自学考试 项目管理软技术复习 项目管理软技术简答题汇总 20页

1 项目管理软技术简答题汇总 第一章 请简述项目管理观念的变化趋势 （1）从“ 物本” 向“ 人本” 转变 传统经济理论以“物本”经济为其理论框架，用物质资源和实物商品 关系来解释和阐述物质资料生产和再生产的经济现象与经济规律。 英国建筑业提出“对人的承诺，人是最宝贵的资源”，反映了从“物 本”向“人本”的深刻转变。全球近年来探索变革的实践表明，行业 竞争力的提升取决于“以人为本”的良性循环。 （2）从“ 偏重技术” 管理向“注重人”的管理转变项目管理重点 开始转移，从“偏重技术”管理转移到“注重人”的管理，从简单的 考虑工期和成本控制到全面综合管理控制，包括项目质量、项目范围、 风 险、团队建设等各方面的综合管理。 请简述软技术与硬技术的区别 ①知识来源不同。 1）硬技术一般以自然科学知识作为知识背景，是利用自然科学的成 果对自然物质世界记性改造和操作。 2）软技术则是以行为科学、思维科学、心理科学及有关社会科学作 为知识背景，应用现代系统论、信息论和控制论的基础上发展起来的。 ②操作对象不同。 1）硬技术主要以“物（自然物质世界）”为改造和操作的对象； 2 2）软技术则是以“人”的心理活动和在心理支配下的外在行为为认 识和改造的对象； ③操作目的不同。 1）硬技术通过对“物”的改造和操作，来为人类生存和发展提供物 质和能量。 2）软技术是通过掌握、管理和操作“人”的思想、情感、思维方式、 行为方式，以及活动模式，来提高活动效率和满足人的多方面需求。 ④创新模式不同。 1）硬技术—般以“设计——试验——制造——市场——完善——淘 汰”的创新模式发展； 2）软技术一般以“构思——形成系统/模式/方法——运行/实施—— 规范化——创造性破坏——新系统设计”的创新模式发展。 请简述软技术与软技能的区别 （1）技术是身体认知，是一种知识，是人后天学习获得的。 （2）技能是人在熟练掌握了技术（某种认知或知识）后，在实践练 习或比赛中能加以运用的能力。 （3）软技能与以专业知识、技术能力为特点的硬技能属于一对互补 概念，部分学者将其与非认知技能、非技术技能视作同一概念。 （4）硬技能是一种标准型技能，容易量化和复制，硬技能水平的高 低会影响从业人员完成具体任务的成败，而软技能水平的高低很可能 对一个人事业的潜力有着长远的、潜移默化的影响。 请简述项目管理硬技术与项目管理软技术的区别 3 （1）项目管理硬技术：是指在大量项目管理实践中，提炼出的对于 “物”的管理方面的方法和工具。比如，项目进度管理（网络图、甘 特图）、 项目费用管理（挣值法、价值工程）、 项目质量管理（直 方图、散布图）等方面的方法和工具。 （2）项目管理软技术：是指在大量项目管理实践的基础上，运用社 会科学的原理，并依据“人”的经验和判断能力，采取有效的组织形 式，充分发挥个人丰富的经验、知识和能力，从对决策对象的本质特 征研究入手，掌握事物的内在联系及其运行规律，对项目管理决策目 标、决策方案的拟定、选择和实施做出判断的柔性管理过程。它弥补 了项目管理硬技术中对于人的因素、社会因素等难以奏效的缺陷。 第二章 请简述权利性领导力和非权利性领导力之间的区别。 （1）权力性领导力 由组织赋予的、在领导者实行之前就获得了的，要被领导者服从的影 响力，其核心就是权力。 （2）非权力性领导力 领导者通过自身良好的综合素质和行为的体现，建立领导威信，从情 理上影响下属，使下属团结在自己周围的一种凝聚力。 （3）权力性领导力是由外界赋予的，而非权力性领导力是由领导者 自身因素产生的。 （4）非权力性领导力更加持久，常常能发挥权力性领导力所不能达 4 到的作用。 同时，非权力性领导力越大越有助于权力性领导力的发 挥。 请简述变革型领导和交易型领导之间的区别 20 世纪 80 年代，Burns 在对政治领导研究的基础上提出了变革型 领导和交易型领导两种领导风格。 （1）变革型领导主要通过让员工感知工作的重要意义，激发员工高 层次的需求，激励员工为组织或团队牺牲。 （2）交易型领导通过外在奖励和纪律约束来激励员工。 实现从管理者向领导者的跨越，应该从那些方面努力？ （1）树立清晰的团队目标。目标是一个团队前进的旗帜，如果没有 清晰的目标，团队的发展就会迷失方向。 （2）建立便捷的沟通平台。团队应定期或不定期地组织一些活动， 增进团队成员之间的友谊。团队之间应 形成良好的气氛，不论从工作上还是在生活上，产生一种“一人有难 多人帮”的氛围。 （3）重视提升团队智慧。“一个人的能力永远也超越不了一个团队 的智慧。”可以通过定期工作总结、建 立团队信息库、各种形式的信息交流、培训、革新等方式，对团队的 经验进行总结，提升团队智慧。 （4）授权。授权必须针对清晰的、具体的、成员能力能达到的任务。 请简述如何进行成功项目领导力的培育？ （1）实行多样性的激励。激励具有差异性，主要指外部激励差异性 5 和内部激励差异性。 （2）转变领导方式。 领导者将组织成员当成服务对象 （3）项目文化。项目文化的关键在于以项目的价值观、共同使命和 共同愿景为基础，形成一种专业的、能动高效和充满活力的文化氛围。 纵观整个项目周期，项目经理的领导力主要体现在哪些要素方面？ （1）制定目标能力。 （2）有效沟通能力。 （3）激励能力。 （4）授权能力。 （5）人才培养的能力 （6）冲突解决能力。 项目经理领导力应该从哪几个方面进行塑造？ （1）项目经理自身品德的塑造。 （2）项目经理要具备选人用人能力。 （3）项目经理要具备决策能力。 （4）项目经理要具备沟通能力。 （5）项目经理要具备协调能力。 （6）项目经理要具备运用权力的能力。 第三章 项目合作伙伴选择的原则包括哪些？ （1）核心竞争能力原则。源于各合作企业核心竞争能力的互补性和 6 集成性。因此，核心竞争能力应该成为项目合作伙伴选择的第一原则。 （2）总成本优化原则。成本管理应体现项目的价值增值水平。 （3）敏捷性原则。建立合作伙伴关系的目的就是为了迎合和把握迅 速变化的市场机会，能对来自项 目内部合作伙伴之间和项目外部的服务请求做出快速反应。 （4）风险最小化原则。 请简述项目合作伙伴选择的基本程序。 （1）建立准入机制。 合作伙伴关系包括一次性合作与长期性合作两 种类型。 （2）实施优选程序。 优选程序将进一步帮助业主对所冇备选合作伙 伴进行合理的优劣排序，以便找到最适合的合作对象。 （3）协商谈判。经过优选程序得到了所有备选合作伙伴的优劣排序， 并以此顺序作为项目发起方进行协商谈判的顺序。 ①首先，邀请排在第一顺位的备选伙伴进行协商谈判，如果双方达成 一致就签订相关合同。 ②否则，邀请第二顺位的备选伙伴谈判，依此类推，直至满足项目实 际需要为止。 请简述项目管理中信任的作用。 （1）实现项目合作伙伴目标协同最大化。 信任作为诱导项目合作伙伴管理模式的关键因子，可以使各方的利益 有效聚焦，将离散利益点统一到整体利益框架下，使独立自治的组织 团结起来实现各方目标协同最大化。 7 （2）降低合作过程的交易成本。 （3）保证合同的顺利进行。信任可以克服合同执行的刚性，弥补合 同的不完备性，保证条款的顺利执行。 （4）提高合同执行效率。 （5）保证项目的成功。 维持项目合作伙伴信任需要从哪几个方面进行？ （1）从交流与了解的视角维持信任。项目合作伙伴之间对于项目的 广泛交流，能够影响项目参与者的行为，并促进信息的共享。项目有 效沟通对信任具有巩固作用。 （2）从情感的视角维持信任。项目合作伙伴之间的相互尊重、关心 能够增进项目参与者之间的信任。 （3）从制度的视角维持信任。举行正式的研讨会、采用联合问题解 决制、坚持已经定义好的角色与责任.采用过程评估制度等因素建立 正式的制度. 第四章 请简述项目团队成功的关键因素。P57 答：项目团队成功的关键因素包括： （1）均衡的问题解决能力。项目工作中问题存在产生的原因有多种， 其中包括：商业气候和竞争对手行为的变化，有市场情报、资源限制、 销售商能力低下、优先权变化、组织性学习、失误、误解等带来的变 化。很多问题只有通过最富创造性、不合常规的思维方式才能解决。 （2）均衡的决策制定能力。在对问题进行确认并提出不同的解决方 8 案的同时，团队也要对不同条件下不同解决方案产生的结果进行评 估。 （3）均衡的冲突管理能力。冲突对项目可能有害，但也有可能成为 巨大的动力。 （4）均衡的技术描述能力。每个人都有技术描述，这些描述包括技 术、商务、管理、个人和人际。团队都是基于成员的技术而形成的。 请简述项目团队的发展过程。P57 项目团队从组建到解散，是一个不断成长和变化的过程，一般可分为 五个阶段：组建阶段、磨合阶段、规范阶段、成效阶段和解散阶段。 1.组建阶段在这一阶段，项目团队成员刚刚开始在一起工作，总体上 有积极的愿望，急于开始工作，但对自己的职责及其他成员的角色都 不是很了解，有很多疑问，并不断摸索以确定何种行为能够被接受。 2.磨合阶段磨合阶段是团队内激烈冲突的阶段。 3.规范阶段在这一阶段，团队将逐渐趋于规范。 4.成效阶段在这一阶段，团队的结构完全功能化并得到认可，内部致 力于从相互了解到充分理解。 5.解散阶段项目团队是一种临时性组织，具有明确的生命周期，随着 项目的产生而产生，任务完成即可解散。 请简述项目团队建设的基本过程 p62 1.规定项目章程； 2.定义项目经理的角色、责任和权限； 3.选择项目经理； 9 4.招聘项目团队成员； 5.处理好其他关系； 请简述项目团队管理的基本程序 p62 1.熟悉团队成员； 2.谈论项目问题； 3.分配工作与责任； 4.确定沟通与处理冲突的方式； 5.明确工作检查和考核激励问题； 6.工作总结与评价； 请简述项目团队绩效管理的特点 P65 项目团队绩效管理不等同于绩效评价。绩效管理不仅仅是评价方法， 而是对工作进行组织，以达到最好结果的过程、思想和方法的总结。 请对项目团队绩效管理的价值进行分析 p65 项目团队绩效管理对于项目团队、项目管理者和项目团队成员都具有 重要价值。 （1）对于项目团队的价值分析。项目团队绩效管理的目的之一就是 培养项目成员的忠诚度。 （2）对于项目管理者的价值分析。项目管理者承担着团队赋予自己 的目标，而每个管理者都是通过自己的下属或者团队来实现自己的管 理目标的。 （3）对于项目团队成员的价值分析。项目成员在项目团队绩效管理 中通常是以被管理者和被评估者的角色出现的，绩效评估对项目成员 10 而言着实是一种压力，然而，如果能很好地理解项目成员对工作的内 在需求之后，就会发现绩效评估与管理对成员来说，有助于他们成长。 请简述项目团队绩效管理的实施程序 p66 1.项目团队绩效目标制定 2.制订项目团队绩效计划 3.项目团队绩效计划的实施和管理 4.项目团队绩效考核 5.项目团队绩效反馈和绩效强化 第五章 请简述沟通的一般过程 （1）信息源（信息发送者）。