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  • 2021-05-14 发布

电大人力资源管理形考2答案模板

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电大人力资源管理形考 2 答案模板 《人力资源管理 》形考 2 答案 一.选择题(请在列出的备选答案中选出正确答案)( 40 分) 题目 1 影响招聘的内部因素是( C )。 选择一项: 法律的监控 劳动力市场条件 企事业组织形象 题目 2 招聘中运用评价中心技术频率最高的是( A )。 选择一项: A. 公文处理 B. 案例分析 C. 管理游戏 题目 3 甑选程序中不包括的是( C )。 选择一项: A. 职位安排 B. 填写申请表 C. 寻找候选人 题目 4 企业对新录用的员工进行集中的培训,这种方式叫做 ( A )。 选择一项: A. 岗前培训 B. 离岗培训 C. 在岗培训 . . . 业余自学 题目 5 在培训中,先由教师综合介绍一些基本概念与原理, 然后 围绕某一专题进行讨论的培训方式,是(D )。 选择一项: A. 讲授法 B. 角色扮演法 C. 案例分析法 D. 研讨法 题目 6 岗位培训成本应属于下列哪种成本?( C ) 选择一项: A. 使用成本 B. 获得成本 C. 开发成本 D. 保障成本 题目 7 让被试根据一个或一组图形或文字材料讲述一个完整故事 的测评方法被称为( B )。 选择一项: A. 个案分析技术 B. 联想技术 C. 构成技术 D. 表现技术 题目 8 检验测量结果稳定性和一致性程度的指标被称为( A )。 选择一项: A. 效度 . . . B. 误差 C. 常模 D. 信度 题目 9 让秘书起草一份文件这是一种( D )。 选择一项: A. 任务 B. 职业 C. 职位 D. 职务 题目 10 为使分配公正合理, 必须对每一职务在企业中的相对价 值. 贡献和地位, 进行客观. 准确.数 量化的评估并加以排序。这是职务分析的哪一项主要内 容?( D ) 选择一项: A. 绩效评估 B. 职务评价 C. 人力资源规划的制定 D. 人员的选拔与使用 题目 11 “人尽其才,才尽其用”主要表现了职务分析哪一方面的内 容?( C ) 选择一项: A. 培训计划的制定 B. 组织结构的设计 C. 人员的选拔与使用 D. 人力资源规划的制定 题目 12 . . . 企业在招募.选择.录用和安置员工的过程中所发生的费 用称为( C )。 选择一项: A. 人力资源的使用成本 B. 人力资源的开发成本 C. 人力资源的获得成本 D. 人力资源保障成本 题目 13 通过人员分析,确定人员标准。这是招聘选拔工作的哪一 阶段?( A ) 选择一项: A. 准备阶段 B. 实施阶段 C. 选择阶段 D. 检验效度阶段 题目 14 拟定招工简章,进行“安民告示”。这是企业每年一次招聘录 用工作的哪个阶段?( A ) 选择一项: A. 宣传与报名阶段 B. 岗前教育与安置阶段 C. 考核与录用阶段 D. 筹划与准备阶段 题目 15 工作程序的变化性比较有限,工作性质是半重复性的,需 要一些决策运作。 这是一种什么样的培训策略?( B ) 选择一项: 考核与录用阶段 按细节说明的工作 . . . 岗前教育与安置阶段 日常工作 题目 16 按照考评范围与内容来分,可分为( C )。 选择一项: A. 单项考评 B. 自我考评 C. 诊断性考评 题目 17 考评对象的基本单位是( C)。 选择一项: A. 考评标度 B. 考评标志 C. 考评要素 题目 18 员工考评指标设计分为( C )个阶段。 选择一项: A. 4 B. 7 C. 6 D. 5 题目 19 下列方法中不属于考评指标量化的方法是( A)。 选择一项: A. 标度划分 B. 加权 . . . 计分 赋分 题目 20 相对比较判断法包括( C )。 选择一项: 加权综合考评法 成对比较法 目标等级考评法 回忆印象评判法 二、案例分析( 30 分) 提示:请掌握案例分析的方法 分析案例时,首先要仔细阅读案例内容, 看清题后所问问 题, 选准分析要用的理论;其 次一定要结合案例实际情况来分析, 不可以理论与案例的 实际情况两张皮; 第三,分析一定 要自圆其说,切勿前后自相矛盾,最好有自己独特的见解。 