项目管理复习资料 16页

-.项目管理期末复习▲第一章：项目管理概述项目概述p2★项目概念美国项目管理学会（PMI）的定义：项目是为提供某项独特的产品、服务或成果而做出的一次性努力。美国著名的项目管理专家JamesLewis博士认为：项目是指一种一次性的复合任务，具有明确的开始时间、明确的结束时间、明确的规模与预算，通常还有一个临时性的项目组织。美国宾夕法尼亚州立大学的杰克·吉多（JackGido）教授认为：项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。★综合来看：项目是特殊的将被完成的有限任务，它是一个组织为实现既定的目标，在一定的时间、人员和其他资源的约束条件下，所开展的满足一系列特定目标、有一定独特性的一次性活动。★项目的特征：临时性、唯一性、一次性、多目标性、整体性、冲突性。P4★项目与作业的比较：项目管理充满了不确定因素，跨越了部门的界限并且有格的时间界限要求；项目管理充满了不确定因素，跨越了部门的界限并且有格的时间界限要求。-可修编.\n-.▲第二章：项目管理环境项目利益相关者p35项目经理1.管理人员要确定有效且高效利用人力和非人力资源的法和手段以完成预定的目标。2.项目经理的独特之处在于，他管理临时性、非重复的活动，常常独立于规组织而行事。项目利益相关者又称项目干系人1.是指积极参与项目，或其利益因项目实施或完成而受到积极或消极影响的个人或组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。2.利益相关者可以是积极的参与者、被动的观望者，也可以是激烈的反对者。他们对项目都具有不同程度的权利和影响，对于项目的成败影响颇大。★项目利益相关者的围项目发起人、项目经理、客户、项目团队、承包商★项目利益相关者管理1.识别所有项目利益相关者2.确定主要项目利益相关者的需求和期望3.同主要项目利益相关者沟通4.管理主要项目利益相关者的影响★项目利益相关者的责任项目发起人、项目客户、项目经理、项目团队、项目相关职能部门负责人以责任矩阵明确利益相关者的责任-可修编.\n-.▲第三章：项目整体管理项目章程p57项目章程是一份批准和确定一个项目或项目阶段的正式文件，它提供了具体项目的要求、目标、规定或向，并且给出了对于项目经理的正式授权以及项目团队和其他利益相关者相互关系的规定。所谓章程（charter）,原本就是宪章和宪法的意思，所以项目章程是项目工作的根本大法。因此制定项目章程是项目整体管理的首要工作。★制订项目章程的原因项目动因是项目启动的原因，通常是指客户遇到的一些问题、机遇或者商业需求，管理者对这些问题必须做出相应的决策，从而使项目得以开始。项目动因包括：市场需求、运营需求、客户要求、技术领先需求、法律需求、社会需求。★制定项目章程项目章程的容：项目简要描述、委派项目经理，并对其进行授权、项目干系人的影响、项目概算、项目工期及概要里程碑计划、约束条件（组织的/环境的/外部的）、假设前提（组织的/环境的/外部的）、被项目发起人或投资批准项目章程的格式举例：-可修编.\n-.▲第四章：项目围说明制作工作分解结构★工作分解结构WBS（WorkBreakdownStructure）1、含义工作分解结构WBS（WorkBreakdownStructure）是以可交付成果为对象，将应由项目班子为实现项目目标并创造必要的可交付成果而执行的工作分解之后得到的一种层次结构。2、理解以可交付成果为对象、将工作分解之后的一种层次结构、每下降一层代表对项目工作更加详尽的说明、归纳和定义了整个项目的围工作包（WorkPackage）WBS的最底层元素、一个工作包由一个人负责WBS的作用1.反映项目目标。工作分解结构中的工作就是项目中需要完成的工作。2.项目的组织结构图。列出了需要关注的关键因素、各种子任务以及活动与活动之间的关系。3.