自学考试 组织战略与项目管理 8页

2.1 战略管理概述 2.1.1 战略的起源与定义 2 战略的定义（识记） 组织为了实现其使命或长期目标，在与环境的互动中所展开的决 策行为、采用的行动模式或遵循的基本观念。 战略的内涵决定了其本身具有方向性、整体性、个体差异性和一致性 等特点。(整体个体、在水一方) （1）方向性：战略的方向性体现在两个层面上：一是战略目标的明 确性（长期性的前进方向，即未来 3-5 年或者更长时间内，组织应该 朝什么方向走）；二是战略行动的方向性（战略管理中的具体行为， 战略的存在使行动变得更加明确，更加有方向，使每一个员工知道工 作该如何开展。） （2）整体性：战略的整体性不仅强调组织成员的集体努力和行动的 协调性，而且强调资源的整体性利用和跨部门整合。同时，组织的价 值创造活动必须始终以企业整体为出发点，考虑整体价值的最大化。 （3）个体差异性：不同的企业会采取不同的战略，并且这些战略往 往与企业的文化、组织观念、愿景与使命息息相关。 （4）一致性：战略表现出了一致性，即减少了模糊性，提供了有序 性。一方面，战略往往通过简洁明了的语言来表达企业行动的目的、 方向以及相应的策略，使组织各方都统一于这一战略陈述；另一方面， 战略提供了有关组织存在的理念和认识，具有高度的凝聚力。 2.1.2 战略的层次（理解） 1、公司层战略 公司层战略又称为企业总体战略，它代表了公司最高管理层为企业制 定的长期目标和发展方向。公司层战略的内容：一是决定企业的业务 组合和核心业务，这是公司层战略的首要任务也是生产经营的基础； 二是根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用，决定战略业务 单元（SBU）及对各战略业务单元的资源分配方式和分配次序，并确 定不同战略业务单元之间的利益协调机制；三是建立在战略期内追逐 环境变化、对关键环境变化及时作出战略变革和行动的机制，一般情 况下需要建立与所处环境不确定性程度一致的决策控制系统。公司层 的具体战略类型主要包括：（二一联多国） （1）单一经营战略：是指企业将业务范围限定在某一种产品上，通 过资源聚焦和能力聚焦以实现竞争优势的战略。单一经营模式最大的 不足是高风险性，一旦聚焦的产品出现滞销或业绩衰退，企业将难以 维持长远发展。 （2）纵向一体化战略：是指企业将业务范围覆盖到产品价值链的全 过程，包括原材料、零部件生产与供应、产品生产与加工以及产品销 售等诸多环节。不过，纵向一体化战略往往需要较大的投资额，并且 同样存在单一经营战略所面临的业务面过窄的风险。 （3）多元化战略：对应单一经营战略，即企业将其业务范围拓展到 多种领域，形成分散经营之势。企业执行多元化战略，一方面为了分 散经营风险，以减少单一经营业务的不确定性所带来的巨大压力；另 一方面是为了有效利用企业闲散资源，提高企业单位资本收益。多元 化最大缺陷：一旦企业进入不熟悉的领域，就会有较大的经营风险。 （4）联盟战略：不同企业，通过整合各方资源，形成协同能力且实 现价值增值。如何解决联盟合作的有效性问题，成为企业联盟战略成 败的关键。 （5）国际化战略：将经营视野扩展到国际市场，通过国外拓市场、 建基地、研发合作等方式实现。一方面可以绕过贸易壁垒；一方面可 以利用当地廉价的劳动力和原材料，从而降低成本、强化竞争能力。 2、业务层战略 业务层战略也称为竞争策略，主要指企业的战略业务单元(SBU) 根据公司层战略所开展的业务发展战略。业务层战略内容：本业务对 实现公司层战略可作出的贡献、本业务与其他类型业务的关系；确定 本业务的覆盖范围、业务发展的发现；业务的核心环节、增值环节， 应该采取的基本竞争战略；业务内各项职能互动对该业务取得业绩的 作用；资源分配方式及其相应评价机制；业务发展目标与计划等。企 业业务层战略类型：（集低差） （1）低成本战略：通过比竞争对手低的价格向顾客提供商品的战略。 （2）差异化战略：也称为标新立异战略，即通过差异化的产品赢得 市场，一般表现在产品功能、设计、包装、材质等方面。 （3）目标集聚战略：即企业将目标市场集中于某个较小的范围内， 通过对这一市场提供差异化或低成本的产品，获取该市场的绝对优势 地位。 