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战略营销复习资料TPP：跨太平洋伙伴关系协议（Trans・PacificPartnershipAgreement）GATT:关税及贸易总协定（AeneralAgreementonTariffsandTrade）第一讲：笔记I：实践是推动科学发胀的原动力。20世纪80年代以后营销环境的一些列变化催生了战略营销。营销环境：冷战结束、WTO成员的增加、经济全球化、新技术进步产生的替代性、文化的强势趋同性市场营销的四大价值：四大成本：四大流行：滴流、横流、逆流战略：对全局或者对于全局有决定性影响的局部的谋划。（列）：手机是公开消费，可体现出髙端高质的提点，所以可以采用髙端策略如苹果乎机，而海尔是生产洗衣机等家电不公开产品。（列）1938年巴纳德《经理的职能》战略就是要谋求企业目标、环境与资源三者之间的动态平衡。笔记2：策略：A、可以实现目标的方案集合。B、根据形式发展而制定的行动方针和斗争方式。C、有斗争艺术，注意方式方法。UN:TheUnitedNation联合国。苏恩徳尔认为：企业战略就是要谋求企业目标、资源和环境三者之间的动态平衡。战略营销：用战略的眼光、一战略定位和战略决策手段，谋求在企业目标、资源和外部环境之间的动态平衡中，寻求可持续的竞争优势。战略营销与市场营销的区别：AMA：营销是一种组织职能，它是为了组织及利益相关者的利益而创造、传播、传递顾客价值、管理顾客关系的一系列过程战略营销与市场营销的区别战略营销市场营销立足层面企业竞争战略营销职能营销导向一获取竞争优势为导向以顾客需要为导向决策重点战略定位、目标代理、知识管理、情景管理、领导力STP+4PS+CRM时间架构长期短期的，日常的决策层最高决策层职能部门决策层与环境的关系主动的协调关系被动的适应关系组织行为纵横向不同部门Z间的协调分散的业务部门的利益工作的性质要求高度的创造性和新颖性成熟、经验和控制导向领导风格前瞻性的理论反映性的理论使命确定企业发展方向如何经营以确定的业务（STP:市场细分，冃标市场选择，产品定位4PS:产品策略定价策略渠道促销CRM:顾客关系管理）1.3战略营销的基本观点（优势的来源）1.3.1资源要素学派占有优势资源或者创造优势资源。（商品交易费用水平：是生产方式和交易方式发展变动的原动力科斯理论）即一切可以降低生产、交易水平的所有选择（交易水平最低）科斯定理:降低交易水平，寻求优势点。\n（-）在交易费用为零的惜况下，不管权利如何进行初始配置，当事人之间的谈判都会导致这些财富最大化的安排；（二）在交易费用不为零的悄况下，不同的权利配置界定会带来不同的资源配置；（三）因为交易费用的存在，不同的权利界定和分配，则会带來不同效益的资源配冒，所以产权制度科斯定理的设昼是优化资源配置的基础（达到帕累托最优）。厂址的选择、产品生产、运输等都必须遵循科斯定理，即“交易水平最低”，发挥自身优势也可以实现。产品市场资源优势导向：（1）战斗性品牌：具有优势资源的企业，为了发挥优势参与细分市场的竞争、发展与原有优势品牌既有联系又有区别的新牌。（2）S市场渗透：在原有市场进行老产品的推广。产品市场优势导向（3）企业成长的基础是资源组合优势。四个让步价值成本（时间成本、经历成本、货币成本、体力成本）（企业都是盈利性质的，-•切浪费都是企业失败的根源，一切节约都有可能助推企业的成功）资料：资源学派认为企业资源与能力的价值性和稀缺性是其经济利润的來源。企业的内部有形资源、无形资源以及积累的知识，在金业间存在差异，资源优势会产生金业竞争优势，金业具有的价值性、稀缺性、不可复制性以及以低于价值的价格获取的资源是企业获得持续竞争优势以及成功的关键因素，企业竞争力就是那些特殊的资源。1.3.2产业分工学派：（1）立足于产业环境的竞争优势（政、经、法.........）产业布局：知识技术密集型资金密集型劳动力密集型资金技术劳动力密集型（银行、保险、航空制造）（2）把建立产业进入和退出壁垒作为主要竞争手段。产业壁垒：阻碍企业进入或退出的因素。