《绩效管理》复习资料 31页

绩效管理期末复习题一、填空1、绩效是指那些经过评价的工作行为、方式、及其结果。2、绩效具有多因性、多维性、动态性等三个性质。3、人们对于绩效的认识是不断发展的，从单纯地强调数量到强调质虽再到强调满足顾客需要;从强调"即期绩效”发展到强调"未来绩效”。4、绩效管理是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效水平的信息。从而便组织的11标得以实现的一种逐步定位的方法。5、绩效管理的目的有战略|丨的、管理II的、开发H的。6、企业管理控制系统包挤决策系统、决策支持系统和组织实施系统等三个系统,而绩效管理作为决策支持系统的一个子系统。7、一个有效的绩效管理系统必须具备以下四个构件计划绩效、临控绩效、评价绩效、反馈绩效。8、效度主要包括内容效度、构想效度和效标效度。在衡量绩效评价系统的效度时，最常见的效度指标是内容效度。9、一个绩效评价系统较低可能有二种情况缺失、污染。10、三百六十度绩效反馈计划，是指帮助个组织的成员（主要是管理人员）从与口C发生工作关系的所冇主体那里获得木人绩效信息反馈的过程。1、绩效计划是由管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效II标以及实现II标的步骤的过程。2、绩效标准是针对工作制定的,绩效目标则是针对个人设定的。3、制定绩效计划时需要人力资源管理专业人员、员工的直接上级、员工木人等三方面共同承担。4、把本部门的若干项工作任务交给这位部下，这若干项相关的工作任务就是职务。5、把职务屮包含的各项工作规定下來，即做什么，怎么做，以及达到什么要求规定下來，就是职务标進。6、职务标准号职能标准共同规定了对该职务的工作内容到任职者索质等方血的要求，也就是所说的绩效标准。7、在进行绩效评价时与职务标准相对应的内容有工作业绩评价、工作能力评价、工作态度评价。8、对职务工作所包含的重要工作职责进行逐条的陈述，这种陈述我们称为工作要项。9、若组织没冇建立完善的工作说明书体系，那从制定绩效标准的过程就要从T作分析开始。10、制定绩效计划的基础工作一一制定工作要项和绩效标准,而后在绩效标准的基础上确定绩效11标。1、沟通更重要的意义在于传递想法而非传递信息本身。2、冇效的沟通应包括哪些基木要素：沟通的目的、信息源、信息木身、媒介、接收者、反馈、环境。3、成功的管理者通常被定义为那些在组织中得到艸升速度最快的人。4、有效的管理者指的是那些工作业绩的数量最大、质量最高，下属对他的满总度和承诺度最大的管理者。5、通常，正式的沟通方式主要有以下两种：匸式的书血报告、管理打仃员工之间的定期会血。6、收集绩效信息的方法通常有观察法、工作记录法、他人反馈法。7、绩效沟通的方式可以分为正式绩效沟通和菲正式的绩效沟通两人类。1、绩效评价-•般包含两个层次：一是对于组织绩效的评价;二是对于员工绩效的评价。2、绩效评价作为绩效管理系统中的关键子系统，其最核心的目标就是通过它的选择、预测和导向作川实现组织的战略目标。3、组织绩效评价乂可以划分为企业木身绩效的评价和对丁•金业高层管理者•工作绩效的评价。4、评价主体是指那些辽接从步评价活动的人。5、对于员工的绩效评价指标又可以根据不同的评价内容分为T•作业绩评价、工作能力评价和T•作态度评价。6、绩效评价标准可以被分为绝对标准和相对标准两类。7、绝对评价标准一般又可分为外部导向的评价标准和内部导向的评价标准。8、组织的绩效评价实际上是一个包挤组织绩效评价和各级员工绩效评价在内的具有层级结构的体系。9、在组织绩效评价屮，所谓相对绩效H标是通过参照同彳J：业其他成功企业的绩效情况确定木公司未來的绩效II标。10、传统的绩效评价体系主要包括与财务目标相对应的财务绩效评价指标。\n11、综合平衡计分卡通过衡量客户满虑度、内部程序以及组织的创新活动等三个方面的业务指标来补充财务评价指标。12、评价性评价，评价者首先对被评价者一段时间的绩效表现进行丿力史性的回顾与分析，然后通过将之与预先确定的绩效11标或标准相比较做出最后的评价。13、发展性评价在系统分析评价对象的发展需耍之后,主要关注的是如何对评价对象将来的绩效农现做出预测。14、绩效评价的过程实际上就是一个收集信息、整合信息、做出判断并给予反馈的过程。15、潜力评价就是通过各种手段了解员工的潜力，从而找出阻碍员工发挥潜力的原因,更好地将员工的T•作潜力发挥出來,将潜力转化为现实的工作能力。1、逻辑谋差指的是评价者在对某些有逻辑关系的评价要索进行评价时,使用简单的推理而造成误差。2、根据各企业的实际情况，评价者培训有不同的具体实施方式。根据课程的安排宝要有以下两种：一种是与II常的管理技能培训同时进行;另一种则是以独立课程的形式举办。3、员工绩效评价的评价主体通常有上级评价、同级评价、本人评价、下级评价、顾客评价9供应商评4、绩效评价的效果不仅取决于评价系统木身的科学性与可靠性，还取决于评价者的评价能力。5、人们往往有根据某一局部印象得出整体印象的倾向，这种现彖被称为晕轮误湼。1、在评价过程中，人们要对被评价对象的各个方面或各个要素进行评估，而指向这些方面或要索的概念就是评价指标。2、绩效评价指标一般包括四个构成要索：指标名称、指标定义、标志、标度。3、区分不同评价尺度的关键向题并不在于是否同时具有标志和标度，而在丁-评价尺度以什么样的形式规定评价中所应依据的标准。4、通常我们将评价尺度分为以下四种量词式的评价尺度、等级式的评价尺度、数竝式的评价尺度、定义式的评价尺度。5、在设计工作业绩指标时，我们通常的做法是将业绩具体表现为完成工作的数&指标、质呆指标、工作效率指标以及丁•作态度评价指标。6、软指标指的是主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标。7、在数据比较缺乏的情况下则以逊锤为主，辅以硕指标进行评价。8、绩效评价指标既要与评价对象系统运行的目标相一致，乂要与绩效评价的丨1的相-•致。9、选择绩效评价指标应遵循目标-•致性原则，这种-致性不仅包括内容上的一致性，同时还包挤了定整性的含义。10、工作分析的主要内容由两部分纽成：一是职务说明;二是对人员的耍求。11、绩效评价方法中的比较法包括了排序法、一一对比法和人物比较法。12、行为导向型量表法_般包括：行为锚定鼠表法和混介标准最表法。