【精品】管理复习资料 11页

管理复习资料管理：就是在特定的环境下，対组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便完成既定的组织冃标的过程。管理的目标：1.促进组织的产出目标2.提升纟R织的效率与效果。3.促进纽•织的终极目标的实现。管理产生的根本原因：是由于人的欲望的无限性和人所拥有的资源的有限性Z间的矛盾。管理的功能：管理的功能在于通过科学的方法來提高有限资源的利用率，从而达到以有限的资源实现尽可能多或高的欲望的目的。管理的实质：是人们用以克服资源的有限性，以有限的资源实现尽可能多或高的目标的一种手段。其主要内容是协调。管理的四大职能：计划、组织、领导、控制管理学的特征：管理学是一门不精确的科学，管理学是一门综合性科学，管理学是一门实践性很强的应用科学，管理学是一门发展中的科学管理是一门综合性很强的技术科学，既具有科学性乂具有艺术性，需要我们确立具体问题貝体分析、冃标导向综合协调、责任在我从我做起的基本思维方式。、组织环境对以划分为内部环境和外部环境外部环境：指处于纟R织外部对组织产生影响的各种要素总和，如政治法律环境、社会文化环境、市场竞争环境等外部环境的特征：低不确定性，较低不确定性，较高不确定性，高不确定性内部环境：指处于组织内部対组织产生影响的各种要素总和，如组织的各种资源、能力等。内部坏境的特征：1.有价值性2.稀缺性3.难以模仿性4.不可替代性组织类型包扌舌：营利性组织，非营利性组织组织的功能：克服个人力量的局限性，实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标管理者的技能：概念技能，技术技能，人际技能技术技能：指从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法人际技能：指与组织单位中上卜•左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能丿J。概念技能：指对事物的洞察、分析、判断、抽彖和概括的能力管理者的职权：支配权、强制权和奖赏权。管理者的职责：管理者是在纽织屮指挥他人开展工作并对纽织绩效负责的人。无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本任务是一样的。三、管理思想：指导管理人员从事各项管理活动的路标和蓝图，管理思想的正确与否，肓接关系到各项管理活动的效率与效益。科学管理思想：管理的有效性不仅仅取决于管理者个人的经验，更重耍地是耍依据科学的方法来管理活动和组织。代表人物：泰罗——科学管理理论法约尔——一•般管理理论韦伯——官僚组织理论\n行为管理思想认为：人不仅是经济人，更是社会人，其劳动生产率受到社会的、心理的和群体的因素的影响。代表人物：梅约社会人观点马斯洛——需求层次理论麦克雷戈——X理论和Y理论需求层次理论是美国心理学家马斯洛首创的一种理论，马斯洛在梅奥的基础上，又提出了要了解职工的态度和情绪，就必须了解其基本需要。人的基本需要按其重要性和由低到高发生的顺序可分为五个等级：牛理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要行为管理思想的特点：行为管理思想的特点在于改变了人们对管理的思考方法，它把人看作是宝贵的资源。强调从人的作用、需求、动机、相互关系和社会环境等方面研究其对管理活动及其结果的影响研究如何处理好人与人之间的关系、做好人的工作、协调人的目标、激励人的主动性和积极性，以提高工作效率。四、经验主义学派基本观点：管理的有效性取决于管理者个人的素质。要学会管理必须基于管理实践。代表人物：彼得.德鲁克和明兹伯格经验主义学派又称为经理主义学派，以向人企业的经历提供管理企业当代的经验和科学方法为冃标。经验主义学派认为，管理学就是研究管理经验，认为通过对管理人员在个別情况下成功的和失败的经验教训的研究，会使人们懂得在将來相应的情况下如何运用有效的方法解决管理问题。