进退规模经济专用性资产专用性资产既是进入也是退出壁垒（人无远虑必有近忧）产业差异的程度与现在从事的行业相比（隔行如隔山）退出的固定陈本损益资本需求有型、无形资本需求企业内部战略因素惯性转换成本产业竞争者从原有供应商或原产品制逍商转换另一供应商或新产品时需要支付的一次性陈本。情感障碍企业高管的情感控制（既得利益者的反对，先前的设备、产品、人员的反对新产品新设备）渠道控制程度高层（低层人员可使用情感控制）政府或社会的约束执照、许可、批文.・・..・・.对潜在竞争者的报复预｛波士顿矩阵｝市场细\n期分中的老大1.3.3企业核心竞争能力学派核心竞争能力：企业发明新技术、开发新产品和发展营销手段的能力。构成：技术能力、营销能力、管理创新能力。（水桶短板效应）1企业竞争优势应该是金业核心竞争力（一招制胜）2把特殊资源作为企业竞争优势的源泉特殊资源：A、组织中积累的学识（企业文化）B、协调不同生产技能，有机结合各种技术流派的学识（管理学识）（1）产业和市场竞争者从产业与产品竞争为主转为以创造未来优势为主（我国缺乏软实力“文化等，，从而产生了崇洋媚外的情况）创造需求（有条件）需要（本能需要）降低两者之间的转换界限（2）企业核心竞争能力是一种战略观（思路决定出路）和动力机制（如考核指标）加拿大的明茨伯格的“51»”-…计划、计策、模式、定位、观念（由低到奇）核心能力的特征：A、稀缺性B、持久性C、商用性迈克尔.波特：“市场营销活动创造一切价值的集合”-产业价值链（全面）营销近视症：只关注产品，而忽视需求。企业成功就这三派而言…-•应一其中一派为主，辅以u其它各派的观点相结合。第二讲：2.1基于经济全球化的战略营销C、导致两极分化（所经济全球化的作用（价值规律）：A、调节生产要素的分配B、刺激生产者改进产品和生产技术以企业才会像候鸟…寻求适合T-口身发展的情形）1经济全球化的经济学成因是价值规律的作用。2经济全球化条件下战略营销环境的变化。（产业链上各环节上的利润的差别很大）1流动性与开放2新渗透性与互补3集约性与垄断4依赖性与异步性2.2迈克尔.波特的营销战略环境分析模式企业的强项与弱项关键实施者的个人价值企业强项与弱项的界定要注意:A、要有系统观（如海尔手机）B、要切合企业的战略定位，不能脱离产业、目标市场的实际（调整企业定位、科斯定理）C、要注意强项与弱项的动态性和关联性D、要注意强项是否具有稀缺性、持久性、商用性和系统性。企业界定机会与威胁要注意：A、行业机会、企业机会及其关系。（两者不尽相同，对于全行业是机会，对于个体企业不一定是机会，反之亦然。）B、边缘机会的概念：多个目标市场相互交叉的那个区域:威胁水平机会水平低高高理想业务风险业务低成熟业务困难业务（一）产业、市场竞争的实质是将企业与其外部环境建立联系（目标、资源、环境三者之间的动态平衡）（-）企业内部条件的集中体现就是企业核心竞争能力（三）企业外部环境是以产业环境为核心展开的。《组织市场营销》中产品策略：组织市场客户要求更特殊，要求专门机构人员长期跟踪，有针对性的研发消费者渴望的产品。“三大竞争战略”：A＞低成本战略B.产品差异化战略C.集中一体化战略\n2.3战略营销的外部环境因素：1需求条件（降低需求与需要的转换条件）2生产要素（只关注需求而忽视自身能力...…营销远视症），不要自•目进入稀缺资源市场，强势控制企业，如石油产业…高度垄断。3相关辅助产业现状（及通常所说的相关配套产业如何）4科技创新，，（看自身能力，前提条件，是否进入了）5企业市场结构和竞争状况（分析竞争者的多少）6政府行为（政策）7机遇（突发事件所带来的对企业有利的影响）（能做到的是否能想到呢，所以要观察竞争者的关键实施者。）2.4战略营销的市场信息核心：竞争对手已经采取和将要采取行动的信息。竞争对手的市场信号如下：1竞争行动的提前&告。（稀缺，不可替代是绝对的竞争优势）要从企业价值链的各个环节（如采购、销售、高管。。。）去才掌握信息。2对既成买卖或者竞争结果的宜告。3价差规避行动的信息（行理利益动机理论）（差异化）与战斗性品牌相联系（竞争性“战斗品牌”的信号，“穷寇莫追”）第三讲：产业竞争战略资料：三大战賂根据迈克尔•波特教授的竞争战略理论,企业的利润将取决于：同行业Z间的竞争，行业与替代行业的竞争，供应方与客户的讨价还价以及潜在竞争者共同作用的结果。