沟通过程的信息发送者首先确定信息 的内容或想法，但这些信息并不是直接发送出去的，他们需根据发送 对象的不同，编码成相关信息、符号、语音等传递给信息接受者。 （2）编码。信息发送者根据信息接受者的个性、知识水平、理解程 度、工作背景等各种因素，对最初想法进行加工处理后，转换成信息 接受者能够理解的语言、文字、方法、方式等符号。 （3）传递信息（信息通道）。信息编码完成后，要选择一定的媒介 物作为信息传递的通道，如电视、电话、通知、会议、传真、 E-mail、 录音、录像、广告、新闻媒体等将信息传递出去。 （4）译码。译码是指信息接受者对接受的信息进行加工，将其转化 为自己可以理解的形式。信息接受者在译码过程中，也必须考虑发送 11 者的经验背景、工作背景。同样会受到技能、知识、态度、社会文化 背景的影响。 （5）理解信息（信息接受者）。信息接受者是指信息传递的对象。 信息是否被准确、完整地接受，与信息接受者的理解程度有很大关系。 （6）环境。一般人认为，沟通过程发生影响的环境因素包括心理环 境、场所、社会环境和文化环境等。 （7）反馈。反馈是指信息接受者把信息返回给发送者，并对信息是 否被正确理解进行核实。 反馈是信息沟通中十分重要的过程。 （8）噪声。在信息的传递过程中，要预先识别出潜在可能引起干扰 的因素，并在沟通中有效防范，尽量减少干扰对沟通过程的负面影响， 保证信息在项目成员接受过程中的有效传递。 沟通的主要形式有哪些 （1）根据项目信息交流的方向，可分为上行沟通、下行沟通、平行 沟通和斜向沟通。 （2）根据项目沟通的路线，分为单向沟通和双向沟通。 （3）根据沟通采用的工具，可分为书面沟通和口头沟通。 （4）根据沟通是否采用语言形式，可分为言语沟通和非言语沟通。 （5）根据项目沟通的主体，可分为自我沟通、人际沟通和组织沟通。 （6）根据沟通的渠道，可分为正式沟通与非正式沟通。 请对项目沟通的价值进行简要分析 （1）有助于决策。 12 （2）有助于降低管理成本。 （3）有助于项目少走弯路。 （4）有助于建立良好的人际关系。 （5）有助于项目经理成功领导 项目沟通的基本策略有哪些？ 1) 沟通客体策略； 2) 沟通主体策略； 3) 信息策略； 4) 渠道策略； 5) 文化策略； 请简述项目冲突产生的原因 ①沟通与知觉差异。 1）沟通不畅容易造成双方的误解，引发冲突。 2） “知觉差异”，既根据主观的心智体验来解释事物，而不是根据 客观存在的事实来看待它。 ②角色混淆。项目中常存在“在其位不谋其政，不在其位却越俎代庖” 等角色混淆、定位错误的情况。 ③项目中资源分配及利益格局的变化。 ④目标差异。 请简述冲突管理的基本过程 （1）认知。认知环节是冲突管理的起始环节。此环节主要是展开调 査研究，收集资料，了解冲突的外在表象、起因、走向和内部环境、 13 条件等，为后续工作打下坚实的基础。 （2）诊断。诊断环节是进行冲突管理的前提。诊断包括两种形式： ①对问题的衡量；②对问题的分析； （3）处理。处理环节是实施冲突管理，实际干涉、调控冲突的行为 活动环节。一般来说，有两种常用于冲突处理的方法：过程法和结构 法。 ①过程法试图通过改变组织成员处理冲突的不同风格来提高组织的 有效性； ②结构法是通过改变组织结构设计来改善组织效率。 （4）效果。效果环节是指冲突行为产生客观结果和影响时的冲突管 理环节，对于冲突效果的管理主要是对其冲突的结果和影响，以及冲 突管理的成效进行评价、衡量，并反馈到冲突管理的各个环节。 （5）反馈。 反馈环节主要是把冲突的结果与结果分析情况传递给冲突管理的各 个环节，借以调整修正各环节的方式方法，纠正偏差。 请简述项目冲突的类型及其产生的原因。 