具体案例可参考 《人力资源管理 综合学习指导》。 飞龙集团在人才队伍建设上的失误 1990 年 10 月,飞龙集团只是一个注册资金雊有 75 万 元,员工几十人的小企业, 而 1991 年实现利润 400 万元, 1992 年实现利润 6000 万元, 1993 年和 1994 年都超过 2 亿元。短短 几年,飞龙集团可谓飞黄腾达, “牛气”冲天。您一定还记得这样的广告语: “大风起兮龙 腾飞,五洲蔽日起飞龙”,“问鼎世界,再铸辉煌”。可自 1995 年 6 月飞龙集团突然在报 纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整, 然后便不见踪迹, 似乎在逃避所有的热点时间和 热点场合,过上一种隐居生活,谁也说不清他们在干什么。 1997 年 6 月消失两年的姜伟突 然从地下“钻”出来了。在记者招待会上坦言:这两年,我拒 绝任何采访,完全切断与新闻 界的来往, 过着一种近乎与世隔绝的生活, 闭门思过, 修炼内功, 以求脱胎换骨, 改过自新。 姜伟两年的反省和沉思,姜伟的复出,为中国企业提供了 一笔堪称 “宝贵财富”的是他 自称为“总裁的二十大失误”。其中特别提到了关于“人才的 四大失误”。 ( 1)没有一个长远的人才战略 市场经济的本质是人才的竞争,这是老生常谈的问题。回 顾飞龙集团的发展,除 1992 年向社会严格招聘营销人才外, 从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。 随机招收人 员.凭人情招收人员,甚至出现亲情.家庭.联姻等不正 常的招收人员的现象,而且持续 3 年之久。 作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司, 外人或许难以想象, 公司竟没有 一个完整的人才结构, 竟没有一个完整地选择和培养人才 的规章; 一个市场经济竞争的前沿 企业,竟没有实现人才管理.人才竞聘.人才使用的市场 化。人员素质的偏低,造成企业处 在一种低水平. 低质量的运行状态。 企业人才素质单一, 知识互补能力很弱,不能成为一个 有机的快速发展的整体。 人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡, 出现弱企业. 大 市场.弱质检.大生产.弱财务.大营销等发展不均衡或 无法协调发展的局面,经常出现由 . . . 于人才结构的不合理,造成弱人才部门阻碍. 破坏.停滞 了强人才部门快速发展的局面。最 后造成整个公司缓慢甚至停滞发展。 由于没有长远的人才战略, 也就没有人才储备构想。 当 企业发展到涉足新行业或跨入新 阶段时, 才猛然发现没有人才储备, 所以在企业发展中 经常处于人才短缺的状况, 赶着鸭子 上架,又往往付出惨重的学费。 ( 2)人才机制没有市场化 飞龙集团在人才观上有两个失误: 一是人才轻易不流动, 二是自己培养人才。 长时间忽 视了重要部门. 关键部门.紧需部门对成熟人才的招聘和 使用, 导致了目前人员素质偏低. 企 业难以高质量运行的错误。 ( 3)单一的人才结构 由于专业的特性,飞龙集团从 1993 年开始,在无人才结 构设计的前提下,盲目地大量 招收中医药方向的专业人才, 并且安插在企业所有部门和 机构, 造成企业高层. 中层知识结 构单一,导致企业人才结构不合理,严重地阻碍了一个大 型企业的发展。 ( 4)人才选拔不畅 1993 年 3 月,一位高层领导的失误造成营销中心主任离 开公司,营销中心一度陷入混 乱。这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象——弱帅强将。 造成这一现象的根本原因在于集 团内部竞聘的机制没有解决, 强将成不了强帅, 弱帅占 着位置不下来, 强将根本不接受弱帅 的管理,弱帅从根本上也管理不了强将, 这样一来,实际 上就造成了无法管理和不管理,出 现军阀割据,占山为王。铁交椅本是国企病,却在飞龙集 团这个民营企业蔓延。 问题: 请用人力资源规划和招聘理论加以分析。 