管理走上“法制化”轨道，进一步提 升 和改进企业的人力资源管理水平？ 答：(D 根据劳动关系理论可知，像案例所述薪酬纠纷之类的劳动争议产生的原因有:第一，劳动争议的 内 容是以劳动权利和义务为标的的。 第二，劳动争议的实质是劳动关系主体的利益差别而导致的利益冲突。 (2)认真贯彻《劳动合同法》，进一步提升和改进企业人力资源管理水平。 1 及时订立具有约束力的(劳动合同》，避免企业因此付出高额的违法成本。根据《劳动合同法)第八 十 二条的规定，“用人单位自用工之日起超过一个月不满-年未与劳动者订立书而劳动合同的，应当向劳动 者每月 支付二倍的工资。用人单位违反本法规定不与劳动者订立无固定期限劳动合同的，自应当订立无固 定期限劳动 合同之 8 起向劳动者每月支付二倍的工资。” 2 用人单位应当依法建立和完善人力资源管理的规章制度，保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务。根 据《调解仲裁法》的规定，用人单位作出开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳动 者工作 年限等决定发生争议的，由用人单位负举证责任。如单位举证不能，就要承担败诉后果。因此，必 须要有确凿 的事实和依据。 3 在决定有关劳动报酬、劳动安全卫生、保险福利、职工培训等直接涉及劳动者切身利益的规章制度, 应 当与职工代表或工会平等协商确定。 4 政府也要建立健全协调劳动关系三方机制，共同研究解决有关劳动关系的重大问题。 我们认为，在实施《劳动合同法》的过程中，与其规避，还不如顺应法律规定，依照《劳动合同法》, 进 一步提升和改进企业人力资源管理水平，建立更加科学、合理、有效的人力资源管理体系。 2. 案例:MBA 等于高层管理者吗？ 在国内，中高层管理人员供不应求的矛盾十分突出，工商管理硕士的职业发展前景非常看好，尤其是 从国 外学成回国的 MBA 研究生。但是，在实现自己远大抱负、报效祖国的道路上，他们会遇到重新定位的 问题：我 是什么样的人，适合在哪种组织环境中发挥才能？为什么我会遇到这些意想不到的问题？下一步 如何发展？ 一 家职业咨询中心接待了两位在国外学 MBA 的求询者，他们共同的目的是获得对自己的客观评 价，并希望知道自 己究竟适合从事哪些方面的高层管理工作。于先生，36 岁，2006 年学成归国，现在一 家著名计算机公司做市 场总监。于先生精力充沛，比较乐观、自信，善于与人沟通并施加影响。经常从宏 观角度出发考虑问题，分析 问题理性而有深度，做事有较强的灵活性和适应性，创新意识较强，兴趣广泛, 尤其对经营性活动非常感兴趣。 职业咨询中心给他提出的发展建议是：适合从事制定目标、策略、计划等 高层管理工作，适宜在鼓励自主、能 够充分授权的领导下工作，适宜和组织性、计划性较强的同事和下属 相配合，需要增强情绪稳定性。齐先生， 29 岁，2008 年学成归国，现在一家著名医药公司做部门副经理。 齐先生性格内向，很不喜欢与人交往，看待 问题比较关注事物的细节问题，考虑问题细致，思路清晰，做 事讲求原则，有很强的计划性和条理性，有时会 固执，不灵活，对事务性活动很感兴趣，不喜欢研究性活 动。职业咨询中心建议他：在组织目标任务确定、管 理规范的环境中从事事务性管理工作，目前不适合做 高层管理工作，需要增强与人交往的兴趣。 问答题： （1） 用职业选择理论来看于先生和齐先生两个人对于高管职位存在着差异，那么帕尔森的“职业一人” 匹配论内涵是什么？ （2） 学了 MBA 的个体应把自我的发展和组织的目标结合起来，在职业生涯的发展中组织和个体的共同 任 务是什么？ 答：（1）高层管理者不仅需要具备较高的管理技能，更需要具备一些重要的人格特征。通过对两位先 生 的测评和咨询显示，他们都追求成功，有强烈的责任感，但是在人际沟通以及看待问题、做事的方式、 职业兴 趣上呈现较大的差异，正是这种差异导致了他们一个适合做高层管理人员，而另一个不适合。这也 说明学了 MBA 并不一定就能担任高管。帕尔森的理论的内涵是在清楚认识、了解个人主观条件和职业需求 条件的基础上，将 主客观条件与职业需求条件相对照、相匹配，最后选择一种职业需求与个人特长相匹配 的职业。 （2）在职业生涯的发展中组织和个体的共同任务是： 1 建立明确的职业认同。个体要确定自己的职业锚，想选择什么职业、做什么工作；组织要明确我能 够 提供什么样的工作和职位。 2 检查发展目标和价值观。个体要清楚我追求的生活目标和价值观，是稳定的生活还是要创立新的生 活、 朝哪个方向发展。组织要明确我需要什么人，什么价值观的人在我这有良好发展的可能？ 3 针对组织来说，要努力帮助员工实现自我。 3. 苏澳玻璃公司的人力资源战略规划 苏澳公司曾为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最 近进 行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场 与销售部、 财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况， 并估计在预测年 度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。