根据冲突对项目目标的影响，可分为 7 类。 （1）人力资源冲突。指人与人之间或者人与组织之间存在的冲突。 （2）成本/费用冲突。指费用如何分配方面产生的冲突。 （3）技术冲突。 （4）管理程序冲突 （5）项目优先权冲突。工作活动和任务的次序关系有不同的看法而 14 产生的冲突。 （6）项目进度计划冲突。围绕项目工作任务（或工作活动）的时间 确定次序安排和进度计划而产生的项目冲突。 （7）项目成员个性冲突。集中于个人的价值观、判断事物的标准等 差别上。 ①沟通与知觉差异。 1）沟通不畅容易造成双方的误解，引发冲突。 2） “知觉差异”，既根据主观的心智体验来解释事物，而不是根据 客观存在的事实来看待它。 ②角色混淆。项目中常存在“在其位不谋其政，不在其位却越俎代庖” 等角色混淆、定位错误的情况。 ③项目中资源分配及利益格局的变化。 ④目标差异。 项目经理在进行冲突管理时可以采取哪些管理策略 （1）协作。（首选方式）这种方式适应于解决项目经理与任何项目 参与方的冲突，这种方法既注重问 题的结果，也重视双方关系的维持。项目经理主动采取积极考虑对方 利益的态度，使冲突的解决有了一个很好的开始，这样容易使对方站 在同样的立场上考虑问题，双方愿意就面临的问题及冲突广泛交换意 见，充分暴露冲突和分歧，努力寻找双方利益的共同点，从而找到一 个满足双方利益的全面解决方案，也就是常说的双赢。 （2）折中。（常用方式）项目经理用这种方式来解决他与职能部门 15 和支持部门之间的冲突。 （3）谈判。项目经理的谈判技巧的高低对冲突能否顺利解决有非常 大的影响。 第六章 请简述项目风险管理的核心—三全管理 1、全员管理 项目风险管理不仅仅是对于项目运行人员，而是所有的人员均能够参 与项目风险的管理。 2、全过程管理 ①不确定因素的简单罗列与事先判断 ②也不是在项目进行过程中，当实际的项目风险发生时的危机管理及 应变对策； ③更不是补救方案设计与事后经验总结，而是对于项目全过程风险的 管理。 3、全要素管理 项目风险管理的过程是一个在可能的条件下追求项目工期最短、造价 最低、质量最优的多目标决策过程，且项目风险管理不能仅满足于对 单一目标的追求。 请简述项目风险管理的实施程序。 项目风险管理实施包括三个要素、四个基本过程。 （1）项目风险管理三个要素包括：项目风险管理环境建立、项目风 16 险管理规划、信息沟通与协调。 （2）四个过程：项目风险识别、项目风险分析、项目风险应对、项 目风险监控 项目经理的安全意识主要包括哪些内容？ （1）第一，坚持一个基本原则：管项目必须管安全。 （2）第二，牢记一个重要思想：安全第一，预防为主，综合治理。 （3）第三，抓好“五个到位”。 ①宣传到位。②预防到位。③培训到位。④学习到位。⑤检查整改到 位。 如何提高项目一线作业人员的安全意识？ （1）第一，强化班组安全教育。 班组长直接工作在生产第一线，他是全天候、全过程、全覆盖管理的 实现者。班组长是工作计划的落实者，促使班组长加强对安全生产的 管理，往往会取得事半功倍的效果。 （2）第二，强化日常巡査。 安全生产是有规律的，巡査是专业管理人员发现问题的改要途径，第 一时间对员工不安全行为进行掌控并批评教育，第一时间对不安全因 素进行整改，切断不安全因素的发展势头。 请简述项目安全保障体系的基本构成。 项目经理肩负项目责任，他是团队中工作最忙、压力最大的角色。 （1）以项目经理为首的项目领导团队是整个体系金字塔的顶层，是 保障体系的组织者和维护者。 17 （2）项目经理是法律法规规定的项目安全第一负责人，部分项目经 理对这一点虽有认识但欠作为。 （3）项目总工程师是安全管理的第一实施责任人。 （4）必须要以有效的责任管理手段，杜绝少数项目管理人员中可能 存在的不安科学规律实施的恶性行为，做好中间验收和过程监控。 （5）项目安全管理的好坏，现场的执行、管理和控制最关键。现场 安全管理是安全保证体系金字塔的基础。 （6）质检工程师岗位责任应运作有效，要起到职责规定的作用，对 工程质量真正起到检査控制作用。 （7）合理配置管理人员，保证项目一线能得到有效监管不能一味压 缩符理人员。 第七章 1.请简述项目文化的基本功能。 （1）导向功能。（2）凝聚功能。（3）约束功能。（4）激励功能。 （5）辐射功能。 2.请简述项目文化的构成要素 根据霍夫斯泰德的“实践”与“价值观”两个层次，项目文化体系结 构模型分为： （1）不可见层是指项目团队及其成员所持有的项目价值观集合，亦 即精神要素； （2）可见层是指由项目价值观产生的项目行为及其结果集合，亦即 18 非精神要素。 比较典型的项目文化模型有两种。 （1）第一种是将项目文化分为物质层、行为层、制度层和精神层四 个层次； （2）第二种是将项目文化分为基本假设层、价值观层、行为规范层 和载体层四个层次。 也有学者将项目文化体系结构定义为价值观层、行为规范层和载体层 三个层次。 4. 高效项目团队文化应该具备哪几个方面的特征 （1）共同的项目愿景。 （2）优秀的团队领导。 （3）有效的团队成员。 （4）充分的沟通。 （5）“一致与满意”的管理理念。项目领导的职能是促进而非负责， 是领导而非指挥；决策由项目全体成员协商制定。 5. 项目文化管理应遵循哪些基本原则 （1）项目文化管理与组织管理统一的原则。组织文化的管理离不开 组织各层次各方面的管埋活动，相反，组织管理脱离组织文化管理则 只能足被动式管理。 （2）领导者示范原则。项目的领导者在项目团队中的作用，决定了 其在项目组织管理中的关键作用。 （3）强化主体意识和群体参与的原则。只有广大员工积极参与，才 能产生责任感和归属感，组织文化所提倡的价值观才容易被广大员工 认同。 19 （4）循序渐进的原则。对组织文化的管理也只能从实际出发，循序 渐进地推进项目文化的建设。 （5）发展变化的原则。项目文化既有相对稳定的特点，又处于不断 发展变化的状态中，要坚持项目文化 与内外环境相适应。 6. 请简述项目文化建设的基本内容 物质文化建设、行为文化建设、精神文化建设、制度文化建设 7. 请简述项目知识管理的必要性 （1）项目是知识密集型的活动，包括知识、知识员工、知识活动各 项要素，为了使之协调发挥作用，需要知识管理。 （2）项目管理是对变化的管理，不仅需要大量的显性知识，更需要 隐性知识，发挥这些知识的作用，需要知识管理。 （3）项目是临时性、一次性的活动，知识容易流失，为了减少损失， 保留“前车之鉴”，形成“前事不忘，后事之师”，需要知识管理。 8. 请简述项目知识管理系统的构成。 （1）知识中心：知识管理系统的核心，负责保存各知识库的成果和 处理功能，并向用户提供对各知识库的检索服务。 （2）知识贡献与收集系统：负责接收公司员工以预定义的格式，借 助浏览器向知识管理系统贡献的知识。 （3）知识检索系统：允许用户以传统的检索方式或新的知识挖掘工 具进行知识检索，并为每个知识款目提供多种检索人口以备用户选 择。 20 （4）专家名录：向用户提供专门领域的专家名录。 （5）分布式系统：向用户提供翻的检索服务，即允许用户用同—检 索方式査寻多个知识库，并可对外部知识库进行集成检索。 （6）知识内容管理：为避免知识污染，系统管理员必须检查向知识 库提交的知识内容的精确性、有用性并以便于查寻的方式进行存贮。