在市场经济条件下 , 人才才是企业的核心竞争力 , 我认 为飞龙公司在人才方面的失误可归纳 为两大方面 : 一、缺乏科学的人力资源规划体系。 人力资源规划是指一 个组织根据其战略目标和人力资源 现状 , 为满足未来对人力资源的数量与质量上的需求 , 科学地预测环境变化中的人力资源需 求和供给状况 , 制定相应的获取、 利用、保持、开发的 策略 , 以确保组织战略目标实现和个人 价值体现的一系列活动。具体应从以下内容进行规划 : 总体策划、职务编制规划、人员配置 规划、人员需求规划、人员招聘规划、培训开发规划以及 预算规划 , 这七大方面入手合理配 置人才储备人才。 案例中的的飞龙集团在短短的三四年间 , 快速膨胀 , 但由于没有合理的人力 资源规划 , 所以他们并不知道需要多少人才、什么样的人 才 , 盲目地招聘 , 从而出现了员工素 质低下 , 人才结构不合理 , 部门发展不均衡。 因此 , 该公司应做好人力资源规划工作 , 要对本企业所需的人才需求做出合理的预测 , 并根据 内部及市场情况做出合理的供应预测 , 合理配置人才 , 从而使人才的供需达到平衡。 平衡。 二、该公司缺少合理的人才流动机制 ( 人才的招聘与淘汰机制 ) 1、应有合理的人才招聘渠道。 我们可以从内部选拔也可以外部招聘。 两者各有优缺点 , 两种 方式可以是外部招聘为主 , 内部选拔为辅 , 根据职位的特点与性质选取合理的渠 道, 这样既可 以保证企业人才的合理流动 , 企业才能不断地补充新血液、 新力量 , 同时又可以使内部员工看 到晋升的希望 , 激发员工对企业的忠诚度和对工作的积 极性。但飞龙集团没有合理的人才招 聘渠道 , 人才招聘仅凭人情招收人员 , 用人为亲。 2、应有合理科学的招聘体系。无论是外部招聘还是内部选 拔 , 都不是随意的 , 而是有严格的招聘流程 , 这个过程通 常包括确定需求、制定招聘计划、招募甄选、录用、评估等一系 列环 节。在确定需求的时候还要进行工作分析 , 明确企业发展需要什么样的人才 , 需要多少人才 等。不仅如此 , 在人才招聘的时候还要严格遵循六个步骤 : 简历筛选、初步面试、笔试测评、 复查面试、 背景调查、 体检 , 除此以外 , 作为招聘工作 人员必须要掌握人力资源招聘的有关技 . . . , 只有这样才客观、 科学、全面评价所招聘的人才 , 才能 保证人才的质量。 而飞龙集团的人才招聘确是随机招收 , 根本无科学而言。 3、应有合理的晋升机制与淘汰机制。 人才“能上能下” , 要对人才进行科学合理的职业生涯规划 , 要提供适当的晋升机会 , 对于表 现突出 , 又有管理才能的人应予以提拔 , 以做激励。而对于那些能力或发展目标与企业目标不 一致有差距的人应给予相应的培训 , 或予以降职或辞退。确保员工与企业发展目标保持同一 步调 , 进而确保企业的市场竞争力。 而飞龙集团恰恰“能上不能下”导致了强将弱帅 , 两者相 互抵触 , 削弱了企业的凝聚力和战斗力。 总而言之 , 科学的人才规划及合理的人才流动机制是保 证企业市场地位的力量之源。 波音公司的新计算机系统 1990 年,西雅图波音商用航空集团公司准备在其商用零 部件部门,安装公司有史以来 最大的计算机系统。 该部门向个商用航空公司出售零部件。 这个计算机系统的目的是要使该 部门的许多工作任务自动化,如更新库存报表.回答顾客 询问以及定价等。 波音公司的管理人员都知道,这个新计算机系统的安装要 求对雇员进行广泛的再培训, 这几乎会对零部件部门所有的 700 名雇员发生影响, 而 且这种影响不仅仅是在使用这个新计 算机系统的技术方面。例如,该部门的办公室会成为无纸 办公状态。而对雇员来说,更可怕 的也许是他们得花更多的时间在计算机终端上工作。 此外,由于每个雇员会更相信别人准确 输入计算机的信息, 人际关系会变得更加相互依赖。 雇员们必须理解, 突然间他们拥有了许 多依赖他们的“顾客”,而事实上这些顾客是其他零部件部门 的雇员。 培训协调人在实施培训计划时体会到: “我们认识到仅提供技术培训不能保证新系统的成功运行。” 这个新系统的用户需要掌握和处理当系统投入运行时他们将经 历的变化的手段。 这个培训小组想做到,通过培训将系统运行可能引起的压 力和混乱降到最低。更准确地说, 它想做到使每一个使用新系统的雇员成为 “以顾客为中心” 的雇员, 提供本零部件部门同事 或顾客所需要的信息。 