3、职能层战略 职能层战略是指根据公司层战略对职能部门及其活动的战略地位和 发展方向所进行的策划，它是一种对职能活动进行管理的计划。一般 来说职能层战略要比公司层战略详细的多，也具体的多。职能层战略 的开展，一方面为了使公司层战略能在各职能部门有效落实 ，发挥职能部门的战略性作用；另一方面是为了促进不同职能 部门之间、职能部门与业务部门之间的协调。内容包括：公司层战略 和业务成战略对各职能的具体要求；特定职能活动与相关职能活动之 间的关系，特别是在涉及跨职能运作时的协调关系；职能的发展方向； 职能活动的组织安排与资源分配方式。企业主要的职能层战略类型： （1）人力资源战略：人力资源战略必须以公司层、业务层和其他职 能战略为依托，并在此基础上确定人才需求计划。同时企业还需要对 人才市场进行分析，以明确不同职业人才的供求状况、学历层次、薪 资水平等。根据以上对内外部情况的分析，企业需要制订有关人力资 源的招聘、选拔、考核、奖惩、培训、员工的职业发展规划等计划和 政策。 （2）财务战略：财务战略是企业重要的职能战略，它既关系到企业 资金利用与运作的效果，影响企业整体经营效果，又关系到其他各职 能部门的运行成效。 （3）研发与设计战略：研发与设计成为企业竞争的主战场，制定合 理的研发与设计战略成为企业当务之急。（1）消费市场导向，即市 场需求变化情况；（2）企业技术研发能力，特别是特殊技术人才的 储备情况；（3）与外部研发力量合作的可能性等。 （4）采购战略：用以确定企业采购职能的发展方向，并基于此明确 基本内容与要求。一般来说，企业采购战略的第一步是决定投入的原 材料或零部件是自制还是外购。 （5）生产战略：生产战略涉及到企业产品生产的全过程，因此会直 接影响到产品的质量可靠性、灵活性和创造性。 （6）营销战略：开展营销战略，不仅要销售自有产品，提高市场占 有率，还要建立企业的市场声誉和地位。可以说，营销战略是企业竞 争力和企业价值得以最终实现的途径。营销战略内容包括营销手段与 策略选择、定价策略、销售渠道的建立与选择、市场的选择与细分、 市场信息的获取以及相应的新产品开发分析等。 2.1.3 战略管理的定义与作用 1、战略管理的定义（识记） 战略管理是指企业为了实现长期目标和使命而开展的，在企业自身能 力与环境互动中所进行的战略分析、战略识别、战略选择、战略 实施、战略评价与战略创新等一系列的活动及过程。 2.战略管理的作用：（理解） 1、有利于确保企业发展方向的正确性。 2、有利于内外部环境的结合。 3、有利于资源的优化配置。 4、有利于组织内部的沟通与协调。 5、有利于发挥战略的纲领性作用 2.1.4 战略管理的过程（理解） 战略分析---战略识别---战略选择---战略实施---战略评估---战略创新 1. 战略分析：主要是对企业的外部战略环境和自身资源条件进行的 分析，其直接目的是寻找外部机会与内部资源的契合点，即企业 战略的突破口。一般来说，战略分析主要从宏观环境、产业环境、 企业资源三方面展开。 2. 战略识别：战略识别可以为企业提供丰富的待以选择的具体策略。 3. 战略选择：战略选择都是企业战略管理的核心。 4. 战略实施：战略实施比战略设计更困难也更重要，落地。 5. 战略评估：战略评估解决事后监督的缺位，立足于对战略管理绩 效进行评价，战略评估贯穿全过程。两个关键：如何开展（评估 流程；如何评估（评估工具） 6. 战略创新：战略创新两种模式：一、创新现有的战略管理范式； 二、将现有范式引入新经济中，实现匹配创新。 2.2 项目与组织战略之间的关系（理解） 2.2.1 项目是实现组织战略目标的载体 企业中有组织的活动可以分为两种类型：项目和作业。企业中的 项目可以是企业中的技术改造活动；也可以是开发某个新产品等活动； 所有这些活动都必须是一次性的，都要求在一定的期限内完成，不得 超过一定的费用，并有一定的性能要求；作业通常可以借鉴以往的相 同工作，如企业日常生产产品的活动。从组织角度看，作业只是维持 企业日常的运转，不能促进组织的发展；项目是企业变革的发动机， 可以带来新产品、提供新服务、建立新工厂、安 装新设备等；从组织角度看，项目是组织发展的载体。 