竞争战略就是一个企业在同一趣血值的竞争上采取进攻或防守行为。流行的战略是降价，既打到对方，也损害自己，形成负效应，进入恶性循环。正确的竞争战賂为：1、总成本领先战略（Overallcostleadership）2、差异化战略又称別具一格战略（differentiation）3、集中化战略乂称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略（focus）第种战略就是最大努力降低，通过低成本降低商品价格，维持竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用的指标落实在人头上，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。在与竞争对手进行竞争时，由于你的成本低"对手已没有利润可图时,你还可以获得利润。你就主动，你就是胜利者。第二种战略是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多，或款式新,或更加美观。如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。最后一种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。其前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手，可知该战賂具有贏得超过行业平均水平收益的潜力。在企业竞争的成功上，国家扮演了重要的角色。因此，波特将他的研究延伸到了国家竞争力上。针对这个主题，波特提出“钻石体系”（又称菱形理论）的分析架构。他认为可能加强本国企业竞争优势的因素包括：•生产要素：是指一个国家将基本条件（如自然资源、教育、基础建设）转换成特殊优势的能力，如高度的专业技巧与应用科技。例如，荷兰的花卉业很发达，原因就在于它在花卉的培育、包装及运送上具有高度专精的研究机构。•需求状况：是指本国市场对该产业所提供产品或服务的需求数：S和成熟度。例如，日本因为地狭人稠，其家电都朝小型、可携带的方向发展。日本国内市场拥有一群最挑剔的消费者，这使得日本拥有全球最精致、最高价值的家电产业。•企业的战略、结构和竞争对手：企业的组织方式、管理方式、竞争方式都取决于所在地的环境与历史。若企业所在地鼓励创，新，企业就会有竞争力。另外，当地若有很强的竞争对手，也会刺激企业不断地提升与改进。•相关产业和支持产业表现：一个产业要想登峰造极，就必须有世界一流的供货商，并且从相关产业的企业竞争中获益，这些制造商及供货商形成了一个能促进创新的产业“族群叫例如，意大利有领先世界的金银首饰业，就是因为意大利的机械业占领了全球珠宝生产机械60%的市场，而且意大利回收贵金属的机械也领先全球。钻石体系是一个动态的体系，它内部的每个因素都会相互影响，同时，政府政策、文化因素与领导魅力等都会对各项因素产生、很大的彫响，如果掌握这些影响因素，就能形成国家的竞争优势。3.1概述三中竞争战略：（1）、低成本战略（总成本领先）（2）、差异化战略\n（3）、集中一体化战略3.2三中战略选择：以一种为主、兼顾其他3.3低成本战略3.3.1意义：1有利于冋避价格战，2低成本优势有利于威聂潜在进入者3低成本优势是打价格战的基础4有利于维护供应商忠诚（利益驱动因素）5有利于对抗替代品威胁，维护顾客忠诚3.3.2低成本战略的制定：1.合理确定，优化价值链厂址选择时就要考虑：原料导向、市场导向、污染导向、某种资源导向（劳动力、技术专业人才）2研究对手的价值链构成状况（商场如战场，必须要了解对方的“将军”是谁，怎么样的一个人）A、通过与顾客、供应商的交谈了解对手成本构成状况B、资料对比（统计资料）C、在研究多个对手的基础上进行推算3研究成本形成机制（成本驱动因素）迈克尔。波特把一些影响成本形成机制的结构性因索称为成本驱动因素。