美世国际职位评估工具(IPE3)介绍 29页

美世国际职位评估工具 (IPE3) 介绍 四个因素 创新 沟通 知识 影响 影响 创新 沟通 知识 十维度 贡献 影响 组织 知识 团队 应用范围 对象 沟通 复杂性 创新 建立和实施业务策略， 对于事业部 / 职能 部 结 果有重 大 影响 1 1 有限的 贡献级别 交付性 操作 性 战术性 策略 性 远见 性 2 3 4 5 影响性质 2 部分的 3 直接的 4 重要的 5 主要的 IPE 在体系中对每个因素详细定义出各纬度、各等级的含义 1 1 有限的 贡献级别 交付性 操作 性 战术性 策略 性 远见 性 2 3 4 5 影响性质 2 部分的 3 直接的 4 重要的 5 主要的 56 IPE 系统有自己的计分体系，对应于每个纬度的每个等级，根据被选择的刻度，自动生成分数 Y X 在评估开始之前 ... 确定组织 明确的组织结构图和职位设置 确认过的职位说明书－工作职责 在开始评估之前，需要选择合适的组织，作为被评估职位的统一座标范围 业务部门 销售部 制造部 研发部 财务部 预算 会计 税务 财政 组织 A 组织 B 销售 产品 A 生产 财务 人力资源 产品 B 制造 设计 质量控制 组织 C 组织 A 、 B 、 C 属于 Z 集团， 选取哪个做评估的组织 销售 产品 A 财务 人力资源 产品 B 人力资源部 因素 1 ：影响 从组织的角度看 一个 职位对其职责涉及区域的影响范围和本质 通过 衡量 : 组织 规模 职位在组织内的影响 －影响（层次） － 贡献 度 组织 规模的衡量考虑 ... 组织的收入 组织类型 员工人数 Low High Low High 1 46 10 2 46 93 10 25 3 93 185 25 50 50 100 5 371 742 6 742 1,483 200 400 7 1,483 2,967 400 800 8 2,967 5,192 800 1,400 9 5,192 9,086 1,400 2,500 10 9,086 15,901 2,500 4,000 11 15,901 27,827 4,000 7,000 12 27,827 48,697 7,000 12,000 13 48,697 73,045 12,000 18,000 14 73,045 109,568 18,000 27,000 15 109,568 164,352 27,000 40,000 16 164,352 246,528 40,000 60,000 17 246,528 369,792 60,000 100,000 18 369,792 554,688 100,000 150,000 19 554,688 832,032 150,000 225,000 20 832,032 225,000 No. of Employees Table Economic Size Table Degree Level 4 185 371 100 200 例 : 贸易公司 (200 员工 ) 经济规模 : 4 员工规模 : 5 计算平均 : 4.5 组织规模 : 4 显著 3 2 1 4 5 影响的性质 交付性 操作性 战术性 策略性 远见性 建立和实施业务策略，对于事业 / 职能部门结果有重大影响 1 2 3 4 5 部分 有限 显著 直接 首要 贡献 级别 因素 1 的两个维度：影响和贡献的定义和刻度 评估时首先确定 “ 影响 ” 的 层次－ －考虑一个职位对整体组织的影响 影响 层次 交付性 操作性 战术性 战略性 远见性 影响区域 怎样影响 根据具体的标准和说明进行 + = 根据公司中长期策略制定运作计划，或负责制定公司级的新业务、产品、流程 根据组织的愿景，建立和实施长期的经营战略 (3-5 年） 领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值 在一个具体的目标和标准原则內工作 职位区域 相关职位区域 业务单元 / 部门 公司 集团 选择贡献度级别－－不同影响层次的岗位，其贡献度级别的定义和遵循原则有所差异 贡献 级别 部分 有限 显著 直接 首要 难于辨别对完成具体结果的贡献，对最终结果的取得无影响 对结果的取得有直接的 、 明显的影响 对结果的取得有显著的、根本的、权威性的贡献 对主要结果的取得有唯一的 、 决定性的影响 容易辨别的贡献，对最终结果的取得有间接的影响 因素 2 ：沟通 本因素着眼于 职位 所需频繁应用的沟通技巧。 首先，决定任职者所常用的沟通类型，然后确定对职位最困难和具挑战性的沟通背景。 