上述结果用来作为公司人力资源规划 的基础，同时也作为 直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的 过程（如决定技术培训方 案、实行工作轮换等）是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要 各部门的通力合作。例如，生 产部经理为制定将本部门某员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要 市场与销售部提供合适的职位，人 事部作好相应的人事服务（如财务结算、资金调拨等）。职能部门制定 和实施行动方案过程的复杂性给人事部 门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素（如职能 部门间的合作的可能性与程度）是不可预测 的，它们将直接影响到预测结果的准确性。苏澳公司的四名人 事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员 的职位空缺做出了较准确的预测，制定详细的人力资源规 划，使得该层次上人员空缺减少了 50%,跨地区的人 员调动也大大减少。另外，从内部选选拔工作任职者 人选的时间也减少了 50%,并旦保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了 改进。。 问答题： (1)根据该案例，请问编制人力资源规划的工作程序是怎样的？ (2) 苏澳公司制订的人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得 到改 进，节约了人力成本。那么在职业生涯的发展中组织和个体的共同任务是什么？ 答：(D 编制人力资源规划的工作程序。 人力资源规划是人力资源管理的一项重要工作，在人力资源管理体系中起着统一和协调的作用。在制 定人 力资源规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并旦 预测人力 资源的有效供给和未来的需求。在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手 制定战略计划 和采取各种措施以获得所需要的人力资源。具体来说，人力资源规划制定过程主要包括以下 五个步骤： 1 预测未来的人力资源供给，即估计在未来某一时间构成劳动力队伍的人员数目和类型。在作这种预 测 时要细心地评估现有的人员状况及它们的运动模式。不过，供给预测仅仅与组织内部的人力资源有关。 2 预测未来的人力资源需求，即预测由未来工作岗位的性质和要求所决定的人员素质和技能的类型。 3 供给与需求的平衡。将人力资源需求和内部供给的预测值加以比较以确定人员的净需求。作比较时 不 仅要针对整个组织，而且要针对每一个工作岗位。 4 制定能满足人力资源需求的政策和措施。在确定人员的净需求以后，就可以估计所选择的人力资源 管 理政策和措施能否减少人员的短缺或剩余。这两步实际上也是一个人力资源规划的管理决策过程。 5 评估规划的有效性并进行调整、控制和更新。确定其是否对组织有用，即估计规划的有效性，为了 做 好这种评估，规划人员有必要首先确定评估标准。 (2)在职业生涯的发展中组织和个体的共同任务是： 1 建立明确的职业认同。个体要确定自己的职业锚，想选择什么职业、做什么工作；组织要明确我能 够 提供什么样的工作和职位。 2 检查发展目标和价值观。个体要清楚我追求的生活目标和价值观，是稳定的生活还是要创立新的生 活、 朝哪个方向发展。组织要明确我需要什么人，什么价值观的人在我这里有良好发展的可能？ 3 针对组织来说，要努力帮助员工实现自我。 4. 招聘中层管理者的困难 远翔精密机械公司在最近几年招募中层管理职位上不断遇了困难。该公司是制造销售较复杂机器的公 司， 目前重组成六个半自动制造部门。公司的高层管理层相信这些部门的经理有必要了解生产线和生产过 程，因为 许多管理决策需在此基础上做出。传统上，公司本来一贯是严格地从内部选拔人员。但不久就发 现提拔到中层 管理职位的基层员工缺乏相应的适应他们新职责的技能。 这样，公司决定改为从外部招募，尤其是招聘那些企业管理专业的好学生。通过一个职业招募机构， 公司 得到了许多有良好训练的工商管理专业毕业生作候选人。他们录用了-•些，并先放在基层管理职位上, 以便为今 后提为中层管理人员做好准备。不料在两天之内，所有这些人都离开了该公司。公司只好又回到 以前的政策， 从内部提拔;但又碰到了过去同样素质欠佳的问题。不久就有几个重要职位的中层管理人员 将要退休了，他们的 空缺急待称职的后继者。 问答题： (1)可见这家公司招募中层管理者真不容易，请解释员工招聘的作用。 (2) 公司要想留住高素质的员工，就要解决员工保障等后顾之忧，那么员工保障管理体系建设的原则 是什 么？ 答：(1)员工招聘的作用： 第一，确保录用人员的质量，提高组织人力资源的核心竞争力； 第二，改善组织的人力资源结构，增强组织的创新能力； 第三，扩大组织知名度，吸引潜在人才； 第四，促进员工的合理流动，发挥员工的潜能，实现人力资源的最优配置。 (2)员工保障管理体系建设的原则： 第一，保障人权，满足社会成员基本生活需求原则； 第二，普遍性原则。