经验主义学派的主要观点：1、管理应侧重实际应用，而不是纯粹理论的研究。2、管理者的任务是了解本机构的特殊口的和使命，使工作富有活力并使职工有成就。3、实行冃标管理的悖理方法4、主张使川比较方法研究和概括企业管理经验决策理论学派决策理论学派的核心是把数学、统计学和计算机用于管理决策和提高组织效率决策理论的主要论点：1、决策贯穿管理的全过程，决策是管理的核心2、系统阐述了决策原理。酋蒙捉出决策过程包括4各阶段：收集情况阶段；拟订计划阶段;选定计划阶段；评价计划阶段。这四个阶段中的每一个截断本身就是一个复朵的决策过程。3、提出了决策应遵循的准则，用“令人满意"的准则代替“最优化"准则4、分析了决策的条件5、归纳了决策类型和过程决策理论的特点是：力求减少决策屮的个人艺术成分，依靠建立一套决策程序和数学模型来寻求最优答案；各种可行方案均是以效益作为评判的依据；广泛使用计算机作为辅助管理手段。管理过程学派\n管理过程学派乂称为管理职能学派，是美国加利福尼亚人学哈罗的.孔茨和酋里尔.奥唐奈里奇提出的。这一理论是在法约尔的一般管理理论的基础上发展而来的。过程学派认为管理是一个过程，是在有组织的集体中让别人和自己一起去实现既定的目标。管理是一个循环的过程，从计划到控制，再从控制到计划，表明了过程的连续性。控制职能确保组织到达其计划的H标。五、六、决策科学决策理论认为，决策是为了实现某一目的而从若T个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。决策的基本观点1、决策前提：要冇明确的II的2、决策条件：有若干可行的备择方案3、决策过程：要进行方案分析比较4、决策结果：选择满意方案5、决策实质：是一个主观判断过程6、决策是竹理者从事管理工作的基础决策的原则经济性原则：研究经济决策所花的代价和取得收益的关系，研究投入与产出的关系系统性原则：也称为整体性原则，它耍求把决策对彖视为一个系统，以系统整体冃标的优化为准绳，协调系统屮各分系统的相互关系，使系统完整、平衡预测性原则：预测是决策的前提和依据可行性原则：可行性分析是可行性原则的外在表现，是决策活动的重要环节方向性原则：决策必须具有清晰和实际的具体的方向目标，并口这个方向目标应该具有相对•的稳定性，一经确定下来，不宜轻易改动信息性原则：信息是决策的基础，信息的质蜃决定着决策的质蜃民主性原则：决策者要充分发扬民主作风，调动决策参与者、其至包插决策执行者的积极性和创造性，共同参与决策活动，并善于集中和依靠集体的智慧与力量进行决策科学性原则：决策思想科学化、决策程序科学化、决策方法科学化、决策体制科学化理性决策过程察觉和分析问题-明确决策目标-制订可行方案-分析比较方案-选择满意方案-实施决策方案决策目标：指在一定的环境和条件下，根据预测，所能希望得到的结果决策方法头脑风眾法；特尔菲法；教育交流法；集体磋商法；边际分析法；加权评分法；成本效益分析法；确定性决策和非确定性决策方法。七、确定型决策方法指各个备选方案都只有一种确定的结果的决策。対确定空决策问题，制定决策的关键环节是判断什么样的行动方案能最好地实现既定的决策冃标线性盈亏分析是对企业总成木和总收益的变化作线性分析的一种方法，其目的是掌握企业经营的盈亏界限，确定金业的最优住产规模，使金业获得最大的经济效益，辅助金业做出合理的决策。非确定型决策\n指决策者对未来事件可能发生的白然状态有两种了解：-•种是仅知未來事件可能有多少种自然状态发牛•，但是不知道它们发牛的概率，在这种情况下所作的决策，称为不确定型决策。另一种是决策者不仅了解未来事件可能有多少种自然状态发生，而且还知道它们发生的概率，在这种情况下所作的决策称为风险型决策。不确定型决策方法:指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能作出预计的决策方案选择准则，典型的有四种：1.乐观准则2.悲观准则3.折屮准则4.最人后悔值最小化准则风险型决策方法风险型决策是指决策方案的口然状态有若干种，但每种口然状态发生的概率是可以作出客观佔计的决策，所以亦称作随机型决策或统计型决策。