1、企业的培训开发活动并不是盲目的，而是-•种有明确目标的活动。这种目标的确定主耍有两个依据:一是工作分析的结果;二是员工绩效评价的结果。2、绩效改进计划开始于上…个绩效评价周期的结束,结束于下•个绩效评价周期的开始。3、在制定了绩效改进计划之后，管理者应该通过绩效观察和沟通实现对绩效改进计划实施过程的控制。4、传统的薪酬制度中基本工资的确定方法严格遵导公平原则的要求。其中山场逊遨体现了外部公平原则的要求，T•作评价法体现了内部公平原则的要求。5、计件工资制主要有两种形式：一是辽线计件工资制；二是有保障的计件工资制。6、某员工是某部门的业务主管人员，他的基本工资是1500元，木期的绩效评价等级是A级，评价系数是1.5,本期该员工应得的绩效工资是2250元。二、判断并改错题1、在绩效界定时，高速发展的企业或行业，一般更重视“结果”；发展相对平稳的企业或行业，更重视“过程”。2、-•般情况下对企业人员进行绩效评价时，越高层的人员越注重“行为S越低层的人员越注重“结田”果OX—•般而言对企业人员进行绩效评价时，越高层的人员越注重“结果”，越低层的人员越注重“行为”。3、一般來说，绩效管理只在绩效低下时使用。X绩效管理不仅仅在绩效低下时才需耍。\n4、绩效管理系统属于企业管理控制系统中的组织实施系统。X绩效管理系统属于企业管理控制系统中的决策支持系统。5、所谓评价者信度是指相同的绩效评价主体对不同客体作出的评价结果是否具有一致性。X所谓评价者信度是指不同的绩效评价主体对相同客体作出的评价结果是否具冇一致性。6、用三百六十度绩效评价法的结记來决定捉升或薪酬是一种可靠的做法。X用三百六十度绩效评价法的结记来决定提升或薪酬是-•种冒险的做法。7、反馈绩效只是在绩效期间结束时应做的工作。X绩效反馈贯穿在绩效管理的全过程。8、计划绩效需要人力资源管理人员、员工的直接上级以及员工本人三方面共同承担。V1、古人云：“预则立，不预则废。”在绩效管理过程中指的是绩效计划。V2、对不同的员工应该冇不同的绩效标准。X不同的员工应该有不同的绩效目标。3、由于计划绩效必须在组织目标的大框架下进行，因而绩效计划的制定者最好只是高层领导。X由于计划绩效必须在纽•织目标的人框架卞进行，因而制定绩效计划时还应该冇高层领导的参与。4、工作要项的数量越多越好。X工作要项的数量无一定规则可循，-般选取6—8项比较适宜。5、绩效标准应当是一般员工可以达成的。V6、绩效目标是绩效计划中的重要部分。7、通常，绩效标准少一些比多一些要好。X通常，绩效标准多一些比少一些要好。8、绩效目标应该是绩效标准的明细化、具体化。V9、除非发生比较人的变动，绩效标准往往是相对固定的，但绩效目标则应该处在不断变化的状态七卩。1、评价打希望自己部下的成绩优于其他部门员工的成绩，故常犯严格化倾向的错谋。X……故常犯宽大化倾向。2、各种评价主体Z间是相互孤立、相互排斥的，因而单一评价主体做出的评价结果更为公正。X不同评价宝体的评价方法之间不是相互孤立、相互排斥，多主体评价的方式得出的评价结果更为公正。3、许多组织釆用自我管理小组的管理形式进行绩效评价，是属于下级评价的方式。X……是属于同级评价的方式。4、评价者培训还应该进行绩效评价指标培训，目的在于讣评价者掌握绩效评价指标的确立方法。X……0的在于让评价者熟悉在评价过程中将使用的各个绩效指标，了解它们的真正含义。1、在制定绩效评价指标时，为了使整个评价工具具有统一性，人们在针对不同指标设计不同标度的基础上规定统-•的标志，以便于进行综合统计。2、相对于量词式的评价尺度、等级式的评价尺度、定义式的评价尺度，数量式的评价尺度较为复杂。X……定义式的评价尺度较为复杂。3、专家评价往往指的是硬指标评价。x……软指标评价。4、软指标评价通常由单个评价主体进行评价。X软指标通常由多个评价主体共同进行。5、绩效评价中的软指标就是通常说的菲量化指标。\nX……软指标与菲量化指标并非是同-概念。6、常见的个案研究法冇典型人物（事件）研究与资料研究两人类。J7、绩效评价指标体系的设计应遵循定量指标为主，定性指标为辅的原则。J8、目标管理倾向于只注重短期效益，而忽视了长期绩效的实现。三、不定项选择题1、一个有效的绩效管理必须具备以下构件（ACDE）A、反馈效绩B.预期绩效C、计划绩效D、评价绩效E、监控绩效F、改进绩效2、在评价绩效时应综合考虑以下哪些因素（ACDE）A、时间B、类别C、行为D、结果E.方式F、态度3、企业管理控制系统冇（BDE）A、管理监控系统B、决策系统C、信息技术系统D、组织实施系统E决策支持系统、4、绩效的性质有（BDE）A、时效性B、多因性C、偶发性D、多维性已动态性F、具体性5、绩效是指那些经过评价的（ADF）A、工作行为B、反应C.环境D、方式E.任务F、结果1、1971年，（B）分析了30家美国跨国公司的绩效评价系统，出版了《跨国公司财务控制系统一实证研究》。A、泊森和莱西格B、迈尔尼斯C、麦肯那D、弗雷徳•卢森斯2、企业的绩效评价指标体系是一个包括（ACD）的目标体系。A、企业绩效目标B、组织的战略目标C、部门绩效目标D、员工绩效目标E、企业发展目标3、绩效评价系统对员工的行为引导体现在（ABCD）＜«A、评价主体B、评价周期C、评价标准D、评价指标E评价对彖4、下列属于财务性指标的有（ACD）。A、每股收益率B、次品回收率C、投资回报率D、收益增长率E、业务达成度5、通常我们可以下哪些方面对员工的工作业绩进行评价（ABC）。A、工作质B、丁•作量C、工作效率D、工作经验1、通常，人们在设计绩效评价指标时主要有三种思路：（B）A目的、行为、结果13、特质、行为、结果C、特质、类型、产出D、方式、过程、产出2、以下哪种评价尺度体现出的评价标准更为具体并有针对性。（D）A、量词式评价尺度B、等级式评价尺度C、数量式评价尺度D、定义式评价尺度3、绩效评价中以数量农示评价结果的评价指标，是指以下哪类指标。（B）A、工作业绩指标B、皎指标C、结果型评价指标D、软指标4、混合标准量农法是美国学者布兰兹在1965年提出的，这种评价方法属于以下的哪种评价方法（A）A、行为导向型量衣法B、强制分配法C、等级择一法D、行为对照农法5、哪种绩效评价方法，亦称普洛夫斯特法。（A）A、行为对照表法B、行为锚定法C、行为观察量表法D、目标管理法6、哪种绩效评价方法是最典型的结果导向型量表法。