对公民实行普遍的社会保障，也是建立社会保障制度体系共同奉行的一条基本原 则； 第三，社会保障的范围和标准与经济发展水平相适应的原则； 第四，公平与效率结合原则； 第五，政事分开原则。社会保障行政管理和基金运营要由不同机构负责； 第六，管理服务社会化和法制化原则。 5. 由霍桑实验想到的问题 在以工作为中心的管理模式中，只强调工作的高效率，强调对物、财的管理与对事的管理，而忽视人 的需 要，忽视人的社会性。把人当作机器使用，又要马儿走的快又要马儿不吃草。这种管理在上世纪 40 年代以前比 较普遍。在这种管理模式下，员工们情绪不满，消极怠工，罢工现象时有发生，不但工作效率 维持在低速上运 行，而且管理人员与员工始终处于对立的情绪状态。而对这种情况，1924 年 11 月-19 27 年 4 月，美国科学家 应邀到芝加哥电器公司进行研究，寻找影响工作效率的主要因素。在霍桑工厂工人中, 他们作了一系列的实验研 究，简称霍桑实验。其中较为典型的有照明实验与福利实验。 问答题: (1) 研究者们按照社会人假设思想，通过霍桑实验提出了人际关系理论，并在此基础上从人性的角度 出发， 结合其它跨学科的知识创立了人本管理理论，请回答人本管理的基本内容。 (2)工作内容分析具体包括哪些内容？ 答：(1)人本管理的基本内容： 1 人的管理第一； 2 以激励为主要方式； 3 建立和谐的人际关系； 4 积极开发人力资源； 5 培育和发挥团队精神。 (2)工作内容分析具体包括哪些内容？ 工作内容分析是为了全而地认识与了解工作，其具体内容包括：第一，工作任务。明确规定某职位所 要完 成的工作活动或任务、完成工作的程序与方法、所使用的设备和材料。第二，工作责任与权限。以定 量的方式 确定工作的责任与权限。如财务审批的金额，准假的天数等。第三，工作关系。了饵和明确工作 中的关联与协 作关系。该工作会与哪些工作发生关联，会对哪些工作产生影响，受到哪些工作的制约；任 职者与谁发生协作 关系，可以在哪些职位范围内进行晋升和岗位轮换。第四，工作量。确定工作的标准活 动量。规定劳动定额、 绩效标准、工作循环周期等。 6. 案例：海尔的培训之道 海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是 价值 观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明 确的内 容，这就是企业文化的内涵。对于企业文化的培训，除了通过海尔的内部新闻机构《海尔人》报进 行大力宣传 以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是员工互动培训。目前海尔在员工文化培训 方面进行了丰富 多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、 找案例等用员工自己 的画、话、案例等来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。“下级素质低不是你的 责任，但不能提高下级的 素质就是你的责任！”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内的项 目，这就要求每位领导者亦即 上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培 训资源，并按期对部下进行培训。 特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训 部的培训安排，不授课则要被索赔，同 样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮 岗，就是很好的体现：部下的升迁，反映出 部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗； 反之，部门经理就是不称职。为调动各级人员参 与培训的积极性，海尔将培训工作与激励紧密结合。海尔 大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级， 等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起, 促使单位负责人关心培训，重视培训。 问答题： (1)这是一个关于员工培训的案例，请问何谓培训？对员工的培训管理分为几个过程？ (2)不同的培训方法得到的培训效果是不一样的，那么我们在选择培训方法时应遵循哪些原则？ 答：(1)培训及培训管理过程 培训是帮助员工获取知识、技能和行为方式的重要手段，是人力资源开发的重要工作。它既是知识、 技能 和行为方式的传递过程，又是知识、技能和行为方式的学习过程。 培训管理有五个过程：①分析培训需求；②制定培训技术；③设计培训课程；④实施培训；⑤评估培 训效 果。 (2)培训方法的选择原则 培训方法多种多样。我们把那些不利用信息技术的培训方法称为传统培训方法，把利用信息技术的培 训方 法称作新型培训方法。 培训方法的选择原则是，决定培训目标，比较不同培训方法对学习与成果转化的有利程度，计算培训 成本， 进行收益一成本评估，根据经济实力选择最佳培训方法。