风险型决策的基本目标，就是要达到期望值最优（指预期平均收益最人或预期平均成本最小），但同时使方案的风险度保持尽可能低。所谓期望值，就是方案各不可控状态的概率与其出现时所带来的损益的乘积的总和。风险型决策方法的种类1、期望损益决策法是以损益期望值为基础，将不同方案的期望值相互比较，选择期望收益值最大或期望损失值最小的方案为最优方案。（1）期望收益决策法（2）期望损失决策法2、边际分析法一又称增量分析决策法3、决策树法：是一种以树形图來辅助进行各方案期望收益的计算和比较的决策方法决策树法的步骤。用决策树的方法比较和评价不同方案的经济效果，需要进行步骤是：a.根据决策备选方案的数目和对未來环境状态的了解，绘出决策树图形。b.计算各个方案的期望收益值。首先是计算方案各状态枝的期望值，即用方案在各种口然状态下的损益值去分别乘以各自然状态出现的概率；然后将各状态枝的期望收益值累加，求出每个方案的期望收益值。c.将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需要的投资额（该数额可标记在相应的方案枝的下方），比较余值后就可以选出经济效果最佳的方案。在决策树图中，未被选中的方案是以被“剪断”的符号来表示。博弈论:乂称対策论，是研究竞争策略运筹的科学三个要索：局中人、策略及策略集、支付两数（赢得两数）影响决策的主要因素：问题的类型、决策吋所处的内外部环境、决策者的个性特点以及所采用的决策模式。提高决策的正确率：通过准确地判断问题的类型、提高决策时所依据的信息的数最和质最、正确地运用直觉、选择合适的决策方式、克服影响决策的心理障碍、学会正确地对待错误的决策八、目标目标是人们期望在未來能够达到的一种状态或能够取得的成果。组织目标，就是关于组织未来的理想状态。它指明了组织屮期望未来要达到的•种理想状态,是个人、部门或组织整体付出了所选择的努力之后想得到的成果。目标管理的定义：冃标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起來，并R冇意识地瞄准有效地和高效率地实现组织目标和个人目标\n1、目标管理的优点对组织内易于度虽和分解的冃标会带来良好的绩效有助于改进组织结构的职责分工目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性促进了意见交流和相互了解，改善人际关系2、目标管理的缺点目标难以制定目标管理的哲学家设不一定存在目标商定可能增加管理成本有时奖惩不一定都能和冃标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了FI标管理的效果目标的作用（重要性）目标提供了决策的准则、目标是一切工作的行动指南、目标是协调岗位、部门ZI'可关系的基础、好的口标能够激励人的内在工作热情、冃标达成度是衡量工作好坏的标准宗旨决定了组织的冃标方向、资源分配的优先顺序和垂点、工作的冃的和意义。目标和宗旨的区别宗旨表达是组织的一•种追求，不仅相对比较抽象，而且也许最终也无法完全实现；目标则是一种“行动承诺”，它必须是具体的、可操作、可实现、可检验。宗旨表达的是一种总体上的追求。冃标则必须是细化的，对冇关组织生存发展和实现宗旨所必须开展的各方面工作都必须制订相应的目标。组织目标的特点1、差异性2、多元性3、层次性4、时间性目标制订过程内外部环境分析、拟订总体ri标方案、评价并选择方案、总体目标的具体化、ri标体系的优化目标确定原则1、以满足社会或市场需求为前提2、以提高组织投入产出率为出发点九、计划：关于组织未來的蓝图，是対组织在未來一段时间内的目标和实现目标途径的策划安排计划的类型：按广度：战略计划和行动计划按对象：综合计划、部门计划和项冃计划按效用：指令性计划和指导性计划按时间：长期计划、中期计划和短期计划按表现形式：正式计划与非正式计划按职能空间：业务计划、财务计划及人事计划按程序化：程序性计划和非程序性计划战略计划是关于企业活动总体n标和战略方案的计划。