为项目中每个部分的成本、进度以及绩效情况建立了标准。4.可以用来提供项目的状态信息。5.可以用来改善整个项目的信息交流。6.说明了项目会被如控制★工作分解结构的表示法树状图、列表图（大纲式）、气泡图p91★制作工作分解结构的基本法实际应基于两种类型，然后选用适当的法去做。类型：基于可交付成果的划分、基于工作过程的划分法：类比法、自上而下、自下而上运用工作分解结构的基本法类比法：适用重复次数较多的项目、管理经验比较成熟的项目。自上而下法：适用项目团队中有对本项目经验丰富的专家或项目团队不陌生的项目。自下而上法：适用独特性和创新性比较强的项目。★工作分解结构图的编码工作分解结构中的每一项工作都要编上，用来唯一确定其在项目工作分解结构的身份，这些的全体叫做编码系统。编码系统同项目工作分解结构本身一样重要，在项目规划和以后的各个阶段，项目各基本单元的查找、变更、费用计算、时间安排、资源安排、质量要求等各个面都要参照这个编码系统。图：p94★运用工作分解结构的基本步骤1.先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的主要可交付成果。2.确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本估算和历时估算的要求。若是则进入到第四步，否则接着进入第三步。3.确定可交付成果的组成元素。4.-可修编.\n-.核实分解的正确性。即需要回答下列问题：最底层项对项目分解来说是否是必需而且充分？如果不是，则必须修改组成元素（添加、删除或重新定义）；每项的定义是否清晰完整？如果不完整，描述则需要修改或扩展；每项是否都能够恰当地编制进度和预算？是否能够分配到接受职责并能够圆满完成这项工作的具体组织单元（例如部门、项目队伍或个人）？如果不能，需要做必要的修改，以便于提供合适的管理控制。5.制定WBS词典，进行工作单元编码。6.给项目的相关利益者审阅和评估WBS。7.根据WBS开始项目的各项计划工作。★工作分解结构词典由于项目都有多工作块，而对于这些最底层的工作块，要对它们有全面、详细和明确的文字说明。因此，常常把这些所有的工作块文字说明汇集在一起，变成一个项目的工作分解结构词典（WBSdictionary），以便需要时查阅。示例：p95-可修编.\n-.▲第五章：项目时间管理制定进度计划（PPT第六章）★制定进度计划的依据1.项目围说明书2.项目活动及其估算的文件★制定进度计划的工具与技术1.甘特图2.关键路线法3.压缩进度4.资源平衡5.关键链法★制定进度计划成果1.项目进度表2.进度模型数据3.进度基准-可修编.\n-.▲第六章：项目成本管理成本估算★影响估算质量的因素1、计划水平2、项目期3、人员4、项目组织与结构5、填充估算：在一些情况下，人们倾向于填充估算（padestimate）6、组织文化7、其他因素最后，非项目因素也影响时间和成本估算。★宏观和微观估算既然估算需要成本，在估算上花多少时间和精力以达到种细节层次是一个重要的决策。宏观估算（macroestimate）(自上而下)和微观估算（microestimate）都有充分的理由。条件宏观估算微观估算制定战略决策√时间与成本很重要√不确定性高√部小项目√固定价格的合同√客户需要的细节√围不稳定√★自上而下的估算（top-downestimate）：自上而下的估算（top-downestimate）一般是由那些有经验和信息的人来做。但是有时这些估算是由对项目完成过程知之甚少的高管人员做出的★自下而上的估算（bottom-upestimate）：下一步，如果可行，是将估算过程推进到工作包层次，进行自下而上的估算（bottom-upestimate）,并建立有效的低成本法。这一过程在项目详细定义之后进行★估算项目成本和时间估算项目时间和成本的宏观法1、比例法2、分配法：分配法（apportionment）是比例法的延伸。