人力复习资料 13页

----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方管理心理学复习资料第Ⅰ篇导论1.人力资源管理：指对于人力资源的生产、开发、配置、使用等诸环节进行管理的各种措施的总称。2.战略人力资源管理：为了实现企业战略目标，需要人力资源政策和管理措施促进员工胜任力的形成并激励员工行为，这种人力资源管理系统的建立和管理即战略人力资源管理。3.人力资源计分卡：测评人力资源部门在促进员工行为进而达到企业战略目标方面的效果和效率。第Ⅱ篇人员招募与配置一.编写工作说明书1.工作说明书：关于工作执行者要做什么、如何做以及在什么条件下做的一种书面材料。2.典型的工作说明书的内容⑴工作标识：工作名称、是否属于法律豁免类（FLSA状况）、日期、编者⑵工作概述：描述工作的总体性质、列举工作的主要职责或活动⑶工作联系：报告工作对象、监督对象、工作对象、接触的公司外部人员⑷职责和任务：罗列工作职责和工作任务；⑸工作权限：定义任职者的权限⑹绩效标准和工作条件：说明雇主期望员工在完成工作说明书中的每项任务是达到什么样的标准。⑺工作规范：任职者必须具备的特点和经验（包括以受过训练者和为受过训练者为对象的工作规范；以判断为基础的工作规范；以统计分析为基础的规范）工作规范又可分为三类：①以受过训练者和未受过训练者为对象的工作规范针对受过训练者编写的工作规范集中在任职者以前的工作经验、相关训练的质量等方面。针对未受过训练着编写的工作规范需要明确哪些特征能够说明求职者具备完成此项工作的潜能，或具备接受工作培训的潜力，如身体特征、个性、兴趣或感知技能等。②以判断为基础的工作规范许多工作规范来自主管人员、人力资源管理人员等富有经验的人士的推测。既可以简单的列出相关的要求，也可以在网络版的工作说明书中选择相关的人员素质，例如O*NET在线。最重要的是确保工作在工作分析中不偏离重点。③以统计分析为基础的工作规范试图说明个人特征的预测指标与工作绩效的指标或标准之间的关系。更具有辩护力。3.编写工作说明书的步骤①确定计划；②开发组织结构图；③使用职位分析∕描述问卷；④从O*NET在线获得工作职责列表；⑤根据O*NET在线编制岗位的人力需求⑥完成职位描述4.编写工作说明书的注意事项①内容可依据工作分析的目的加以调整，内容可简可繁。②要按一定的逻辑编写。③是应运用统一的　表格形式，便于规范。④如有需个人填写的部分，应运用规范语言。----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方\n----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方⑤应用浅显易懂的文字，用语要明确，不能模棱两。⑥编写工作最好由组织高层主管、典型任职者、人力资源部门代表、工作分析人员共同组成工作小组或委员会，协同完成。二．招募的方式、来源及优缺点人力资源规划是所有人力资源活动的前提。1.内部候选人的来源：发现内部候选者（一般职位）、重新雇用（对以前的员工）、继任计划（企业内部的高管人员）优点：①相对与外部应聘者而言，企业对现有员工的优势和劣势有更加准确的了解，因而内部晋升员工更加安全。②内部候选人对企业更具有认同感，更具有奉献精神③当员工看见工作能力的提高以及对企业的忠诚会得到补偿时，士气会提升④内部候选人可能比外部所需的入职引导和培训更少缺点：失败的申请使员工不满；同大量不被看好的内部候选人进行面谈浪费时间；近亲繁殖2.外部候选人的来源：企业外部候选人广告、就业服务机构、提供临时就业服务的机构、国外的/包办的白领工作和其他工作、高级管理人员代理招募机构、按需招募服务、校园招募、员工推荐与随机求职者、网络招募优点：⑴人员选择范围广泛。从外部找到的人员比内部招聘多得多，不论是从技术、能力和数量方面讲都有很大的选择空间。⑵外部招聘有利于带来新思想和新方法。这些新思想、新观念、新技术、新方法、新价值观、新的外部关系，使得企业充满活力与生机，能帮助企业用新的方法解决一直困扰组织的问题。这对于需要创新的企业来说就更为关键。（在大学里，教职工系统通常是采用外部招聘的方法，因为学术研究需要新的思想和方法，获得博士学位的人很少在授予他学位的学校就职。）⑶大大节省了培训费用。从外部获得有熟练技术的工人和有管理才能的人往往要比内部培训减少培训成本，特别是在组织急需这类人才时尤为重要。