战略计划的基本特点是：计划所包含的时间跨度长，涉及范围宽广；计划内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；不具有既定的冃标框架作为计划的着眼点和依据；计划方案往往是一次性的，很少能在将來得到再次或重复的使用；\n计划的前提条件多是不确定的，计划执行结果也往往带有高程度的不确定性战术计划是冇关组织活动具体如何运作的计划，对企业来说，就是指各项业务活动开展的作业计划。战术计划主要用来规定企业经营目标如何实现的具体实施方案和细节。战术计划的主要特点是：计划所涉及的时间跨度比较短，覆盖的范围也较窄；计划内容具体、明确，并通常要求具有可操作性；计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体hl标分解而提出的具体行动冃标，这样计划制定的依据就比较明确；战术计划的风险程度也远较战略计划低计划工作的意义1.计划明确了纟fl织成员行动的方向和方式，从而成为协调组织各方而行动的有力工具。2.计划工作的开展迫使各级主管人员花时间和精力去思考未來的各种情况，从而促发了各种沟通、思考、预测等行为。3.计划工作能促使人们改善组织运行的效率4.计划工作还为组织各层管理人员的FI常考核和控制工作捉供最基本的依据。计划与决策的关系决策与计划是既相互区别，乂相互联系。从相互区别的介度来看，这两项工作盂要解决的问题不同，决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。而计划是对组织内部不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。从和互联系的角度來看，笫一，决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。笫二，在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割的交织在一起的。计划制订方法1、网络计划技术2、甘特图3、滚动计划法4、情景计划法计划工作的基本程序收集资料，确定计划的基本前提条件确定纽织n标和实现目标的总体行动计划分解目标，形成合理的目标结构综合平衡编制具体行动计划并下达执行时间的特性时间是一项不町或缺的资源、时间是最稀缺的资源、时间是一项非常'特殊的资源时间管理方法列出目标清单将这些M标按其重要程度排序列出实现目标所需进行的活动对实现每一个H标所需进行的活动排出优先顺序按所给出的优先顺序制订每II工作时间表或备忘录按工作时间表开展工作每天结束工作吋，要冋顾一下当天的时间运用情况，并安排第二天的活动十、组织：是人们为了实现某一个特定冃的而形成的系统集合组织的特征（1）组织起源于共同的目标，即组织都具有明确的目标\n（2）每一个组织都是由一定的人群组成；（3）所谓组织都派生出相应的系统性的结构，用以控制和规范组织内成员的行为。组织设计1.纽织设计的含义组织设计是纟R织工作屮最重要、最核心的一个环节，着眼于建立一种有效的纟R织结构框架,对组织成员在实现组织目标中的工作分工协作关系作出正式、规范的安排。2.组织设计的1=1的组织设计的目的，就是要形成实现组织目标所需要的正式组织组织运作：指的是使所设计好的组织运行和运转起来组织变革：对纽织的调整、改革与再设计，它属于纟R织工作过程屮的反馈与修正步骤组织结构：一个组织内各构成部分及各部分所确立的关系常见类型：1、直线制结构2、职能制结构3、直线职能制结构4、事业部制结构5、矩阵型结构6、控股型结构7.网络型结构组织结构组织结构是指组织的内部结构松架，反映组织中的分工情况，用结构图表示。