3、用于软件和系统项目的功能点法4、学习曲线★估算项目时间和成本的微观法1、模板法（templatemethod）如果项目类似于以往项目，则以往项目的成本可用来作为新项目的一个出发点2、用于特定任务的参数法(parametrictechnique)参数技术，如要对房屋装修中的墙纸成本进行估算，承包商计算出每平码墙纸成本为5美元，安装成本为2美元/码，总的单位成本为7美元。在量过了墙壁的长和高以后，就可以计算出总面积并乘以7计算出总成本。-可修编.\n-.3、WBS工作包的详细估算估算时间和成本的最可靠的法可能就是使用WBS，并向工作包的相关责任人进行询问。根据经验，他们知道或者知道去哪里能找到估算工作包的信息---尤其是那些依赖于劳动力时间和成本的信息。4、分段估算（phaseestimation）★细节层次细节层次对于不同的管理层次是不一样的。在任层次上，细节仅仅是必要和充分的。高管人员的兴趣通常集中在整个项目和标志重大成果的主要里程碑事件上，中层管理人员可能集中在项目的一段或一个里程碑，而一线管理人员的兴趣可能限制在一项任务或工作包上。、WBS的优点之一是能够聚合网络信息使每层管理人员均可以获得做出决策所需要的信息。WBS自身很有灵活性，参与的组织单位可以将他们那一部分工作扩充以满足自身的特殊需要。★制定预算时间分段的预算（time-phasedbudget）成本估算不是预算，当成本估算按照时间分段后就成了预算。例如，一个项目的预算可能是50万美元，资金在项目实施时分发。需要有一种程序来确定资金时必须到位。每个工作包估算需要一个时间分段的预算.★成本类别直接成本（directcost）：人工、原材料、设备、其他项目管理成本（directoverheadcost）一般管理成本[generalandadministrative(G&A)cost）★时间成本与资源估算的指南即便以前从未做过某种项目，项目经理也可以按照以下七点来建立有用的工作包估算。1、责任2、让多个人来估算3、正常条件4、时间单位5、独立性。6、意外情况7、给估算加上风险评估有助于避免意外★对估算和应急资金的完善这有几个理由，很多可归于估算的过程和估算未来所固有的不确定性。1、隐藏在估算背后的交流成本（interactioncost）2、正常条件不适用3、项目中出现问题4、项目围和计划的变更那么项目组织如应付这些挑战呢？首先，在建立进度安排和预算底线前应尽可能根据相关信息修正估算；其次，要建立应急基金和时间缓冲以应付不确定性；最后，要有一个变化的管理系统，这样底线预算和进度可在需要时进行调整1、调整估算2、应急基金（contigencyfund）和时间缓冲（timebuffer）3、改变进度和预算底线★建立估算数据库提高估算质量的最佳法，是收集整理以往项目的估算数据和实际结果，留下历史数据---估算的和实际的----提供了改进项目时间与成本估算的知识宝库。建立估算数据库是领先的项目管理组织的最佳实践。书p147-可修编.\n-.成本估算★含义项目成本估算是指为了实现项目目标，完成项目的各项活动，预估完成项目各种工作所需要的近似值。★成本估算的依据1.事业环境2.组织过程资产3.项目围说明书4.工作分解结构及其词汇表5.项目管理计划★成本估算的工具与技术1.类比估算法2.参数模型法3.自上而下估算法★成本估算的成果1.活动成本估算2.请求的变更3.成本管理计划成本预算★含义成本估算是建立在成本估算的基础之上的。★成本预算的容★成本基准计划的表示法成本控制★含义项目成本控制就是按照事先拟定的计划，将项目实施过程中发生的各种实际成本与预算成本进行对比、检查、监督和纠正，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算围的管理过程。★容★挣值技术p157-可修编.\n-.