2.2.2 项目已成为组织生存与发展的一种方式 在企业的整个发展过程中，项目与作业的交替过程不断重复着，作业 导致企业的量变，项目使得企业出现了质变，是企业跳跃式发展的动 力。企业中常见的几类典型的项目 （1）新产品开发。 项目管理本身不能开发出新产品，但它能开发新产品创造更好 的条件，使它更容易、更快速地取得成功。 （2）软件系统开发。举例，如一个制造企业在引进或开发 MIS 系统 或 CIM 系统时，就其所需的软件部分而言，也需要生产、设计、 财务等不同专业人员协助进行。为了有效地协调这些横向联系， 就可以采用项目管理的原理和方法。 （3）设备大修工程。 企业的设备大修工程与基建项目有类似之处，为了缩短工期， 使用项目管理就是最好的方法。 （4）单件生产。 特指特殊大型产品单件的一次性生产，如专用成套设备等。一 旦成功利润很高，一旦失败则随之而来风险也很大，因此经常 用项目管理的方式来进行。 （5）技术改造与设备更新项目。 技术改造与设备更新项目主要是指企业对其内部产品性能的改 进、设备性能与生产能力的改进、设备的更新等与企业技术进 度有关的项目。其与企业未来的经济效益有着密切的关系。 （6）技术开发项目。 技术开发项目主要是指为了技术储备而开发的有关研究项目， 它与企业以及整个国家的技术进步有着直接关系，它对企业未 来的发展有着十分重要的意义。 2.2.3 项目与项目管理对组织的益处 1.项目对组织的益处： （1）项目是组织生存与发展的根本动力。 组织发展不能只靠日常运作，它的发展必须依靠成功地策划与实 施一个又一个的项目。每一次创新活动也都是一个项目，只有一个又 一个的项目成功了，组织才能够持续的生存和发展。 （2）项目可以实现组织结构扁平化。 为了因对外界环境的快速变化和顾客多变的需求，组织需要持续 不断地创新，这就需要掌握最先进知识和技能的人才。但是组织中固 定的高职位是有限的，不淘汰老化的人才组织将会负担太重且机构会 越来越臃肿。所以，最好的方式是让引进的人才做项目经理而不是固 定职位的职能经理，通过一个好的项目平台，可以达到组织快速发展 的目的且不会产生不良后果，实现组织结构的扁平化。 （3）项目是组织员工业绩和企业形象的主要来源 项目是组织发展的动力，也是每位员工业绩的主要来源。员工面 对组织考核时，必须讲对组织的贡献，做了哪些创新式的工作，也就 是项目型工作。对于政府部门来说，项目的重要性更为明显。成功的 项目是企业形象的主要来源，也是企业在激烈的市场竞争中获取订单 的生命源。 2. 项目管理有助于提升组织战略核心竞争力 开展项目管理能够使组织获得重要的战略核心能力： （1）整合组织资源的能力。 资源包括有形资源和无形资源。有形资源如厂房、设备等，比较 容易进行识别和评估；无形资源如品牌、客户关系、产业链上下游关 系、产品设计能力等，很难对其进行客观的价值衡量。企业核心竞争 力是由不同的资源要素有机联系而成的整体竞争实力，一组分散的资 源要素无法构成竞争力。所以，如何将这些资源整合就成为关键问题。 （2）满足客户的能力。 项目管理的这种“以客户为中心”的思想在理念和管理方法上体 现出的优越性，使得企业必须运用项目管理这种科学的方法来开发和 生产产品，以不断满足客户的需求来获得竞争优势和市场 （3）管理变化的能力。 变化无处不在，项目管理可以有效地管理组织周围发生的各种变 化，其矩阵型组织结构也可以有效地适应和管理这种变化 2.3 项目组织管理与组织战略之间的关系 2.3.1 项目组合的定义（识记） 项目组合是指为了实现业务战略目标，而集中放在一起以便于进 行有效管理的一组项目、项目集和其他工作。组合中的项目或项目集 不一定相互依赖或直接相关。 同一组合中的组件一般来说具有如下特点： （1）它们代表了组织已经执行的或已经计划的投资。 （2）它们支持组织的战略目标和细化目标。 （3）通常它们都有一些显著的特征，使得组织认为把它们组织在一 起进行管理效率会更高。 （4）这些组件都可以被定量管理，比如，可以对其进行度量、排序、 确定优先级等。 