（C）A、描述法B、量表法C、目标管理法D、行为对照法7、根据绩效评价的方式分类，可以把评价指标分为（D）。A、业绩指标、能力指标、态度指标B、软指标、换指标C、量化指标、非量化指标D、特质、行为、结果8、绩效评估指标町以从特定的方面來考核员工是否完成了工作的目标，为了便于考核工作进行，选择绩效指标应遵循的有（CEG）。A.相关性原则B.易操作原则C.目标-•致性原则D.定量和定性原则E.独立性与差异性原则F有针对性原则G.可测性原则9、、定量考评的结果是否客观、准确，关键取决于（ABD）0\nA、指标设置是否合理；B、所得数据是否客观；C、上级领导者是否满意；D、数据处理方法是否得当；E、考评是否冇群众投票10、绩效的改进计划大致包挤：制定个人发展计划、（B）和运用强化的方法改进绩效。A、组织发展计划B、处理好员工的绩效问题・C、进行目标管理1、以下哪项属于持续不断的沟通过程中管理者不应该做的事情？（）A、不耍只讨论错的地方，让员工感觉自己是个失败者B、不耍攻击别人，不耍把口己放在防御的位置C、不要在生气时召开沟通会议，不要拿别人來发泄你的挫折和失望D、不要到年终绩效评估时才对绩效给予反馈。2、绩效评估的流程包括（）A、收集信息B、整合信息C、作出判断D、分析信息3、根据团队所要完成的任务的复朵性和团队成员的结构来对团队进行分类，可以将团队分为下面那些类型（）A、网络财队B、项目团队C、工作或服务团队D、虚拟团队4、跨部门团队绩效考评时，必须做好标准化工作。具体包括：（）A、考评目标标准化B、纟J1织标准化C、考评程序标准化D、方法和手段标准化四、名词解释1、绩效管理：是通过识别、衡量和传达冇关员工工作绩效水平的信息，从而使组织的目标得以实现的一种逐步定位的方法。2、内容效度：指评价项目对预测的内容或行为范围取样的适当程度。1、职位：职位就是具冇某个确定位置的职务。是组织系统运作过程屮的一个环节，职位是和完成工作的人一一对应的。2、绩效标准：绩效标准是针对特定的职务工作而言的，是耍求员工在工作中应达到的各种基本耍求。3、职务标准：职务标准规定了职务工作本身包含的内容，对应的是在工作小农现出來的工作绩效。4、绩效评价：表层含义：是评定和佔价员工个人卫作绩效的工作绩效的过程和方法。内涵：绩效评价是绩效管理系统中最为重耍的一个环节。绩评价系统是人力资源管理职能系统的组成部分，是人力资源管理职能系统的核心，绩效评价系统的运作结果可以运用于许多人力资源管理职能的环节。5、绩效计划：由管理者与员T•根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程。1、硬指标：指的那些可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学手段求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。2、系统评价理论：就是将评价对象视为一个系统，评价指标、指标的权重和评价中运川的方法均按照系统最优的方式进行运作。3、人物比较法：亦称标准人物比较法。所冇的人与某一个特定的人即所谓的“标准人物”进行比较,从而得出评价结果。4、评价指标：在评价过程中，Z们要对被评价对彖的各个方而或各个要素进行评估，而指向这方而或要素的概念就是评价指标。5、评价性评价：评价者首先对被评价者•一段时间的绩效农现进行历史性的回顾与分析，然后通过将Z与预先确定的绩效目标和标准相比较做出最后的评价。往往与薪酬决定挂钩。6、工作评价法：是一种以每个职位在组织中的相对价值为基础确定薪酬水平的薪酬决定方法。7、潜力评价：通过各种手段了解员工的潜力，从而找出阻碍员工发挥潜为的原因，更好地将员工的工作潜力发挥出來，将潜力转化为现实的工作能力。8、逻辑误差：评价者在对某些有逻辑关系的评价要索进行评价时，使用简单的推理而造成的误差。9、绩效评价方法中的描述法：又称事实记录法、叙述法、鉴定法等，就是指评价者用描述性的文字对评价对象的能力、态度、成绩、优缺点、发展的可能性、需耍加以指导的事项和关键性事件等做出评价，由此得到对评价对彖的综合评价。1、员工选拔录用的预测效度：根据求职者在进入企业Z前的特征赖进入企业Z后的工作表现进行预测的-•种有效程度。2、效益差额法：首先找出影响培训效益的因素，把培训的效益分解为一些具体的指标，找出这些指标与培训效益之间的关系表达式，最后通过测量这些指标计算投资效益的值的方法。3、技能工资制：在以个人为基础的薪酬制度下，员工的技术水平、知识水平和能力水平成为确定薪\n酬水平的标准，只冇在员工个人的技能水平提升的悄况下，员工的薪酬才会相应地冇所提开。这种以个人为基础的薪酬制度又被称技能工资制。4、班组激励计划：班组激励计划是对计件工资制和标准工吋制的改造形式。在这种薪酬制度中，用于计算生产工人绩效收入的依据由前面两种制度中使用的员工个人的工作业绩转变为班组的团队业绩。班组激励计划中用于衡量团队业绩的指标可以是产量系数，也可以是效率系数。五、简答题1、解释绩效界定时各因素比重不同的优缺点。答：注重结果，优点有鼓励大家重视产出，容易在组织中营造“结果导向”的文化氛围；员工成就感强，“胜败论英雄”。缺点冇在未形成结果前不会发现不正当行为；当出现责任人不能控制的外界因素时，评价无效；无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助；容易导致短期效益。注重过程和行为，优点冇能及时获得个人活动信息，冇助于指导和帮助员工。缺点冇成功的创新者难以容身；过分的强调工作的方法和步骤，冇时会忽视实际的工作成果。2、简述对绩效含义的理解。答：绩效是指那些经过评价的工作行为、方式及其结果绩效是一个过程的概念，它与评价过程相联系3、简述在评价绩效管理系统时应注意从哪些方面的评价标准来评价。答：战略-致性：绩效管理系统与企业发展战略、金业目标和金业文化的一致性度。明确性：绩效管理系统在多大程度上能为员工提供一种明确的指导。可接受性：运用绩效管理系统的之接受该系统的程度。效度：测量的正确性。信度：绩效评价系统的一致性程度。4、三百六十度绩效反馈计划的优缺点。答：优点：(1)三百六十度反馈强调组织关心人们付出的行动甚于他们达到的结果。(2)如果三百六十度反馈出U于对被评价人有帮助的人，那么这种方式就能向被评价者提供全面而冇价值的信息，从而起到积极作用。