这种直接的“拿来主义”，不仅节约了培训经费和时间，还节约了获得实践经验所交的“学费”。缺点：⑴外部招聘选错人的风险比较大。这是因为外部招聘在吸引、联系和评价员工方面比较困难。⑵需要更长的培训和适应阶段。即使是一项对组织来说很简单的工作，员工也需要对组织的人员、程序、政策和组织的特征加以熟悉，而这是需要时间的。⑶内部员工可能感到自己被忽视。外部的招聘会影响组织内部那些认为自己可以胜任空缺职位员工的士气。⑷外部招聘可能费时费力。与内部招聘相比，无论是引进高层人才还是中低层人才，都需要相当高的招聘费用；来自外部的员工通常需要比较长的时间去了解组织及其产品和服务、同事以及客户，完成这个社会化的过程。虽然候选人可能具备出色的技能、培训经历或经验，并且在其他组织中也干得比较成功，但是这些因素并不能保证其在新组织中得到同样的成功或有能力适应新组织的文化。三．劳动力多样化的内涵/概念（1）劳动力的多样化不仅仅是社会责任，由于少数民族、老年员工和女性求职者数量急剧增加，尤为残疾人失业率达到了70%，所以企业必须要招募多样化的劳动力。（2）劳动力多样化主要指单身父母、老年员工、少数民族、女性员工、残疾人。----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方\n----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方（3）企业需要调整招募计划来适应劳动力的多样化。四．招聘计划应包括哪几个方面？1、人员需求清单，包括招聘的职务名称、人数、任职资格要求等内容；2、招聘信息发布的时间和渠道；3、招聘小组人选，包括小组人员姓名、职务、各自的职责；4、应聘者的考核方案，包括考核的场所、大体时间、题目设计者姓名等；5、招聘的截止日期；6、新员工的上岗时间；7、招聘费用预算，包括资料费、广告费、人才交流会费用等；8、招聘工作时间表，尽可能详细，以便于他人配合；9、招聘广告样稿。招聘计划不包括已录取员工的培训方案。五．八种甄选员工（测试及使用）的方法及其优缺点（方法与适用情景的辨别，选择题）1.认知能力测试：智商测试、特殊认知能力测试智商测试测量一般智力，包括记忆力、词汇、口头表达和计数能力。特殊认知能力测试测量归纳演绎思考能力、文字理解力、记忆力、计数能力。这些测试测量了工作所需的能力。2.运动能力和体力测试运动能力包括手指灵活性、手工操作灵活性、反应时间等。体力测试包括静态力量、动态力量、身体协调和毅力测试等。3.人格和兴趣测试：运用投射技术和特质量表来测试求职者人格的基本方面，如内省性、稳定性和动机的测试缺点:人格测试，尤其是投射测试，在评估和使用上是最难的一种测试。优点:这是一种被用来成功预测功能失调的工作行为并且成功确认海外工作候选人的测试。4.成就测试:测量员工个人在对应工作领域中所学到的知识水平。5.网上测试：避免了高成本低效率的纸笔测试,允许被测试者角色扮演,运用电脑评分避免个人的偏见,及时地向求职者提供成绩和反馈,可以较容易的为特殊的工作准备特殊的测试6.工作样本和工作模拟：工作抽样技术、管理评价中心、基于视频的情景测试、小型工作培训和评价方法7.背景调查和其他甄选方法：背景调查与推荐信确认、使用顾前信息服务、测谎仪和诚实度测试、笔记分析、体检、毒品测试☺主题统觉法的目的：要求被测试者对一幅模棱两可的图画进行解释，并从这些解释中总结出一个人的人格和行为。但测试的项目与在职行为无任何明显联系。六．工作样本与工作模拟概念的区别。1.工作样本：主要针对一般的申请者，一般采用的是工作抽样技术。工作模拟：主要应用于选拔高层管理者，其技术主要是管理评价中心。2.工作抽样技术：测量的是申请者在现实中是如何完成一些基础工作任务的，用于实际测量求职者绩效的工作任务。管理评价中心：是一种为期2-3天的模拟测评，10-12名申请者在专家的观察下完成真正的管理任务（如做陈述），专家根据每一个申请者的表现评估其领导能力。典型的模拟测试包括：文件筐测试（使用最多），无领导小组讨论，管理竞赛，个人陈述，目标测试，面试。七．工作模拟/管理评价中心----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方\n----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方：管理候选人被要求处理虚拟情境下的实际任务并对他们的绩效进行评分的模拟。