2.3.2 项目组合管理的特点（理解） 项目组合所选择的项目是不具类似性的项目，它的目的是有效地、 最优地分配企业资源，达到企业效益最大化。 （1）项目组合管理的战略性。 组合管理是战略的体现，项目组合分析及资源分配与公司总体经 营战略紧密相连并保持一致，这是企业竞争成功的关键。 （2）项目组合管理的动态性。 组合决策环境呈现动态特性，在组合中项目的状态和前景是经常 改变的，项目组合管理可以不断发现新机会，新机会又与现有的项目 竞争资源，这些情况使得企业需要将自己的活动不断调整到一个适合 的位置和重点上。对组合适时地进行调整，明确项目在总体项目组合 中所起的作用。 （3）强调组织的整合性。 项目组合体中各项目小组成员在一个统一的合作体中工作，可形 成一种连续的沟通机制。技术、知识、信息共享程度较高，易于形成 和强化统一的合作观念，沟通效率和有效性较高。 2.3.3 项目组合管理的益处（理解） （1）核心能力的培养和提升。 项目组合管理通过识别低价值的、不符合战略的、多余的、执行 很差的项目来降低成本，从而降低运营风险；通过有效地项目组合， 应用组织学习手段，将不同项目的技术知识整合起来，形成节点知识 或新的知识联结方式，以培养、拓展和强化企业的核心能力 （2）与企业经营战略相匹配。 项目组合管理对项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素按照统 一的评价标准进行优先级别排序，选择符合企业战略目标的项目，能 保证在不同类型、不同经营领域和市场的项目之间的费用分配与企业 经营战略符合，实现与企业经营战略相匹配。 （3）组合价值最大化。 在资源配置方面，项目组合管理合理地分配资源可以使企业在一些战 略目标（如长期赢利能力、投资回收期、成功的可能性或其他一些战 略目标）的组合价值最大化。 2.3.4 项目组合构建 1、项目组合构建 项目组合管理采取的是自上而下的管理方式，即从组织的整体战略目 标出发，评价选择项目，形成项目组合，并对组织所拥有的资源进行 优化配置，然后进入项目实施阶段，对项目组合进行动态管理，直至 通过项目组合的实施来实现公司战略目标。 2、项目组合分析与构建过程 （1）按优先顺序列出企业目标，明确项目公司的战略目标； （2）估计项目对每一个企业战略因素的贡献； （3）按目标优先顺序确定出项目的优先顺序； （4）通过对给定约束条件中项目的不同成本和资源的需求作出评价 ，优化项目组合； （5）在投资回报、风险以及战略、战术上的多种考虑因素之间进行 平衡，确定最适合的项目组合结构。 2.3.4 项目组合管理和组织战略的关系（理解） 1）第一层，组织通过制定战略来定义如何实现其愿景； （2）第二层，而愿景通过使命实现，使命指导战略实施； （3）第三层，战略目标把项目组合与战略联系到一起，使资源得到 平衡使用，在战略执行和日常业务活动中实现价值最大化； （4）第四层，“日常业务的高级别计划和管理”和“项目组合计划 和管理”建立了实现组织绩效目标所要求的独特活动。 项目组合计划和管理描述了组织战略、战略规划和管理活动之间的关 系。为了对“授权的项目和项目管理”提供指导， 便产生了项目组合。项目组合把组织战略同一组按优先顺序排列的项 目集和项目联系在一起，强调了相关内部和外部的 业务驱动因素，也就是战略规划中的目标。 （5）第五层，“对持续的日常业务进行管理”和“对已获得授权的 项目集和项目进行管理”是为了实现组织绩效目标而实施日常业务、 项目集的项目活动。 4、组合计划对战略的影响通过下面五个方面得以实现： （1）维持项目组合的一致性；每个组件都应该支持一个或多个战略 目标。如果没有对总体目标的清晰理解，就无法形成项目组合，每一 个项目建议书中都描述了项目是如何支持目标的。 （2）分配财务资源；每个组件的优先级为财务分配决策提供指南， 同时，如果已经实施了组件，就会要求分配财务资源。 （3）分配人力资源；每个组件的优先级可以指导资源规划、招聘投 入以及时间和技能分配。 （4）衡量组件贡献；如果实施组建的目的是为了实现战略目标，在 目标范围内，组件的贡献需要进行衡量。 （5）战略风险管理。应该评估每一组件的风险以及风险如何影响战 略目标的实现。