主要包括以下10大因素：1.规模经济与规模不经济（需务必弄清楚该行业的起始规模、最佳规模、最大规模）2.学习与交流效应（根据外部刺激条件改变自身行为）（设计产品时••标准化、系列化、通用化來减少新、旧产品Z间的通用性、降低工人学习转换成本）3.生产能力利用形式与效率（如该设备：租赁否？可否外包生产、员工的利用形式）4.价值活动的内在外在联系（联系越多越好）5.某一价值活动，在多角化经营中与其姐妹经营领域（或经营单位）的合用（如啤酒瓶和醋业的合作）6.辅助活动与价值活动的配套7.某项价值活动时机的选择（新产品投放时机“错季”、原材料采购时机、促销活动时机、价值链上任意一个环节的世纪选择不一样，结果都不一样“如汇率变动产生的价值”）8.政策与战略的匹配性9.价值活动的地理位置（科斯定理：商品交易费用水平的高低，企业该像候鸟）10.政体因素（对成本有好有坏）3.3.3成本驱动因素的辨别1.研究经营状况（财务报表、销售利润状况、波斯顿矩阵）2.总结经验（年份对比）3.专家咨询法4.与对手比较（优势、劣势差异点比较价值链上的各个环节）驱动因素之间的相互关系：一致性对抗性成本驱动十大因素之间存在冲突也有一致性控制成本的思路：价值链（细节决定成败）价值链再造（优化）3.3.4成本优势的持久性1规模（通常规模越大、成本越优势）2协调效应（组织性学识换而言之：管理、协调性）3联系（如零部件的相同性，可节约成本，其存在联系）\n4专有学习效应（孰能生巧，替代性强弱？）5专利3.3.5实行低成本的误区和风险（1）谋区1集中于生产活动，忽视其他活动（不承认细节决定成败）2忽视釆购3忽视间接成本或规模小的活动（组织市场、商业购买行为：购买那些用來生产其它产品或服务的产品和服务的购买行为。其特点是：派生性、刚性、互惠购买、租赁）4对成本驱动因素的汉判5无法利用联系6不能在相直对抗的驱动因素中取舍7对差异化形彖的损害（“好贵"好才贵）（2）风险1技术变化会使原有优势丧失（如长虹彩电）2对手的模仿和成本降低（如果壁垒不够你的成本优势就不够稳）3对手在差异化方面的成功（规避对手从四个成本着手•…）4市场需求的变化（分清低、中、高端消费人群的不同）3.3.6低成本的防范思维：从产业链、价值链去探讨（不相信一招制胜，相信一招致败）3.4差异化战略的制定和实施3.4.1差异化战略的意义：企业向顾客提供一种区别于竞争对手的独特的产品或服务。意义:1.企业为顾客创造的价值远远高于成本，或增加的受益远远大于为差异化付出的成本，金业因此获得超额利润（企业不要只是关系顾客货币成本，而且还要注意时间成本、精力成本、风险成本）2.利用顾客偏好回避价格战3.利用顾客偏好构造产业壁垒4.差异化带來的高额利润，有利于应对供应者压力5.差异化形成的产品独特性，有利于提高顾客的忠诚度3.4.2价值链中差异化的来源：价值链中任意环节上的活动都是差异化的来源（“差异”不等于“优势"，“优势”不等于“商用价值”如小孩的波鞋很耐穿，可是小孩一年一换，没有必要耐用）3.4.3差异化战略的形成1、确定买方价值链A、关键是寻找与买方（顾客）价值链的联系，每个联系都存在着差异化的机会。（对方卖你的产品干什么，作用多大？〉1＜、一个产品对买方价值链影响越大，形成差异化的可能性就越大2、确定买方的购买标准识别顾客对4个价值（认知价值、让渡价值。。）,4个成本（）重视程度的排列顺序3、研究价值链中存在独特性的来源（一定存在于价值链匕的某一项活动或联系）4、确定差异化战略方案A.开发独特性（如种茶条件）B.将差异化转化为成本优势（性价比，如巴南引进理工大学）\nA.改变规则以创造独特性（如电视机LED换代）B.价值链再造（如重庆空港，引进外部投资，同时也会改变一些即得利益者的现有价值）5、检验差界化战略的持久性A、创造转换成本，提髙顾客忠诚度（法律、情感“文化”、技术“独特”、经济成本）B、形成差异化成本优势（厂址选择，生产工艺的不同）C、设置模仿障碍：技术难度设备、人员、文化、消费习惯等壁垒，，渠道控制竞争跟是激烈（利用官方障碍）D、差异化来源多样化（厂址、设备、能源）3.4.4实行差界化战略的误区与风险误区：1无意义的独特性（顾客评价）2过分差异化（市场细分不切实际）3定价太高（性价比）4忽视形象价值的需要（不要用一个高端品牌来带动低端产品的销售，会破坏高端形象）5只重产品而忽视整个价值链（一招致败）风险：1实行低成本战略对手的威胁（比如性能比你小10%,价值比你小30%,这样同时可以实现成本竞争）2买方需求对差异化需求的下降3模仿者的威胁（规模、经济手段、产品组合。