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- 2021-05-14 发布
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电大人力资源管理形考 2 答案模板
《人力资源管理 》形考 2 答案
一.选择题(请在列出的备选答案中选出正确答案)(
40 分)
题目 1
影响招聘的内部因素是( C )。
选择一项:
法律的监控
劳动力市场条件
企事业组织形象
题目 2
招聘中运用评价中心技术频率最高的是( A )。
选择一项:
A. 公文处理
B. 案例分析
C. 管理游戏
题目 3
甑选程序中不包括的是( C )。
选择一项:
A. 职位安排
B. 填写申请表
C. 寻找候选人
题目 4
企业对新录用的员工进行集中的培训,这种方式叫做
( A )。
选择一项:
A. 岗前培训
B. 离岗培训
C. 在岗培训
. .
.
业余自学
题目 5
在培训中,先由教师综合介绍一些基本概念与原理, 然后
围绕某一专题进行讨论的培训方式,是(D )。
选择一项:
A. 讲授法
B. 角色扮演法
C. 案例分析法
D. 研讨法
题目 6
岗位培训成本应属于下列哪种成本?( C )
选择一项:
A. 使用成本
B. 获得成本
C. 开发成本
D. 保障成本
题目 7
让被试根据一个或一组图形或文字材料讲述一个完整故事
的测评方法被称为( B )。
选择一项:
A. 个案分析技术
B. 联想技术
C. 构成技术
D. 表现技术
题目 8
检验测量结果稳定性和一致性程度的指标被称为( A )。
选择一项:
A. 效度
. .
.
B. 误差
C. 常模
D. 信度
题目 9
让秘书起草一份文件这是一种( D )。
选择一项:
A. 任务
B. 职业
C. 职位
D. 职务
题目 10
为使分配公正合理, 必须对每一职务在企业中的相对价
值. 贡献和地位, 进行客观. 准确.数
量化的评估并加以排序。这是职务分析的哪一项主要内
容?( D )
选择一项:
A. 绩效评估
B. 职务评价
C. 人力资源规划的制定
D. 人员的选拔与使用
题目 11
“人尽其才,才尽其用”主要表现了职务分析哪一方面的内
容?( C )
选择一项:
A. 培训计划的制定
B. 组织结构的设计
C. 人员的选拔与使用
D. 人力资源规划的制定
题目 12
. .
.
企业在招募.选择.录用和安置员工的过程中所发生的费
用称为( C )。
选择一项:
A. 人力资源的使用成本
B. 人力资源的开发成本
C. 人力资源的获得成本
D. 人力资源保障成本
题目 13
通过人员分析,确定人员标准。这是招聘选拔工作的哪一
阶段?( A )
选择一项:
A. 准备阶段
B. 实施阶段
C. 选择阶段
D. 检验效度阶段
题目 14
拟定招工简章,进行“安民告示”。这是企业每年一次招聘录
用工作的哪个阶段?( A )
选择一项:
A. 宣传与报名阶段
B. 岗前教育与安置阶段
C. 考核与录用阶段
D. 筹划与准备阶段
题目 15
工作程序的变化性比较有限,工作性质是半重复性的,需
要一些决策运作。
这是一种什么样的培训策略?( B )
选择一项:
考核与录用阶段
按细节说明的工作
. .
.
岗前教育与安置阶段
日常工作
题目 16
按照考评范围与内容来分,可分为( C )。
选择一项:
A. 单项考评
B. 自我考评
C. 诊断性考评
题目 17
考评对象的基本单位是( C)。
选择一项:
A. 考评标度
B. 考评标志
C. 考评要素
题目 18
员工考评指标设计分为( C )个阶段。
选择一项:
A. 4
B. 7
C. 6
D. 5
题目 19
下列方法中不属于考评指标量化的方法是( A)。
选择一项:
A. 标度划分
B. 加权
. .
.