费用高昂，耗时长，对评估者的要求高。典型的模拟包括：1.文件筐测试：申请者对一堆报告、备忘录、来电记录、信件和其他资料进行测试。2.无领导小组讨论：培训师给无领导小组一个讨论题，要求组员一起达成小组决策。培训师通过讨论过程评估申请者的人际交往能力、被小组成员接受能力、领导能力和个人影响力。3.管理竞赛：虚拟一家公司在市场上竞争，申请者作为公司成员去解决实际问题。4.个人陈述：申请者各自按要求进行口头陈述，培训师依此评价每个人的沟通技能和说服力。5.目标测试：人格测试、智力测试、兴趣测试、成就测试等。6.面试：每位申请者由至少一名面试者来面试，进而评估其兴趣、过去的绩效和动机。八．面试过程中面试双方及设计怎么样影响面试结果（6因素）1.第一印象面试官往往在面试的前5分钟里就对候选人作出了轻率的判断负面倾向：比起候选人的正面信息，他们受负面信息的影响更大2.不了解工作面试官如果不能准确地了解工作内容，不了解什么类型的求职者才最适合这份工作，就经常会根据理想求职者的错误原型去作决定3.求职者顺序(或对比)误差因为面试了一个或多个好的或差的候选人后经理们会做出的错误判断4.非语言行为和印象管理面试官会通过候选人在面试中的行为方式来推断他们的个性特征，这会在很大程度上影响面试官对候选者的打分聪明的候选人试图通过印象管理来时面试者喜欢他们5.个性特征的影响：吸引力、性别和种族面试官不喜欢：没有吸引力的人、女性、不同种族背景的人、残疾人6.面试官的行为影响面试结果①无意间会说出期望的答案；②滔滔不绝地说，使得求职者没有时间回答问题③让求职者占据面试主导地位；④对求职者留有好印象时，他们会更加积极地对待这个人九．设计和实施有效的面试1.结构化情景面试：运用产生较高的标准效度的情境问题或工作知识问题步骤：①工作分析；②评价工作的主要职责；③设计面试问题④设计面试问题的基准答案；⑤任命面试小组成员并进行面试2怎样进行更有效的面试⑴设计面试结构①基于实际工作职责的问题②使用工作知识、情景性或者行为导向的问题和客观的评价标准来评价被面试者的反应③对面试官进行培训④对所有的求职者提相同的问题⑤使用描述性评价等级来评定答案（优秀、一般、较差）⑥采用多次面试或者小组面试的方法⑦如果可以的话，使用标准的面试表格⑧控制面试⑨在面试过程中做简单的记录----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方\n----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方⑵准备面试：无扰的环境，对求职者简历的了解，对工作岗位的了解⑶建立和谐的气氛：注意申请者的身份。要为求职者创造一个良好的求职环境。⑷使用合适的提问技术：面试中应该避免的问题：“Yes/No”问题；显而易见的问题；不能产生“真”反应的问题（如社会称许性问题）；引导性问题；非法问题；工作不关联问题提一些开放性的问题，不要把答案暗示给申请者或流露出自己想要的答案，不要像审犯人一样审问求职者。⑸结束面试：留出时间给面试者提问。如果合适的话，把你们公司介绍给求职者。尽量以一种肯定的语气结束面试。⑹回顾面试：填写结构化求职指导。回顾面试可以有助于使轻率决定和强调负面信息的可能性降到最低。十．离职面试：获得工作或者其他相关问题的信息，有助于雇主了解到公司哪里做得好、哪里做得不好。第Ⅲ篇培训与开发一．培训的方式（培训与教育是不同的）1.在职培训(OJT)：指让一个人通过实际操作来学习这项工作方法：（1）指导与学习，一个经验丰富的工人或受训者的主观对受训者进行培训。（2）工作轮换：雇员按照计划好的时间从一个工作岗位转化到另一个工作岗位。（3）特殊任务：是让那些较低等级的主管人员在解决实际问题过程中获得直接经验。优点：节省资金；受训者边工作边学习；不需要昂贵的设施；受训者可以及时的得到反馈。缺点：不一定会成功；培训者自身要经过训练，并要提供一些必要的培训材料；培训者如果期望低的话，受训者的标新也不会太好。步骤：受训者做好准备；操作过程演示；尝试；继续强化包括：⑴学徒制培训：结构化的过程，通过课堂学习和在职培训的结合方式成为熟练工人⑵非正规学习：雇员在工作中学到的知识80%不是来自正规的培训，而是来自非正规途径⑶讲座：快速简单向大范围受训者传递知识⑷程序化教学(PI)：逐步的自学方法包括：提出问题、事实或者疑问；让学习者回答；对答案的正确性进行反馈优点：节省培训时间；允许受训者按自己速度学习；提供迅速反馈；降低风险、减少错误⑸读写能力培训技术；⑹视听化培训；⑺模拟式培训；⑻计算机辅助培训⑼电子绩效支持系统；⑽远程网络培训：电视教学；视频会议；网络培训2.