▲第七章：项目质量管理项目质量管理过程质量规划质量保证质量控制★项目质量规划的含义国际标准ISO9000：2000中对质量规划的定义是：质量规划是“质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。”PMBOK指南对质量规划的定义是：质量规划指识别哪些质量标准适用于本项目，并确定如满足这些标准的要求。质量规划：依据、工具与技术、成果★项目质量规划的依据编制项目质量规划的依据是编制项目质量计划所需要的各种信息文件。主要包括下述容。事业环境因素、组织过程资产、项目围说明书、项目管理计划★项目质量规划的工具与技术PMBOK推荐了几种质量规划工具，他们是：成本效益分析、基准对照、实验设计、质量成本以及其他质量规划工具。成本效益分析、基准对照、实验设计、质量成本成本效益分析：基准对照-可修编.\n-.基准对照指通过将项目的实际做法或计划做法与其它项目的做法进行对照，产生改进的法，或者提供一套度量绩效的标准。其它项目既可在实施组织部，也可在其外部；既可在同一应用领域，也可在其它领域。实验设计实验设计法是一种计划安排的分析技术法，它有助于识别在多种变量中种变量对项目成果的影响最大，从而找出项目质量的关键因素以用于指导项目质量计划的编制。这种法最广泛的应用畴是用于寻找解决项目质量问题的措施与法。质量成本分析★项目质量规划工作的成果项目质量规划编制的工作结果是生成一系列项目质量计划文件，这些项目质量计划文件主要包括如下几种：质量管理计划、质量测量指标、质量核对表、过程改进计划、质量基准、项目管理计划（更新）实施质量保证★质量保证的含义质量保证是质量管理的一部分，包括正式活动和管理过程，即定期评价项目的全部功能，提供项目满足质量标准的证明，以确保该项目满足相关的质量标准，通过这些活动保证应交付的产品和服务满足要求的质量层次。★实施质量保证的容实施质量保证：依据、工具和技术、成果-可修编.\n-.★实施质量保证的工具和技术实施项目质量保证的主要工具和技术包括如下几种：质量规划的法与技术、质量审计、过程分析★实施质量保证的成果实施项目质量保证的成果是请求的变更、推荐的纠正措施、更新的组织过程资产和项目管理计划。请求的变更、推荐的纠正措施、组织过程资产（更新）、项目管理计划（更新）项目质量控制★项目质量控制的概念项目质量控制是指对于项目质量实施情况的监督和管理。这项工作的主要容包括：项目质量控制标准的制定，项目质量实施情况的度量，项目质量实际与项目质量标准的比较，项目质量误差与问题的确认，项目质量问题的原因分析，以及采取纠偏措施，消除项目质量差距与问题等一系列活动。这类项目质量管理活动是一项贯穿项目全过程的项目质量管理工作。★项目质量控制的容质量控制的依据、工具与技术和成果★项目质量控制需要考虑的因素项目产生质量波动（偏差）的原因可以归纳为以下五个要素，即人、机械设备、材料、工艺和环境，通常简称为“人、机、料、法、环”（4M1E）。★项目质量控制的法对项目质量进行控制的工具和法主要有数据分析法、因果图法、直图法、帕累托分析、散点图、趋势分析、控制图。这些基本的工具为有效的资料搜集提供了服务，可以对资料中的模式进行辨析，并对可变性做出测量。数据表数据分析法又称为检查表或者统计分析表等，使主要用来系统地收集资料和积累数据，确认事实并对数据进行粗略整理和分析的统计图表。质量控制活动在大多数情况下运用数据分析法来对缺陷做出统计归纳和初步的分析。因果分析图法因果分析图也称鱼刺图或川图，用于寻找产生某种质量问题的原因。将原因和结果联系起来，并对观点进行有效的分类。通常从人、机、料、法、环等几个面运用头脑风暴法寻找原因。直图-可修编.\n-.直图是将收集到的质量数据，按照一定的要求加以整理和分层，按后在进行频数统计，并绘制成有若干直图组成的质量分布图直图可描述质量频数分布围和特征。帕累托图帕累托（Pareto）图又称排列图或ABC图，它是一种表明“关键的少数和次要的多数”关系的一种统计图表，也是质量控制中经常使用的一种法。