通过衡量 : 沟通的性质 沟通的 情境 在有强烈共同利益的同一组织内，向他人解释并说服他人接受新的概念、惯例和方法 外部共享 内部共享 沟通情境 外部分歧 内部分歧 沟通 传达 交互和交流 影响 商议 策略性商议 3 2 1 4 1 2 3 4 5 因素2 的两个维度 ： 沟通的性质和情境 确定一个岗位所要求的沟通本质层次 沟通 传达 交互和交流 影响 商议 策略性 商议 性质 期望的结果 + = 通过表达、建议、手势或外表来沟通 了解信息 通过灵活和折衷的交流达成一致 不借助指令和外力而说服他人 接受概念 / 操作 / 方法 通过控制和管理双向的沟通，通过控制互相讨价还价，妥协达成协议 通过 探讨 / 妥协等接受整体建议和方案 控制非常重要的一系列沟通，且在一个整合的构架内，对整个组织有长期的、战略性影响意义 接受 战 略性的 协议 理解事实 / 操作 / 政策 再确定上述选择的沟通层次的发生范围和性质 外部共享 内部共享 对象 外部分歧 内部分歧 首先确定沟通是内部的还是外部的： 还是 然后确定沟通性质是共享的还是分歧的： 因素 3 ：创新 有关 职位 改进和开发全新的产品 / 服务、技术 / 概念、流程的要求，是一个持续的要求 通过衡量 : 创新 性 复杂性 因素 3 创新的两个维度：创新和复杂性 1 2 3 4 5 6 复杂性 分析复杂的事情，改进或更新方法和技术 创新 跟从 改进 创新 / 概念化 科学的 / 技术的突破 修改 核查 困难的 明确的 多维的 3 2 1 4 复杂的 创新的 6 个层次 创新 1. 跟从 2. 核查 3. 修改 4. 改进 5. 创造/概念化 6. 科学 / 技术突破 创新的不同程度 没有改变的要求 微小 的 、岗位范围内的改 变 常规的、局部的改良 重大的、整体性的改进 新技术、新方法的革新 科学的重大突破 创新程度的解释 明确定 义的 重新回归确定的政策与方法 2. 核查 环节性修改 既有的 / 原先的 3. 修改 既有的 / 原先的 整体性改进 4. 改进 从 一些原始 想法 到全新的趋势 / 方法 5. 创造 / 概念化 重大发明 6. 科学 / 技术突破 基于创新要求，需要该岗位解决的问题具有的复杂程度 困难的 明确的 复杂性 多方面的 复杂的 问题比较清晰，不需要调查分析，有先例的，有可选方案 问题不清晰，需要调查分析，才可以确定问题，无先例。问题的解决可能涉及相关的领域 问题的解决需要同时涉及和调整运作（流程和技术） 、财务和人力资源三种资源中的任意两种，需要在多个方面做广泛的分析 问题具有多维性，需要涉及整体解决方案，同时涉及运作（流程和技术）、财务和人力资源三种资源 因素 4 ：知识 职位 特点所要求的，任职人必须具备的，以完成岗位目标和创造价值的知识。 通过衡量 : 知识的 层次 团队角色 知识应用的宽度 因素 4 知识的三个维度－－知识层次、团队角色、知识应用宽度 知识 有限的工作知识 基本的工作知识 宽泛的工作知识 专业知识 / 技术专家 宽广的职能领域知识 / 资深专业知识 职能专家 / 组织通才 杰出专业知识 / 丰富的实践经验 丰富而且深入的实践经验 通过在某一工作范围内运用足够的知识，或在几个相关工作范围内运用基本知识来领导团队 多团队经理 团队领导 团队成员 团队 应用宽度 本地 洲际 全球 1 2 3 4 5 6 7 8 3 2 1 知识层次 专业 / 管理宽度和深度 管理宽度和深度 专业深度 有限的工作知识 基础的工作知识 宽泛的工作知识 专业知识 资深专业知识 广泛而且深入的跨几个领域的专业水平 资深的专业知识和应用水平 组织通才 行业专家 宽广的操作经验 职能的杰出人才 知识的深度 知识要求有限，仅需要短期培训 基础性的知识和经验，需要一定的实践和基础 宽泛的知识和经验 某一领域精深的知识 在某个职能领域内，或者大多数领域内宽广的知识，达到一个专业领域专业性水平 具备一个业务部门和多个职能部门的精深知识 组织内某职能方面的专家，在行业内被认可 具备跨各业务部门和职能部门的精深知识 集团内某职能方面的专家 / 权威，在行业种属于专业领袖 1 2 3 4 5 6 8 7 通才 专才 集团内部跨越所有主要职能和业务的知识和经验 确定团队角色 多团队经理 团队领导 团队成员 团队 指导 管理 个人贡献者，对领导他人没有直接的责任 在技巧上指导他人，领导、规划、分配并监督工作 至少 3 个下属（不包括秘书，助理） 指挥一个以上的团队；决定团队的结构和成员的角色 组织架构举例 多团队经理 多团队经理 团队领导 团队成员 团队成员 团队成员 团队成员 团队领导 团队成员 团队成员 团队成员 知识应用的宽度 知识应 用 的地域范围 China Asia 洲际： 洲际地区（欧洲、亚洲、拉丁美洲等） 全球性 ： 全球 所有区域 国内的： 一个国家，或者具有相似经营环境的相邻国家 职位评估结果 评估的例子 因素 1 － 影响 ： 196 因素 2 － 沟通 : 50 因素 3 － 创新 : 43 因素 4 － 知识 : 80 总分 : 269