组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织木身就不复存在；但仅冇结构而不拥有貝•有共同目标的人也构不成完整的组织组织结构设计的影响因素发展战略、发展阶段、外部环境稳定性、业务特点、组织规模、人力资源状况组织结构设计原则目标原则、分工协作原则、有利于人才成长和合理使用原则、经济高效和信息畅通原则职务设计：是将若干工作任务组合起來构成一项完整的职务人员配备是对组织中全体工作人员的配备，包括管理人员的配备和II：-管理人员的配备人员配备的过程1）评价现有的人力资源，包括职工队伍的规模、结构和人员索质状况2）预估将来需要的人力资源，这是根据组织任务目标和职务设计的要求确定的3）制定满足未来人力资源需要的行动方案人员配备的原则人员配备应能满足组织的需要人员配备应考虑组织成员需耍管理幅度：就是一位管理人员直接指挥和监督的下属人数管理层次，也称组织层次，就是纵向的组织环节，即-个组织内所设的行政指挥机构的几个层面管理幅度的大小与管理层次数冃多寡成反比例关系影响管理幅度的因素（1）工作能力：主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可放宽管理幅度（2）工作内容和性质：a.主管所处的管理层次b.下属工作的近似性c.计划的完善性d.非管理事务的多少（3）工作条件：a.助手配备b.信息手段的配备c.工作地点的近似性(4)工作环境高耸型组织是指管理幅度窄，管理层次少的高而瘦的纽织形式。在高耸型组织屮，窄幅度的监督控制可能使管理更为周密，但由于管理层次多，不仅加长了信息的传递渠道，影响信息传递的速度和组织活动的效率，而11还使管理人员配备\n数量增多，从而造成管理费用上升。扁平型组织是指管理幅度宽，管理层次少的组织形式。扁平型组织的宽幅度的监督控制可以克服窄幅度管理的缺陷，但也会降低管理的效能，使管理者对卜-属不能进行密切地监督和有效地控制职权是管理职位固有的作出决策、发布命令和希望命令得到执行的一种权力所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督Z下，拥冇相当的自主权而行动。授权的过程分派职责、赋予职权、确立责任授权基本原则职、权、责、利相当。所授权力应是完成任务之所需，责任与权力对等，利益与责任相应。明确所授事项、目标要求、权责范围，使下属得以清楚地开展工作；加强监怦控制，但要注意不要事事干预、或要求保证下属不犯错误。正确选择被授权者。因事择人、视能授权保持命令的统一•性，不交义授权和越级授权分权是指在组织中将决策的权限分配给中下层组织单位的这样一种倾向集权是指决策权限主要集中在高层领导者手中影响集权与分权的因素组织规模大小、决策问题的重要性程度、下级管理者的素质、控制水平的高低、环境的动荡程度十二、组织变革就是对组织的调整、改革为再设让，它属于组织工作过程中的反馈打修正步骤组织变革的影响因素组织战略、坏境、纽织规模和成长阶段、技术创新组织变革的动力，指的就是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。总的说来,组织变革动力来源于人们对变革的必要性及变革所能带来好处的认识。组织变革的阻力，则是指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。这种制约组织变革的力量可能來源于个体、群体，也可能來自组织本身甚至外部环境。组织变革阻力的存在,意味着纽织变革不可能一帆风顺，这就给变革管理者捉出了更严峻的变革管理的任务组织变革阻力的主要来源个体和群体方面的阻力、外部环境的阻力、组织的阻力压力所谓压力，是指一种动态的条件，在该条件下个人面临着与其愿望的实现密切相关的机会、限制和要求。压力木质上并不是不好的东西，有压力未必及时坏事压力更经常地是与限制和要求相伴的条件会造成压力，但并不意味着它总会形成压力组织变革的过程解冻、改革、冻结十三、领导实际上就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现冃标而努力的过程。领导三要素：1、领导必须有部下或追随者。2、领导者拥有影响追随者的能力或力量。3、领导的目的是\n通过影响追随者来达到组织的冃标。