(3)三百六十度绩效反馈计划冇利于捉高员工对绩效反馈信息的认同程度。缺点：(1)如果过分的依赖三百六十度的反馈，将会削弱绩效目的的意义，人们会更加习惯于“不是你做了什么，而是你做的方式”的说法。(2)收集和处理数据的成本很高。(3)是人们只注意追逐文字材料，使反馈的过程变得机械。5、简述一个有效的绩效管理系统必须具备的四个构件。答：构件一：计划绩效在新的绩效周期开始时，各级管理者和员工就员工在该绩效周期内耍做什么、需做到什么程度、为什么做、何时应做完、员工的决策权限等问题进行讨论，促进相互理解并达成协议。构件二：监控绩效为了实现对员工绩效的监控,管理人员应该在整个绩效管理循环的实施过程中,通过各种手段了解员工的工作状况，与员工进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效期间可能发生的各种向题，帮助员工更好地完成绩效计划。构件三：评价绩效在绩效期间结束时，由管理者和员工使用既定的合理的评价方法与衡量技术，对员工的工作绩效进行评价的过程。构件四：反馈绩效绩效期间结束时，在管理者和员工Z间进行绩效评价而谈，使员工充分了解和接受绩效评价的结果，并由管理指导员工如何改进绩效的过程。这些构件在发生的时间和方式上既貝有一定的连续性，也存在许多交叉的地方。\n1、比较职务标准与职能标准；答：(1)、职务标准规定了职务工作木身包含的内容，而取能标准则对承担特定职务工作所需达到的能力标准进行了规定。(2)、职务标准对应的是在工作屮农现出来的工作绩效，职能标淮实际上是一种任职资格。(3)、在进行绩效评价时评价的主要内容是评价对彖在工作中表现出來的工作绩效，与Z对应的是职务标准，具体包括工作业绩评价、工作能力评价、工作态度评价。而与职能标准相对应的绩效评价内容，就是通常所说的潜力评价。(4)、从制定方式上看，职务标准的确定需要管理者与下属员二通过相互磋商、讨论；职能标准可以依据职务标准直接确定而无须通过磋商、讨论。职务标准与职能标准共同规定了该职务的绩效标准。2、简述制定绩效目标应遵循的SMART原则；答:(1)、明确具体的。(2)、可衡量的。(3)、有行为导向的。(4)、切实可行的。(5)、受时间和资源限制的。3、简单列举可以采用的在绩效计划中对绩效目标进一步说明或细化的十项内容。(十项或十项以上)答：产出(目的)；期限；重耍性；评估来源；权重；潜在障碍；行动计划；沟通方式；实现情况；可能的解决方法。1、什么是绩效沟通中的书面报告。答：书面报告是绩效沟通过程中较常用的-•种」E式沟通的方式，指员工使用文字或图农的形式向主管人员报告工作进展的情况，书而报告可以是定期的，也可以是不定期的。2、收集绩效信息应注意哪些问题？答：让员工参与收集绩效信息的过程；要注意冇目的地收集信息；可以采用抽样的方法收集信息；把事实与推测区分开。3、绩效管理中所要收集的绩效信息基本可分为哪几类？答：第一类：來自业绩记录的信息基本上可以在工作记录和财务资料中查找到。第二类：由主管人员进行观察得到的信息这些信息主要是通过主管的直接观察得到的。主管人员需要注意收集与这些方血冇关的信息。第三类：来口他人评价的信息可以采用对客户进行问卷调查、访谈或召开专场廉谈会的方式，了解客户的评价。1、解释绩效评价的各系统要素的含义？答：(1)、评价目标：绩效评价作为绩效管理系统中的关键子系统，其最核心，的目标是通过它的选择、预测和导向作用实现组织的战略目标。(2)、评价对象：绩效评价一•般包括两个对象：组织绩效、员工绩效。(3)、评价主体：那些直接从•事评价活动的人。(4)、评价指标：决定了对评价对象的哪些方面进行评价。(5)、评价标准：用于判断评价对象绩效优劣的标准。(6)、评价方法：是在评价指标、评价标准等要素的基础上形成的具体实施评价过程的程序和办法。2、综合平衡记分卡的制定方法。答：(1)、确定实施综合平衡计分卡的具体经营单位。(2)、首轮单独面谈\n(2)、首轮高层管理人员讨论会(3)、第二轮单独面谈(4)、第二轮高层管理人员讨论会(5)、第三轮高层管理人员讨论会(7)、实施(8)、定期考察3、说明绩效评价与人力资源管理各职能之间的关系？答：(1)、绩效评价与工作分析：工作分析的结果会影响绩效评介系统的设计方式；反Z,绩效评价的结果也会对工作分析产主影”响(2)、绩效评价的结果会对招聘录用户生影响(3)、绩效评价与培训开发之间的关系是双向的，互相影响。(1)、绩效评价的结果会对职位变动和解雇退休方血的决策产生影响(2)、绩放评价的结果应该与薪酬体系中的动态工资部分和联系。总之绩效评价在人为资源管理职能系统中处于核心地位。4、说明绩效评价的内容。答：业绩评价：对员工职务行为的玄接结果进行评价的过程。能力评价：评价员工在职务士作中一发挥出來的能力。潜力评价：通过各种手段了解员工的潜力，从而找出阻碍员工发挥潜力的原因，更好地将员工的工作潜力发挥出來，将潜力转化为现实的工作能为。态度评价：对员土的工作态度进行评价，以鼓励员工充分发挥现有的工作能力，最大限度地创造优异的工作业绩。5、综合平衡记分卡的优缺点。答：综合平衡计分卡的主要内容：从客户角度、从内部业务角度、从创新与学习角度、从财务角度來制定组织的评价指标。综合平衡计分卡的优缺点：优点：注意长期效益和短期效益Z间的平衡：财务与井财务指标兼顾;是以总体战略为核心。缺点：使用冇难度，管理人员需要一定的素质；设计的工作量大；不适合于个人.1、常见的评价者误区主要有哪几种？并给予解释。答：晕轮误差：逻辑误差；宽人化倾向；严格化倾向；中心，化倾向：首因误差；近期行为误差：评价者个人偏见：溢出误差。2、选择绩效评价主体的一般原则。答：1)绩效评价主体所评价的内容必须基于他(她)所掌握的情况。2)绩效评价主体对所评价岗位的工作有一定的了解。3)冇助于实现一定的管理目的。3、绩效评价主体主要有哪几种类型？并对不同主体进行比较。答：1)、上级评价上级评价方式在实践屮被广泛地运用。为上级提供了一种引导和监督员工行为的手段。2)、同级评价同级和上级是从不同的角度来看待某个人的绩效，主要是从协作能力来评价，但同级评价也常出现“相互标榜”的现彖，同级Z间的个人关系也可能影响评价的可信度。3)、木人评价使员工了解组织所期望取得的丨1标以及评价他们所采用的标准，有助丁•员工口我开发，但这种评价方式做出的评价结果往往偏高于实际结果。