由于该部人员只能多种多样, 波音公司知道面临一个挑战: 这些人中有一半人在货栈工 作,负责部件的装运.收货和仓储; 另一半人则在 30 英里开外的一间办公室里工作。而且, 这些人的受教育程度也参差不齐。 在确定培训计划的性质时, 波音公司面临多种选择。 由于 其已有一个完整的公司内部培训部, 可以由内部培训部来实施培训; 但另一方面, 要在很短 的时间内对 700 名雇员进行培训可能需要一个适应这个 培训计划运作要求的咨询. 培训.开 发公司的服务。 培训部还必须考虑要采用的各种培训方式,如研讨班, 录象教学, 讲座以及 书籍等。 波音公司考虑请一个总部设在旧金山的咨询公司来做, 该公司在迅速设计大规模培 训计划方面享有盛誉, 其培训开发方式主要是利用书面资 料和录象资料组织研讨. 参与式练 习.范例以及讲座实施研修。 但是,在决定究竟是由公司内部还是让咨询公司来组织实 施培训计划之前, 波音公司认 为必须使实际培训目标更明确。 例如,除纯技术方面的培训之外, 还需要使使用计算机系统 的雇员更进一步以顾客为中心, 也许必须开发雇员沟通和判断的技能, 以便在他们需要从该 计算机系统得到数据输入员目前不能提供的特殊信息时, 能够让有关人员了解他们的需求。 问题: 请用人力资源培训理论加以分析。 我认为应该从该零部件部门雇员的培训、具体培训目标的 确定、培训组织者的确定、培 训计划的设计等四个方面来加以分析。 培训是企业为了实现组织自身和员工的发展目标 , 根据实际情况 , 通过学习、训练等手段 , 改 变员工工作态度、工作行为、价值观 , 提高员工的工作能力、知识水平、 业务能力 , 进行有目 的、有计划、有组织的培训和训练过程。 而波音公司所遇到的恰恰是员工培训的问题。 我认 为波音公司在决定由公司内部培训还是外部培训前先明确 培训目标是正确的。 因为培训实施 . . . 前必须先考虑以下工作 : 首先 , 培训前要进行培训需求 , 考虑为什么需要培训 , 培训的内容是什么。 培训内容 , 员工培训 的内容无非就是知识培训、业务技能培训和价值观培训 , 我认为波音公司的培训关于型计算 机系统的操作培训属于业务技能培训 , 而“以顾客为中心” 培训则是价值观培训。 第二 , 制定培训计划。培训者在通过培训需求明确了谁需 要培训、培训哪些内容等问题之后 就要着手制定培训计划。而在这个环节中首先要确定培训 目标 , 绕后确定培训对象及培训方 式, 最后才落实实施主体。 1、培训目标则是制定规划和计划的第一要素。在案例中波 音公司的培训目标是体现“以顾 客为中心”的知识和技能 ( 如: 计算机技术和人际交往技 能 ), 作为具体的培训目标。 2、波音公司本次培训对象是所有员工。 3、员工培训的方式类型而言 , 有括岗前培训、在岗培训、 离岗培训三种类型。 波音公司的这 个计算机系统是所有部门所有员工都需掌握 , 所以建议以在岗培训为主 , 鼓励员工业余学习 , 同时少量 ( 好的或差的 ) 人员进行离岗培训 , 新进员工 则采取岗前培训形式。 4、实施主体 , 根据实施主体不同可分为内部培训和外部 培训。 因为波音公司本身有很完整的培训部 , 而本次培训对象 受教育程度参差不齐、 岗位也不同 , 内部的培训部比较熟悉员工情况, 也很清楚员工与企业要求间的差距 , 同时培训部也有能力 , 若不利用该部门 , 会浪费公司资源 , 增大培训成本 ; 但新计算机系统的安装、操作 , 涉及需要培训的人员很多 , 若只依靠公司内部 培训部进行培训 , 就保证不了培训质量和进度 , 聘请外部咨询公司可解决这问题 ; 同时外部与 内部培训师联手 , 可优势互补 , 确保培训目标的实现。 因此建议波音公司安排公司内部培训部 与外部咨询公司合作 , 共同对雇员进行培训比较合适。 因此 , 我认为波音公司先确定目标再确定是外部还是内 部培训的做法是对的, 而至于该由内 部培训还是外部培训 , 纵观前述我认为应由公司内部培 训与外部咨询公司合作最合适。 欢迎您的光临,Word 文档下载后可修改编辑 . 双击可删 除页眉页脚 . 谢谢!你的意见是我进步的动力,希望您提出您宝贵的 意见!让我们共同学习共同进步!学无止境 . 更上一层楼。