领导的作用：1、指挥作用2、协调作用3、激励作用领导工作的构成权力或影响力的形成和运用、激励、沟通、营造纟R织气氛，建设纟R织文化领导者和管理者，领导职能和管理职能，它们是既相互联系乂相互区别的。1、范围不同如果将管理者视为直线管理人员与辅助参谋人员的统一体，那么管理者的范围要大于领导者。领导职能只是管理职能的一个纟R成部分，一个人能够影响别人这一事实并不表明他同样也能够计划、组织和控制。2、内涵不同一个人可能是个领导者，但并非是一个管理者。在非正式组织中拥有管理职位的领导者称为非正式领导。这些人并没有组织赋了他们的职位和职权，他们也没有义务去负责企业的计划、组织和控制工作，但他们却能引导和激励甚至命令他们所领导的非正式群体（组织）的成员。3、任务不同领导者的任务是要促使被领导者实现组织的冃标。好的领导者不是高高在上进行命令和指挥，他们时而站在所领导群体的后血进行激励和推动，时而置身于群体Z前，引导和鼓舞群体为实现组织H标而努力。领导者权力的来源法定权力、奖赏权力、强制权力、专家权力、感召和参考权力如何成为领导者1、像领导者那样思考2、发展自己的领导索质3、建立自己的领导基础4、使自己的领导风格与环境相适应十四、沟通是指倍息从发送者到接受者的传递过程沟通的作用疏导人员情绪，消除心理I木I扰排除误解，凝聚团队情感建立相互间的了解，增进理解建立信任，改善人际关系收集信息，使团队共有使思想一致，产生共识提高个人与团队的住产力激励员工沟通的目的减少工作失课、减少无谓的人为消耗、搜集和接受信息、分摊责任、鼓舞上气、了解了解沟通的类别1、人际沟通■■…冃的：建立良好关系，核心：关系导向\n2、工作沟通…-目的：做好工作，核心：准确与效率3、商务沟通一—目的：赢得顾客、核心：目的导向沟通的要素2H5W有效沟通的障碍1、來自于信息发送者方面可能的障碍2、来自于信息发送过程屮可能的障碍3、来自于信息接收者方面的障碍为了克服沟通障碍，管理者必须使用菜些技术和方法：1、组织成员必须具备沟通概念的知识（要培训）2、运用反馈（互动是最好的沟通方式）3、简化语言4、要有数条可沟通渠道使用5、双向沟通是解决一些沟通问题的有效途径Z—6n重复式改善沟通的一项有效技术7、营造一个支持性的值得信赖的和诚实的纽织氛围，是任何改善沟通方案的前提条件8、制定共同目标的方法也是许多上下级消除沟通障碍的途径9、积极倾听10、抑制情绪11、注意非言语提示十五、激励，就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的工作积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保纽织达成既定的目标激励的原则善于区分各个对象的差杲需要掌握人们真实的需要设定恰定的目标奖励与绩效挂钩尽可能保持分配的公平合理性激励理论与方法激励理论着重点代表理论内容型从研究需求入手，着重探讨什么东西能使个人采取某种行为需求层次理论成就激励论双因素理论行为改造型从行为控制着手，着重探讨如何引导和控制人的行为归因理论强化理论过稈型研究一个人被打动的过程，着重研究行为产生、发展、改变和结束的过程期望理论公平理论强化理论正强化、惩戒、负强化、口然消退十六、控制职能宽泛地定义：由铮理人员对组织实际运行是否符合预定的冃标进行测定并采取桔施\n确保组织目标实现的过程。控制产生的原因组织环境的不确定性组织活动的复杂性管理失误的不可避免提升组织的效率和竟争力控制与其他管理职能之间存在着密切的关系，计划、组织、领导职能是控制的基础，控制是在这三者的棊础上对具体组织活动进行检查和调整的过程，离开一定的计划、组织、领导,控制就无法正常进行。控制工作的目标限制偏差的累积适丿应环境的变化控制的基本特点1•目的性。2.整体性3.动态性4.人性控制的过程1、确定控制标准2、衡量实际业绩3、进行差异分析4、采取纠偏措施控制的对象1、对人员的控制2、对财务的控制3、对作业的控制4、对信息的控制5、对组织绩效的控制控制构成要素1.具有明确的控制目的2.具有及时、可靠、适用的信息3.具有行之有效的行动措施