4）、下级评价下级评价冇助于了解管理者的管理风格，找出潜在的管理问题。5）、顾客评价与供应商评价能了解只冇待定外部成员能够感知的绩效情况，或通过设定特殊的评价主体引导被评价者的行为。但只适合于有顾客群等外部成员的组织。1、简述构建绩效评价指标体系的步骤。\n答：一、设计绩效评价指标库二、针对不同岗位的特点选择不同的绩效评价指标。三、确定不同指标的权重。2、选择绩效评价指标的原则和依据。答：原则：目标一致性原则；独立性与差异性原则；可测性原则依据：绩效评价的目的；被评价人员所承担的工作内容和绩效标准；取得评价所需信息的便利程度；3、简述目标管理法的实施步骤。答：1）、确定组织目标；2）、确定部门目标;3）、在部门范围内讨论部门目标；4）、确定个人目标；5）、绩效评价：6）、提供反馈。4、在选择绩效评价方法时需要考虑哪些影响因素？答：（1）、工作程序化程度：指的是员工在工作过程小遵循某种程序化的工作规范的程度。（2）、工作的独立性程度。指员工在工作中进行独立决策的权限大小。当工作的内容要求赋予工作者较强的独立性时，量农法和11标管理法等以客观评价尺度对员工绩效进行评价的方法就不再适用了。（3）、工作环境的变动程度：体现为：工作环境变动程度较大的工作应选择结构化程度较低的评价方法。实际上，以上三个方面的工作特征是相互影响的。在考虑工作时，还应考虑其他一些因素：制度设计和执行的成木制度实施的最终目的企业文化员工的接受程度1、绩效改进计划的主要内容是什么？答：（1）、员工基本情况、言接上级的基本情况以及该计划的制定时间和实施时间。（2）、根据上个绩效评价周期的评价结果和绩效反馈结果，确定该员工在工作中存在的问题。（3）、对存在的向题提出有针对性的改进意见。（4）、明确经过绩效改进Z后要达到的绩效目标，并冇可能的情况下将目标明确地表示为员工在某个绩效评价指标上的评价得分。2、简单分析绩效评价结果的效标作用。答：（1）、用于计算人员选拔的预测效度（2）、用于进行培训评估3、根据支付形式的不同，可以将薪酬划分为几部分？答：第一部分是玄接以货币形式支付的直接报酬。包插基本工资、绩效工资、绩效奖金、加班及假口津贴、利润分红、股票期权等形式。第二部分是以间接货币形式支付的间接报酬和福利，包括医疗保健计划，带薪休假、企业提供的各类服务及额外津贴等。第三部分是不以货币形式出现的非财务报酬，例如：私人秘书及司机、特定的停车位、有风景的办公室等4、绩效工资与绩效调薪两种绩效薪酬制度之间的最本质的区别是什么？答：最本质的区别在于：绩效工资是根据每个评价周期的绩效评价结果进行的一次性加薪或减薪；而绩效调薪则是根据评价结果（通常是年度中的绩效评价结果）累计式地对基本T•资进行调整的制度。六、案例分析案例一：1、根据所提供的案例设计个人的绩效计划表格。\n2、根据提供的案例分析书面报告的优缺点及弥补措施。3、给合案例，谈谈绩效评价失败的原因。4、结合案例中所提供的信息设计一份以独立课程形式举办的评价者培训课程安排表（多种培训形式相结合）5、根据案例设计一个绩效改进计划评价主体评价培训安排表（此表供参考）第一天第二天第三天上午1、本公司人力管理的基本观下班点（由人力干部担任）2、今后人力考核的动向（讲师担任）…能力主义人力管理与人事考核…鼓近人力考核的动向（4）、全体考评…各组之间的研讨6⑶、而谈指导实习a、角色扮演b、讲解评价两者合并，共分三纽演练下午3、人力考核的诸原则和技巧（由讲师担任）4、本公司的人力考核制度（人力资源部经理）5、评定实习…案例研究；⑴、解说（2）、个人考评（5）、总评6、面谈实习…案例研究（1）、解说（2）、分组讨论和实习准备（继续至第三天）8、培训课程的总结（人力部经理）（1）、本公司人力考核运用上的问题和今后的展望…发表与全体讨论（2）主管学员的心得晩上（3）、分组考评并作完报告7、木公司人事考核运用上的问题.分组讨论案例二：林森是一家公司的部门经理，在他手下有12名员工。公司对员工的绩效实施过程进行管理的方法是耍求员工毎月月末向主管经理上交一份月报，然后主管经理再就这份月服的内容与员工进行10分钟左右的沟通。在开始的一段时间，员工们都能准时的将月报表交上來。但逐渐地，公司的业务进入了高峰期，毎个人的工作都异常繁忙。这时林森感到收集每月的月服十分困难，上个月就有5名员工没有按时上交月报，而是经过了催促才上交的，这个月到了缴月报的日子才只冇3个人交了上來。于是林森想到，员工不愿按时上交月报一定有自己的原因的，或许是月报这种沟通的形式木身存在问题。因此，林森决定与员工交淳一下这个问题。在与员工的面谈中，当林森问到员工们为什么不交月报时，员工们的意见是，“我们忙得根本没冇时间做？”“冇些事情当而与您说了就很清楚了，没有必要写成报告给您了吧？”“我们每个月做月报至少要花费两个小时，而把这些情况与您讲一下只需要15分钟就足够了。”问题：你所在的工作单位有定期的书面报告吗？有何形式？你和你的同事们用何种态度来对待这种书面报告？谈谈书面报告的优缺点。对于书面报告存在的缺点，你有何弥补手段？解决办法：1、将书面报告的方法与面谈、会议或电话等口头沟通的方式结合在一起，将单向的信息沟通转变成为双向的信息沟通。2、简化书面报告中的文字工作，只保留必要的报告内容，避免繁琐、官僚的形式；3、充分利用现代化的信息交流手段。案例三：天宏公司的绩效管理体系2003年春节前某天下午，天宏公司总部会议室，赵总经理正认真听取关于2002年度公司绩效考核执行悄况的汇报，•其屮冇两项决策讣他左右为难。一是经过年度考核成绩排序,成绩排在最后的儿名却是在公司干活最多的人，这些人是否按照原先的考核方案降职和问题：1、您认为天宏公司绩效管理方面真正的问题是什么？。\n2、您认为业绩出色的人评估成绩排序落后的原因是什么？3、您认为天宏公司的绩效考核指标内容有哪些问题？4、结合企业实际，用什么样子的评估形式来评估干部更科学？民主评议的方式是否合适？5、如何设计新的绩效管理体系，应从哪些地方入手？答案提示：（该题可将五个问题介并为统一讨论案例小天宏公司绩效管理存在的问题及改进建议做答）天宏公司转变思想观念，大胆引入市场化用人机制，充分调动各级乂员的积极性，对公司进行多层次的改革。这一方面，天宏公司做得十分出色。