如海尔用优势冰箱去打开口己竞争相对较差的产品上市）!!!!怎么防范呢？3.5技术竞争战略的制定与实施3.5.1技术与价值链。迈克尔•波特认为：在所有能够改善竞争规则的因素中，技术变革是最显著的因素之一。（全世界公认，可以形成垄断的唯一手段技术。）（1）企业技术与买方技术的相直依赖（如苹果一体成型）（2）买方技术变革会像企业内部技术变革一样，影响竞争战略（如学生有的开始使用电子图书）3.5.2技术影响产业竞争的五种力量，影响产业结构。产业结构：是指个产业的构成及个产业之间的联系和比列关系（如奉节柑橘厂就地建厂）（1）技术与进入障碍1提高或降低经济规模（如新乳规降低了进入门槛，对新、旧进入者有影响…•技术影响经济规模）2改变学习曲线3导致技术性的绝对性的成本优势（钢铁行业连铸连轧……降低了生产成本）4提髙或降低买方的转换成本5影响对渠道的依赖性6.技术降低或增加形成差异化的能力。..竞争加剧！（2）技术与买方力虽1.技术影响转换成本，进而影响买方的议价能力（转换成本越高，买方忠诚度越高）2.技术通过对买方的影响，进而影响一体化（一体化？？可能是产业链吧，）（3）技术与卖方力量1.技术改变一个产业同供应商的关系（技术改变OPEC地位，逐渐丧失优势了）2.公司技术投资可以使得企业同时使用多个供应商，减少对一个供应商的依赖（店大欺客，客大欺店,，害人之心不可有,防人之心不可无，不要过渡依赖单一）（4）技术与替代1技术进步提奇抵御替代品威胁的能力2技术进步也提高了牛产替代品的可能3技术影响价值/价格，降低或增加了替代品的威胁4技术影响转换成本（垄断）（5）技术与同产业企业竞争1.改变成本结构（工人…机器人，能源…替代）2.改变差异化的方向和程度（Motorola注重技术，就不会想山寨及那样功能全但是不精）3.影响转换成本，提高或降低退出壁垒。\n3.5.3技术优势战略技术优势战略要解决三个问题：？（1）开发什么技术？（商用价值性质）（2）是否要寻求在技术中的领先地位？（三中竞争优势分析）（3）发放技术许可证进行技术转让的作用（如嘉玲引进本田的发动机，格兰仕用低价打到新进入者“有那个低成本的技术优势）一、待开发技术选择对战略贡献大成功概率高（不要直接迎战强者）二、技术领先或技术追随选择技术领先的持久性（如长虹、海尔手机的失败）率先行动的优势三、颁发技术许可证1是否颁发？2颁发时间3颁发对象选择（不要授权给口己同品类竞争市场相同的企业）四、理想技术变革的检验标准1与竞争战略匹配2能形成率先行动优势3能改善产业结构（如减少对供应商的依赖）影响买房侃价能力的因素：A、供求关系B、买方对产品产业信息的掌握程度C、转换成本D、所购产品的标准化程度潜在的市场遏入者进入者的威胁供晰业还峡如，右2还讐呼购环咎代品的成胁普代品玻待的五力模5?波特认为，这五种力虽通过影响价格、成本和企业所需要的投资宜接决定了产业的盈利能力，而决定竞争的因素包括产业增长、周期性生产过剰、产品差界、商标专有、信息的复杂性、公司风险、退出壁垒以及竞争者的多样性。其中住何一种力量都由产业结构或产业基本的经济和技术特征决定，对于潜在进入者來说。存、在规模经济、专卖产品差别、商标专有性、转换成本、资本需求、分销渠道以及绝对成本优势等进入壁垒，而购买者要受到买方的集中程度相对金业的集中程度、买方信息、后向整合的能力等因素的限制，供应商则会受投入差异、替代品投入的现状、批量大小对供方的重要性、与产业总购买虽相关的成本等因素的制约，威胁替代品的因素是替代晶的相对价格表现、转换成本和客户对替代品的使用倾向。在市场供给与需求不断变化和相互调整的过程中，产业的结构决定了竞争者以何种速度增加新的供给，而入侵壁垒则决定新的入侵者是否行动。