散点图散点图用来明确两个变量之间的相互关系。它可以用于寻找问题潜在的根本原因，确定某一原因和结果之间的关系。绘制散点图的步骤如下：•收集研究对象的两组相关的对应数据。•建立直角坐标系。•找出两组数据的最大值和最小值以确定坐标轴的大约等长度。•描出成对（x，y）的数据点，形成散布图。•研究点子云（散布图）的形态，找出相关关系的类型和程度。趋势图趋势图是一种表示测量值和时间序列关系的图。主要用于观察数据和时间之间是否存在某种规律。趋势分析往往用于监测：•技术绩效•成本与进度绩效控制图控制图建立在数理统计基础上，是用来区分由异常（系统性）因素引起的质量波动还是由过程固有的偶然性因素引起的随机波动的一种工具。如果导致偏差产生的原因是随机因素的话，其结果就呈正态分布。★项目质量控制的结果项目质量控制的结果是项目质量控制和质量保障工作所形成的综合结果，是项目质量管理全部工作的综合结果。这种结果的主要容包括：•项目质量的改进•对于项目质量的接受•返工•核检结束清单•项目调整和变更-可修编.\n-.▲第八章：项目采购管理合同类型1、总价合同：把各面非常明确的产品的总价固定下来。（1）固定总价合同承包商以初步设计的图样或施工设计图为基础，报一个总价，在图样及工程要求不变的情况下，其总合同价固定不变，但当施工中图样或工程质量要求有变更，或工期要求提前时，则总价也应改变。这种合同承包商要考虑承担项目的全部风险，因此一般报价较高。这种合同形式一般适用于风险不大，技术不太复杂，工期一年以，工程施工图样不变，工程要求十分明确的项目。（2）可调总价合同这种合同除了同固定总价合同有相同之处外，所不同的是在合同条款中双商定：如果在执行合同的过程中由于通货膨胀引起工料成本增加达到某一限度，合同总价应相应调整。这样合同业主承担了通货膨胀这一不可预见的费用因素的风险，承包商承担其他风险。一般工期较长（如一年以上）的项目，可采用这种形式。（3）固定工程量总价合同这种合同要求投标者在投标时，按单价合同办法分别填报分项工程单价，从而计算出项目总价，据之签订合同。原定项目工作全部完成后，根据合同总价付款给承包商。如果改变设计或增加新项目，则用合同中已确定的单价来计算工程量和调整总价，这种式适用于工程量变化不大的项目。（4）管理费总价合同业主雇佣某一公司的管理专家对发包合同的工程项目进行管理和协调，由业主付给一笔总的管理费用。采用这种合同时要明确具体的工作畴。2、费用偿还合同-可修编.\n-.成本+成本百分比合同、成本+固定酬金合同、成本+鼓励酬金合同（1）成本加百分比酬金合同成本+成本百分比（CPForCPPC）、酬金核算是事先规定好的成本百分比式中，C——合同总价；Cd——产品实际发生的成本；P——固定百分比。（2）成本加固定酬金合同成本+固定酬金酬金是固定的，除非项目围发生变化、固定酬金不随实际成本变化而改变式中,F——固定薪酬。（3）成本加浮动酬金合同成本+浮动酬金（CPIF）奖励是基于完成合同中的某个绩效目标设定的（4）成本加浮动酬金合同成本加浮动酬金合同的合同总价也可按以下公式计算：式中，P1——基本酬金百分数；P2——奖惩百分数。3、单价合同-可修编.\n-.总价合同一般有以下三种形式：（1）估计工程量单价合同。业主在准备此类合同的招标文件时，委托咨询单位分项列出工程量表并填入估算的工程量。投标者在投标时仅在工程量表中填入各项的单价，据之计算出总价作为投标报价。（2）单价合同。这种合同在招标文件只向投标者给出各分项工程的工作项目一览表、工程围及必要的说明，而不提供工程量。投标者只要给出表中各项目的单价即可，双磋商后确定最后的承包单价。（3）单价与包干混合式合同。以单价合同为基础，但对其中某些不易计算工程量的分项工程（如施工导流、小型设备购置于安装调试）采用包干办法，而对能用某种单位计算工程量的分项工程，均要求报单价，按实际完成工程量及合同中的单价结算。很多大型土木工程都采用这种式。-可修编.