然而改革总是曲折的，公司而对的绩效管理体系向题便是前进道路上的曲折：一、绩效管理目标不明确：首先，我们知道，公司的目标是提高公司业绩，绩效管目标耍与公司战略目标、企业文化、企业的发展阶段等保持高度-致。然而，天宏公司绩效管理体系并不能准确反映员工的绩效。目标定位过于笼统、空泛，不能切中要害。二、人力资源部的工作重点不当：人力资源部的工作重点应放在调查、研究、分析公司各部门的实际情况，制定行Z冇效的考核方案，并收集反馈信息，对考核方案进行适当调幣上，然而，案例屮,人力资源部几乎所冇椿力都放在考核成绩、统计、填表、计算、平均、排序发布上。而没有进行有重大意义的工作分析的工作。三、考评人员冇很大局限性：1、民主评议不合适，民主评议中主观成分很大，其从然有太多的成见，偏见，不实Z见。民主评议的客观公正性不得不让人产生怀疑，另一方面，大范围统计，容易受从众心理的影响，使头部分人的考评结果都一样，绩效考评也失去了意义。2、考评人员未经培训，在民主评议中，对考评人员进行培训是不可能的，而人力資源部为公司领导的培训也做得不好。3、考评人员的选择盲目。应根据考评内容、评价目的、评价对彖内容与考评人员的关系來选择。4、采用360度评价法，却没注意不同评价主体对不同部门的权重应不同。四、考评内容不合理：1、考评内容超出了绩效的外延。工作并不是他的全部生活。天宏公司的绩效考评中，冇些考评项目设计空泛，与绩效没有实际的联糸，反而减少了绩效部分的权重。2、考评内容过丁统一。对于一个公司来说，不同的部门、不同岗位的要求、工作性质、方式有很人差别，考评的侧重点、指标内容就应当不同。3、评价标准不准确。天宏公司执行统一的评价标准，描述也是泛泛而谈。4、评价指标应尽量量化，特别是工作业绩方面，天宏公司的评价系统却不是。案例四：张总（以下简称张）：前儿天，在总经理办公会上制定了今年下半年的绩效目标，因此接下来这儿天我会分别与你们这儿位部门经理进行-•次交流，落实我们市场部下半年的工作H标。今年上半年成立客户部主要是为了能有一批人专门为大客户服务，因为大客户是我们公司璽婆的资源，这从销售额上也可以体问题：1、根拥案例所提供的信息，找出杨路一一大客户经理的工作耍项。2、设计杨路——大客户经理的绩效计划表。3、根据所设定的杨路一一大客户经理的绩效计划表，设计出他的绩效评价表。答案提示：问题一：通过学空们的讨论总结出该公司杨路的工作要项为：职位名称：人客八部经理工作职责：K部门员工的人爭安排2、员工的奖金核发3、发展客户.提高销售额仁做好产品和销儕情况的反馈5、健立和健全木部门管理制度6、控制成本7、提高对客服务技术8、做好与其他相关部门的协调工作\n9、培训员工,提高业务能力工作要项：1、人员的安排；2、发展客户，提高销伟额；3、提高对客服务技术;4、完善管理制度问题二：该题绩效计划表的设计可参照教材P47的样表，在此基础上同学们可以根据案例自己发挥，但是要求对绩效目标的进一步细化的角度不能少于四项，其中权重、期限一定要有体现。本题的重点在于绩效目标的设计是否细化、量化、表述方式对不对、可不可以衡量、有没有出现缺失和污染。根据提供的案例设计绩效计划表绩效目标计划表受约人：杨路职位：人客户部经理直接主管：市场部总经理\n绩效期间：2003年8月1口至2004年1月31工作要项主要产出完成期限绩效目标评估來源所占权重完善管理制度修订后的《大客户管理规范》2003年8月底修订《大客八管理规范》人客户管理的责任明确；大客户管理的流程清晰人客户的需要在管理规范屮得到体现；主管评估20%员安一人吧新的团队组织结构2003年9月15R能够以小组的形式面对大客户;团队成员的优势能够进行互补和发挥；主铮评估F属评估10%展，高售户发客提销额大客户的数量；销售额；客户保持率2004年1月底大客户数量达到30个；销售额过2.5亿元；客户保持率不低于80%；销售记录50%技术人客户数据库2003年12月底建立人客户数据库大客户信息能够全面、准确、及时地反映在数据库中；该数据库具有与整个公司管理系统的接口；保证数据安全；使用便捷；具有深入的统计分析功能模块；主管评估20%\n问题三：该题的工作量较大，考虑大学生做答是的实际困难，教师可以让学生只要挑选杨路的三个评价指标，用不同评价方法设计这三个指标的评价尺度即可。以下为一份较完整的绩效评价表的参考范例和优秀的学生作业：（转下页）案例参考:员工绩效考核表填表时间年月日姓名：性别：部门：岗位：职务：\n个人自述并自我评价：1—12月所承担的主要任务及完成情况。注意：占本期目标％之和应二100%考核人评价：对每一任务目标完成质量、效率、创新及贡献等综合评价并在相应李级分上打勾任务1名称：时间：至负责人：协助人：自评考核人评占本期目标％内容：成效：优=5优=5良=4好=3良=4好=3%中=2中=2差=1差=1任务2名称：时间：至负责人：协助人：自评考核人评占本期目标％内容：成效：优=5优=5良=4良=4好=3好=3%中=2中=2差=1差=1\n任务3名称：时间：至负责人：协助人：自评核评考人占本期目标％内容：成效：优=5优=5良=4好=3良=4好・3%中=2中=2差=1差=1任务4名称：时间：至负责人：协助人：自评占本期目标％内容：成效：优=5优=5良=4良=4好=3中=2好・3中=2%差=1差-1任务5名称：时间：至负责人：协助人：自评占本期目标％内容：成效：优=5优=5良=4良=4好=3好=3%中=2中=2差=1差=1任务6名称：时间：至：负责人：协助人：自评占本期目标％内容：成效：优=5优=5良=4良=4好=3好・3%中=2中=2\n差=1差=1\n任务7名称：时间：至负责人：协助人：自评核评考人占本期目标％内容：成效：优=5优=5良=4良=4%好=3好=3中=2中=2差=1差=1任务8名称：自评考核占本期时间：至负责人：协助人：人评目标％内容：成效：优=5优=5良=4良=4%好=3好=3中=2中=2差=1差=1任务9名称：自评考核占本期时间：至负责人：协助人：人评目标％内容：成效：优=5优=5良=4良=4好=3好=3中=2中=2%差=1差=1任务10名称：自评考核占本期时间：至负责人：协助人：人评目标％内容：成效：优=5优=5良=4良=4好=3好=3%中=2中=2差=1差=1\n对现任工作的看法对公司表现口很满意口比较满意口满意口不太满意口不满意工作适应性口非常合适口基本合适口一般口不太合适口不合适工作量口太大口稍嫌过多口正合适口可再增加口太小工作待遇口很满意口比较满意口满意口不太满意口不满意与上级关系口很满意口比较满意口满意口不太满意口不满意工作岗位口职务调整口晋升岗级口转换岗位口岗位培训口维持现状职员自我优缺点评价：自我鉴定S.