计分
赋分
题目 20
相对比较判断法包括( C )。
选择一项:
加权综合考评法
成对比较法
目标等级考评法
回忆印象评判法
二、案例分析( 30 分)
提示:请掌握案例分析的方法
分析案例时,首先要仔细阅读案例内容, 看清题后所问问
题, 选准分析要用的理论;其
次一定要结合案例实际情况来分析, 不可以理论与案例的
实际情况两张皮; 第三,分析一定
要自圆其说,切勿前后自相矛盾,最好有自己独特的见解。
具体案例可参考 《人力资源管理
综合学习指导》。
飞龙集团在人才队伍建设上的失误
1990 年 10 月,飞龙集团只是一个注册资金雊有 75 万
元,员工几十人的小企业, 而 1991
年实现利润 400 万元, 1992 年实现利润
6000 万元, 1993 年和 1994 年都超过
2 亿元。短短
几年,飞龙集团可谓飞黄腾达,
“牛气”冲天。您一定还记得这样的广告语:
“大风起兮龙
腾飞,五洲蔽日起飞龙”,“问鼎世界,再铸辉煌”。可自
1995 年 6 月飞龙集团突然在报
纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整,
然后便不见踪迹, 似乎在逃避所有的热点时间和
热点场合,过上一种隐居生活,谁也说不清他们在干什么。
1997 年 6 月消失两年的姜伟突
然从地下“钻”出来了。在记者招待会上坦言:这两年,我拒
绝任何采访,完全切断与新闻
界的来往, 过着一种近乎与世隔绝的生活,
闭门思过, 修炼内功, 以求脱胎换骨, 改过自新。
姜伟两年的反省和沉思,姜伟的复出,为中国企业提供了
一笔堪称
“宝贵财富”的是他
自称为“总裁的二十大失误”。其中特别提到了关于“人才的
四大失误”。
( 1)没有一个长远的人才战略
市场经济的本质是人才的竞争,这是老生常谈的问题。回
顾飞龙集团的发展,除
1992
年向社会严格招聘营销人才外,
从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。
随机招收人
员.凭人情招收人员,甚至出现亲情.家庭.联姻等不正
常的招收人员的现象,而且持续
3
年之久。
作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司,
外人或许难以想象, 公司竟没有
一个完整的人才结构, 竟没有一个完整地选择和培养人才
的规章;
一个市场经济竞争的前沿
企业,竟没有实现人才管理.人才竞聘.人才使用的市场
化。人员素质的偏低,造成企业处
在一种低水平. 低质量的运行状态。
企业人才素质单一,
知识互补能力很弱,不能成为一个
有机的快速发展的整体。
人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡,
出现弱企业. 大
市场.弱质检.大生产.弱财务.大营销等发展不均衡或
无法协调发展的局面,经常出现由
. .
.
于人才结构的不合理,造成弱人才部门阻碍. 破坏.停滞
了强人才部门快速发展的局面。最
后造成整个公司缓慢甚至停滞发展。
由于没有长远的人才战略, 也就没有人才储备构想。 当
企业发展到涉足新行业或跨入新
阶段时, 才猛然发现没有人才储备, 所以在企业发展中
经常处于人才短缺的状况, 赶着鸭子
上架,又往往付出惨重的学费。
( 2)人才机制没有市场化
飞龙集团在人才观上有两个失误: 一是人才轻易不流动,
二是自己培养人才。 长时间忽
视了重要部门. 关键部门.紧需部门对成熟人才的招聘和
使用, 导致了目前人员素质偏低. 企
业难以高质量运行的错误。
( 3)单一的人才结构
由于专业的特性,飞龙集团从 1993 年开始,在无人才结
构设计的前提下,盲目地大量
招收中医药方向的专业人才, 并且安插在企业所有部门和
机构, 造成企业高层. 中层知识结
构单一,导致企业人才结构不合理,严重地阻碍了一个大
型企业的发展。
( 4)人才选拔不畅
1993 年 3 月,一位高层领导的失误造成营销中心主任离
开公司,营销中心一度陷入混
乱。这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象——弱帅强将。
造成这一现象的根本原因在于集
团内部竞聘的机制没有解决, 强将成不了强帅, 弱帅占
着位置不下来, 强将根本不接受弱帅
的管理,弱帅从根本上也管理不了强将, 这样一来,实际
上就造成了无法管理和不管理,出
现军阀割据,占山为王。铁交椅本是国企病,却在飞龙集
团这个民营企业蔓延。
问题: 请用人力资源规划和招聘理论加以分析。
在市场经济条件下 , 人才才是企业的核心竞争力 , 我认
为飞龙公司在人才方面的失误可归纳
为两大方面 :