优秀A.良好B.称职C.基本称职d不称职业绩评价（满分60）—S（占本期目标％X考核人评m5）x60（由考核人填写）以下由考核人填写被考核人岗位职责：（至少填写3被考核人岗位考核标准：（至少填写3条以上）条以上）1.L2.2.3.3.4.4.工作态度考核（满分20）指标请在相应的分数等级前打勾评价，并填写到右栏分数巨龙意识5.处处维护巨龙形象4.注意维护巨龙形象3.一般2.不注意维护巨龙形象1.严重损伤巨龙声誉\n指标请在相应的分数等级前打勾评价，并填写到右栏分数敬业精神5.卓越努力并影响他人高标准完成4.工作主动、积极完成工作3.逆境中能坚持工作标准2.工作投入不够，或需要催促1.有以权谋私嫌疑，或有挥霍浪费、漠视公司损失的现象协作精神5.能组织、促进团队完成部门工作4.能主动补位、促进同事合作3.能配合他人工作，工作不计较2.配合少，对工作有不满情绪1.有推诿、拆台、诋毁同事工作或其他影响团队合作气氛的现象务实精神5.洞察实际情况并公正、客观办事4.能坚持实际，处理好灵活性3.处理业务现实，有调研措施2.工作主观武断，听不进不同意见1.表里不一，阳奉阴违，弄虚作假工作态度考核结果合计工作态度考核（满分20）工作能力考核（满分20）:指标请在相应的分数等级前打勾评价，并填写到右栏分数分析判断能力5.能做非常复杂的计划和分析，判断正确敏捷有深度，能对每种应对措施做出评估4.能分解复杂问题，分析出较复杂因果关系，应对得当3.分析判断能力一般2.分析问题简单、迟缓，片面1.经常判断失误\n指标请在相应的分数等级前打勾评价，并填写到右栏分数业务能力5.业务精通，能指导提高部门工作4.业务经验丰富，能改进工作效率3.能运用专业知识技能于工作问题2.业务工作一般，突发事务应对不足1.处理部门业务工作时显得外行，或急需系统的培训管理能力5.有能力唤起和激励员工的工作热情和目标承诺，促进大家的合作精神4•注重自我管理或内部管理机制建设，以确保他人投入、部门目标完成3.有一定的管理潜能，可以向管理方向发展2•自我计划管理一般，分配工作有时职责不清1•管理措施不足，管理不力，或奖惩不公，或官僚作风严重人际技能5.人际关系良好，并促进同事间的团结4.人际适应顺利3.能够意识到问题并努力改善人际关系2•人际适应困难1•人际关系紧张，并直接影响到工作工作能力考核结果合计\n年度考核结果被考核人姓名：部门：职务：考核指标满分考核要素走量坪价得分工作态度20巨龙意识、敬业精神、协作精神、务实精神（第3页“工作态度考核结果合计”）工作能力20分析判断能力、业务能力、管理能力、人际沟通技能（第3页“工作能力考核结果合计”）实际业绩60第2页“业绩评价合计”初评意见100优秀［100~96］良好［95—851称职［84—70］基本称职［69—60］不称职［59—1)综合定性评价优点：缺点：工作辅导计划业务课程、管理课程.人际沟通技能培训建议：声明我对上述评价的准确性负责考核人签名：时间：被考核人签名，则不需要证明人签名；若考核人经过谈话后不认同考评并拒绝签名，则需要第三人签名证明已经就考核结果做过面谈沟通。只有与被考核人沟通过才可认定考核人的员工考核工作到位考核人已与我沟通过，我已阅读上述评价被考核人签名：时间：考核人已经与其本人就考评结果面谈过证明人签名：时间：\n考核指标满分考核要素定量评价得分终评人审核意见审核项目审核意见（同意则填写上述考核人意见，不同意则给出修改后的分数意见）工作态度同意不同意，修改为：，修改原因是：工作能力同意不同意，修改为：，修改原因是：实际业绩同意不同意，修改为：，修改原因是：终评考核结论：分何以有小数，但不能有重分）终评人签名：时间：人力资源部意见签名：时间：考核领导小组意见签名：时间：填表说明：本表完成后由人力资源部统一归档。\n附：学生绩效评价表设计的优秀作业两份\n填表时间：年月日员工姓名所属部门职位名称实际业绩评价（业绩评价（满分60）—E（占本期目标％X考核人评三5）x60由考核人填写）合计分：任务1：人员的安排成效考核评分得分权重内容：1、调整部门的组织结构形成新的团队组合；2、充分发挥组织成员的优势。优：5良：4'I1：3合格:2差：115%任务2：发展客户、提高销售客成效考核人评分得分权重内容：1、完成对大客户的销售目标销售额达到2.5亿；2、发展人客户数量远超13个;3、实现校高的客户保持率。优：5a：4中：3合格:2差：140%任务3：提高对客服务技术成效考核人评分得分权重内容：1、建立人客户数据库；2、做好数据库与整个公司的信息系统的接口；3、保证数据安全；4、数据库具有深入统计分析的模块。优：5良：4中：3合格:2差：125%任务4：完善管理制度成效考核人评分得分权重1、修订《大客户管理规范》；2、形成清晰的大客户管理流程；3、能从客户角度出发简化程序优：5良：4中：3合格:2差：120%专业：行政管理年级：06秋学号:姓名：刘家加\n工作能力合计：满分（20分）工作态度考核要素名称：协作性沢位等级：中层管理人员职位类别：职能管理耍素定义：在工作中是否能够充分认识本部门在工作流程中所扮演的角色，考虑别人的处境，主动承担责任，协助上司、同事做好工作。等级定义等级分值实际得分S正确认识部门在流程中所扮演的角色，合作性很强，自发主动配合其他部门的工作，积极的推动公司总体工作的顺利进行。10A愿意与其他部门进行合作，在其他部门需要的时候，能够尽量配合工作，从而保证公司总体工作正常。8B大体上能够按规定配合其他部门工作现象，基本上能够保证公司总体工作的正常进行。6C有时候有不配合其他部门工作的现彖，存在部门本位主主义倾向，从而导致工作有休1难。4D根本不与其他部门进行的通和协调，部门本位主义倾向明显在工作中经常与其他部门发生冲突。2要素名称：自律性枳位等级：屮层管理人员职位类别：职能管理权重要素定义：本人以及本人所管理的部门是否能够严格遵守公司的各项规章制度和工作纪律，有无违反规定的现象发生。等级定义等级分值实际得分S本人清正廉洁，严予律己，很受大家尊：S,同时能严格约束下屈，木人及部属严格遵守公司的各项规章制度以及工作纪律。从来没冇违反公司规定的现彖出现。