一、缺乏科学的人力资源规划体系。 人力资源规划是指一
个组织根据其战略目标和人力资源
现状 , 为满足未来对人力资源的数量与质量上的需求 ,
科学地预测环境变化中的人力资源需
求和供给状况 , 制定相应的获取、 利用、保持、开发的
策略 , 以确保组织战略目标实现和个人
价值体现的一系列活动。具体应从以下内容进行规划
: 总体策划、职务编制规划、人员配置
规划、人员需求规划、人员招聘规划、培训开发规划以及
预算规划
, 这七大方面入手合理配
置人才储备人才。
案例中的的飞龙集团在短短的三四年间
, 快速膨胀 , 但由于没有合理的人力
资源规划 , 所以他们并不知道需要多少人才、什么样的人
才
, 盲目地招聘 , 从而出现了员工素
质低下 , 人才结构不合理 , 部门发展不均衡。
因此 , 该公司应做好人力资源规划工作
, 要对本企业所需的人才需求做出合理的预测
, 并根据
内部及市场情况做出合理的供应预测
, 合理配置人才 , 从而使人才的供需达到平衡。
平衡。
二、该公司缺少合理的人才流动机制
( 人才的招聘与淘汰机制 )
1、应有合理的人才招聘渠道。
我们可以从内部选拔也可以外部招聘。
两者各有优缺点 , 两种
方式可以是外部招聘为主
, 内部选拔为辅 , 根据职位的特点与性质选取合理的渠
道,
这样既可
以保证企业人才的合理流动
, 企业才能不断地补充新血液、
新力量 , 同时又可以使内部员工看
到晋升的希望 , 激发员工对企业的忠诚度和对工作的积
极性。但飞龙集团没有合理的人才招
聘渠道 , 人才招聘仅凭人情招收人员 ,
用人为亲。
2、应有合理科学的招聘体系。无论是外部招聘还是内部选
拔
, 都不是随意的 , 而是有严格的招聘流程 , 这个过程通
常包括确定需求、制定招聘计划、招募甄选、录用、评估等一系
列环
节。在确定需求的时候还要进行工作分析
, 明确企业发展需要什么样的人才
, 需要多少人才
等。不仅如此 , 在人才招聘的时候还要严格遵循六个步骤
: 简历筛选、初步面试、笔试测评、
复查面试、 背景调查、 体检 , 除此以外 , 作为招聘工作
人员必须要掌握人力资源招聘的有关技
. .
.
, 只有这样才客观、 科学、全面评价所招聘的人才 , 才能
保证人才的质量。
而飞龙集团的人才招聘确是随机招收 , 根本无科学而言。
3、应有合理的晋升机制与淘汰机制。
人才“能上能下” , 要对人才进行科学合理的职业生涯规划
, 要提供适当的晋升机会
, 对于表
现突出 , 又有管理才能的人应予以提拔
, 以做激励。而对于那些能力或发展目标与企业目标不
一致有差距的人应给予相应的培训
, 或予以降职或辞退。确保员工与企业发展目标保持同一
步调 , 进而确保企业的市场竞争力。
而飞龙集团恰恰“能上不能下”导致了强将弱帅
, 两者相
互抵触 , 削弱了企业的凝聚力和战斗力。
总而言之 , 科学的人才规划及合理的人才流动机制是保
证企业市场地位的力量之源。
波音公司的新计算机系统
1990 年,西雅图波音商用航空集团公司准备在其商用零
部件部门,安装公司有史以来
最大的计算机系统。
该部门向个商用航空公司出售零部件。
这个计算机系统的目的是要使该
部门的许多工作任务自动化,如更新库存报表.回答顾客
询问以及定价等。
波音公司的管理人员都知道,这个新计算机系统的安装要
求对雇员进行广泛的再培训,
这几乎会对零部件部门所有的 700 名雇员发生影响, 而
且这种影响不仅仅是在使用这个新计
算机系统的技术方面。例如,该部门的办公室会成为无纸
办公状态。而对雇员来说,更可怕
的也许是他们得花更多的时间在计算机终端上工作。
此外,由于每个雇员会更相信别人准确
输入计算机的信息, 人际关系会变得更加相互依赖。
雇员们必须理解, 突然间他们拥有了许
多依赖他们的“顾客”,而事实上这些顾客是其他零部件部门
的雇员。
培训协调人在实施培训计划时体会到:
“我们认识到仅提供技术培训不能保证新系统的成功运行。”
这个新系统的用户需要掌握和处理当系统投入运行时他们将经
历的变化的手段。
这个培训小组想做到,通过培训将系统运行可能引起的压
力和混乱降到最低。更准确地说,
它想做到使每一个使用新系统的雇员成为
“以顾客为中心” 的雇员, 提供本零部件部门同事
或顾客所需要的信息。
由于该部人员只能多种多样,
波音公司知道面临一个挑战: 这些人中有一半人在货栈工
作,负责部件的装运.收货和仓储;
另一半人则在
30 英里开外的一间办公室里工作。而且,
这些人的受教育程度也参差不齐。
在确定培训计划的性质时,
波音公司面临多种选择。
由于
其已有一个完整的公司内部培训部,
可以由内部培训部来实施培训;
但另一方面, 要在很短
的时间内对 700 名雇员进行培训可能需要一个适应这个
培训计划运作要求的咨询.