10A本人对自己要求比较高，受到大家尊重，同时对下属人员的纪律要求也比较严，本人及其所属部门基本上能够遵守公司的各项规章制度和工作纪律，违规事件时有发生。8B本人冇一定自律性，总体上能够获得大家的认可，同时对下属人员的纪律也注意约束，本人及其所属部门基木能遵守公司的规章制度和工作纪律，违规事件时有发丫。6\nc本人的口律性不够，周围的人对其有一定的意见，同时对下属人员不注意纪律约束，本人或所属部门有时不遵守公司的规章制度和工作纪律，违规事件时有发生。4D本人的自律性非常差，周围的人对其意见很人，同时对下屈人员根本不加以约束，本人或所屈部门经常不遵守公司的规章制度和工作纪律，违规事件屡屡发生。2工作态度考核合计：满分（20分）声明我对上述评价的准确性负责考核人签名：时间：考核人签名：则不需要证明人签名，若考核人经过谈话后不认同考评并拒绝签名，则需耍第三人签名证明已经考核结果做过面谈沟通。只冇与被考人沟通过可以认定考核人的员工考核工作到位考核人已与我沟通过，我已阅读上述评价被考核人签名：时间：考核人已经与其木人就考评结果谈过证明人签名：时间：指标请在相应的分数等级前打勾评价，并填写到右栏实际得分分析判断能力5、能做非常复杂的计划和分析，判断止确敬捷有深度，能对每种应对措施做出评估；4、能分解复朵问题，分析出较复杂因果关系，丿、'、Z对得当；3、分析判断能力一般；2、分析问题简单、远缓、片面；1、经常判断失误业务能力5、业务精通,能指导提高部门工作;4、业务经验丰富，能改进工作效率；3、能运用专业知识技能用于工作问题；2、业务工作一般，突发事务应对不足；1、处理部门业务工作时显得外行，或急需系统的培训。\n管理能力5、有能力唤起和激励员工的工作热情和目标承诺，促进大家的合作精神;4、注重口我管理或内部管理机制建设，以确保他人投入，部门FI标完成；3、有一定的管理潜能，可以向管理方向发展；2、自我计划管理一般，分配工作有时职责不清；1、管理措施不好，管理不力，或奖惩不公，或官僚作风严重。人际技能5、人际关系良好，并捉进同事间的团结；4、人际适应原则;3、能够意识到问题并努力改善人际关系；2、人际适应困难；1、人际关系不紧张，并直接影响到工作。被考核人姓名：部门：职务：考核指标满分考核要素定量评价得分工作态度20工作协作性、工作自律性、（第2页“工作态度考核结果合计”）。工作能力20分析判断能力、业务能力、管理能力、人际沟通技术（条3页“工作能力考核结果合计”）。实际业绩60第1页“业绩评价”初评意见100优秀［100-96］良好［95-85］称职［84-71］基本称职［69-60］不称职［59-1］结合定性评价优点：缺点：工作辅导计划业务课程、管理课程、人际沟通技能培训建议：绩效管理课程教学实践环节——作业设计专业：行政管理年级：06秋学号：061914398姓名：詹萍\n实践的内容：绩效评价表的设计作业设计要求：根据所提供的案例，设计出“杨路”大客户经理的绩效评价表。要求做到评价指标不会出现“缺失”和“污染”，能针对杨路的工作情况对其在该绩效周期中各项工作的内容和成效，以及表现出来的工作能力和态度进行评价，设计出确实可行的评价标准，并给出具体的量化分数。(可以根据指标的不同类型冇针对性地采用评价方法)填表吋间：姓名：性别：部门：职务：时间：任务1名称：发展客户提高销售量(50/100)时间：负责人：协助人：白评考核人评得分内容：1大客户数量达到30个2本部门销售额达到3亿元3客户保持率不低于80%成效：优：50良：35'|1：20＞；＜：5优：50ft：35'1'：20差：5任务2名称:人员的安排(10/100)时间：负责人：协助人：自评考核人评得分内容：1以小组形式面对大客户2团队成员优势达到互补和发挥成效：优：10良：7中：5差：1优：10良：7中：5差：1任务3名称：捉高对客服务技术(20/100)时间：负责人：协助人：自评考核人评得分内容：1建立大客户数据库，做好数据库与整个公司的信息系统的接口2大客户信息能够全面及时反映在数据库3该数据库具有与整个公司的接口4保证数据安全5使用便捷6使数据库具有深入统计分析的模块成效：优：20良：15中：10差：5优：20良：15中：10差：5任务4名称：完善管理制度(20/100)时间：负责人：协助人：自评考核人评得分\n内容：1修订完善《大客户管理规范》2大客户管理责任明确3大客户管理流程清晰4人客户管理需要在管理规范中得到体现成效：优：20良：15■1'：10差：5优：20良：15'I1：10差：5工作业绩总分合计（以上业务占整个评价的70%）:时间：负责人：协助人：被评价的两个维度绩效等级说明1能力（业务知识、组织管理能力、人际技能）高、中、低2态度（全局意识、责任感、培育下属的意识）说明：请在每一项陈述后面的绩效高于陈述水平的（填“+”）、相当于陈述水平的（填“0”），述是低于陈述水平的（填”）业务知识能力高1专业知识、经验丰富、业务精通、善于运用和总结组织管理能力中2有-定组织管理潜能，注重自我管理或内部机制建设，可确保部门目标完成人际技能低3人际关系紧张，直接影响业务知识能力中4有一定的专业知识和经验，一•定程度上善于总结，但运用不熟练组织管理能力低5管理措施不足，管理不力，工作职贵不清，不能完成部门目标人际技能高6人际关系良好，能促进同事间的团结业务知识能力低7专业知识、经验甚少，不善于总结，不能运用于实际组织管理能力高8有能力唤起和激励员工的工作热情和目标承诺，促进大家的合作耕神人际技能中9能够意识到问题并努力改善人际关系，减少工作上的冲突全局意识高10全局观念强，能强烈地维护整体利益责任感中11有一定的责任感，能够完成任务，工作成绩良好培育下属的意识低12不能组织下属进行培训，漠视下属的长处，导致工作不能按时完成全局意识中13全局观念较强，能自觉维护公司利益责任感低14有时有责任心，基本能完成任务，工作成绩时好时坏培育下属的意识15主动组织下属进行培训，充分发展下属的优势，促进团队完成工作全局意识低16缺乏全局观念，有时能维护公司的利益责任感高17责任心强，能提前完成任务，工作成绩突出培育下属的意识中18能组织下属进行培训，能认识下属的优势，能促进工作的质量（斜体字部分视为隐含内容）赋分标准：陈述高中低得分+++5\n0++4.5++40+3.5+302.5—2+—1.5++1—+—0.5根据上述评价等级能力及态度确定分数：