培训.开
发公司的服务。
培训部还必须考虑要采用的各种培训方式,如研讨班,
录象教学, 讲座以及
书籍等。
波音公司考虑请一个总部设在旧金山的咨询公司来做,
该公司在迅速设计大规模培
训计划方面享有盛誉, 其培训开发方式主要是利用书面资
料和录象资料组织研讨.
参与式练
习.范例以及讲座实施研修。
但是,在决定究竟是由公司内部还是让咨询公司来组织实
施培训计划之前,
波音公司认
为必须使实际培训目标更明确。
例如,除纯技术方面的培训之外,
还需要使使用计算机系统
的雇员更进一步以顾客为中心,
也许必须开发雇员沟通和判断的技能,
以便在他们需要从该
计算机系统得到数据输入员目前不能提供的特殊信息时,
能够让有关人员了解他们的需求。
问题: 请用人力资源培训理论加以分析。
我认为应该从该零部件部门雇员的培训、具体培训目标的
确定、培训组织者的确定、培
训计划的设计等四个方面来加以分析。
培训是企业为了实现组织自身和员工的发展目标
, 根据实际情况 , 通过学习、训练等手段 , 改
变员工工作态度、工作行为、价值观
, 提高员工的工作能力、知识水平、
业务能力 , 进行有目
的、有计划、有组织的培训和训练过程。
而波音公司所遇到的恰恰是员工培训的问题。
我认
为波音公司在决定由公司内部培训还是外部培训前先明确
培训目标是正确的。
因为培训实施
. .
.
前必须先考虑以下工作 :
首先 , 培训前要进行培训需求 , 考虑为什么需要培训 ,
培训的内容是什么。
培训内容 , 员工培训
的内容无非就是知识培训、业务技能培训和价值观培训 ,
我认为波音公司的培训关于型计算
机系统的操作培训属于业务技能培训 , 而“以顾客为中心”
培训则是价值观培训。
第二 , 制定培训计划。培训者在通过培训需求明确了谁需
要培训、培训哪些内容等问题之后
就要着手制定培训计划。而在这个环节中首先要确定培训
目标 , 绕后确定培训对象及培训方
式, 最后才落实实施主体。
1、培训目标则是制定规划和计划的第一要素。在案例中波
音公司的培训目标是体现“以顾
客为中心”的知识和技能 ( 如: 计算机技术和人际交往技
能
), 作为具体的培训目标。
2、波音公司本次培训对象是所有员工。
3、员工培训的方式类型而言 , 有括岗前培训、在岗培训、
离岗培训三种类型。
波音公司的这
个计算机系统是所有部门所有员工都需掌握
, 所以建议以在岗培训为主 , 鼓励员工业余学习 ,
同时少量 ( 好的或差的 ) 人员进行离岗培训 , 新进员工
则采取岗前培训形式。
4、实施主体 , 根据实施主体不同可分为内部培训和外部
培训。
因为波音公司本身有很完整的培训部 , 而本次培训对象
受教育程度参差不齐、
岗位也不同
, 内部的培训部比较熟悉员工情况,
也很清楚员工与企业要求间的差距
, 同时培训部也有能力
, 若不利用该部门 , 会浪费公司资源 ,
增大培训成本 ; 但新计算机系统的安装、操作
, 涉及需要培训的人员很多 , 若只依靠公司内部
培训部进行培训 , 就保证不了培训质量和进度
, 聘请外部咨询公司可解决这问题
; 同时外部与
内部培训师联手 , 可优势互补 , 确保培训目标的实现。
因此建议波音公司安排公司内部培训部
与外部咨询公司合作 , 共同对雇员进行培训比较合适。
因此 , 我认为波音公司先确定目标再确定是外部还是内
部培训的做法是对的, 而至于该由内
部培训还是外部培训 , 纵观前述我认为应由公司内部培
训与外部咨询公司合作最合适。
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