在职管理培训：⑴工作轮换：让管理培训生在部门之间轮换,以使他们了解整个商业流程并测试他们的能力⑵指导式学习：受训者直接跟某高级经理人员或他要接替的人学习，后者负责指导受训者⑶行动学习：使经理人员和其他人可以把全部时间投入到项目中，分析解决各部门而不是他们自己的问题3.脱产管理培训：⑴案例研究方法：给受训者描述一个组织的问题，然后分析案例，诊断问题⑵计算机管理游戏：一组受训人进行模拟情境决策竞赛⑶外部研讨会：很多企业和大学都会提供网络和传统的管理开发研讨会和论坛----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方\n----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方⑷角色扮演：创建一种真实的环境，让受训者在这个环境中扮演某个特定的角色⑸行为示范：示范；角色扮演；强化；培训结果转化⑹企业大学：便于把公司的培训资源整合，传播从战略管理到精神指导各主题的网络课程⑺内部开发中心：一种像未来的管理者揭示提高管理技能的实际操作的方法⑻经理人教练：为经理人员提供专业建议，使其可以充分利用他们的优势同时克服其劣势一．培训的作用1.使学习更有意义：为受训者提供一个培训内容的概览。了解整体框架对学习会有帮助使用多个人们熟悉的案例；组织信息，以便有逻辑、有意义地表述出来使用受训者已经熟悉的概念和术语；尽可能地使用视觉教具2.使技能更容易转移：使培训环境与工作环境尽可能相似；提供充分的练习机会对机器的每个特征或者流程中的每个步骤都予以标记或识别将受训者的注意力引至工作的重要方面提供那些需要事前了解的信息3.激励受训者：从实践中学习是最好的方式，尽可能多地提供真实的练习环境对受训者的正确回答立即给予支持和肯定使受训者学习的效果会最好受训者按照自己的速度学习时效果最好在受训者的头脑中构建一种有意识的培训需求日程也很重要：学习曲线在后半天会向下走二．勒温的组织变革过程（克服改革的阻力）1.解冻：削弱努力保持现状的力量2.行动（变革）：开发新的行为方式、价值观、态度，有时需要进行结构调整3.再冻结：对变革进行强化三．绩效评估与绩效管理的区别：绩效评估：就是按照员工所在岗位的绩效标准对其最近时间段或者过去时间段的工作表现进行评估。绩效管理：一个将目标设定、绩效评估于开发整合成一体的独立的通用体系，其目标是确保员工的绩效完全符合公司的战略性目标。比较：绩效管理是包括评估的一个一体化、整合的概念，是一个设定员工作目标与内容、提升员工工作能力以及评价和奖励员工工作成果的过程。五．绩效评估的方法及其优缺点1.图尺度评价法：列举一些基本特征和每个特征所对应的一系列绩效等级。管理者对员工的每个特征进行打分，然后将各个特征的分值加总。优点：使用起来较为方便；能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。缺点：它不能够有效地指导行为。这种方法的准确性不高。常常凭主观来考评。标准模糊、居中趋势等。2.交替排序法：按照最好到最差的顺序对员工的一项或多项指标进行评估。优点：便于使用，能避免居中趋势以及图尺度评价法中出现的其他问题。缺点：员工的不同意见；绩效都很高时，造成不公平。3.配对比较法：将每一位雇员按照所有的评价要素与所有其他雇员进行比较。然后将所有雇员依据某一类要素进行配对比较，然后用加和减也就是好和差标明谁好一些，谁差一些。最后，将每一位雇员得到的好的次数相加。优点：可以互相比较缺点：无法量化，绩效都很高时，造成不公平。----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方\n----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方4.强制分步法：提前确定一个比例，将被评估者分布到每一个绩效等级中。优点：每一个绩效等级中都有预订数量人数缺点：比例取决于最初确定的分布5.关键事件法：将员工相关工作表现的具体事件，管理者都应一一记录下来。通常是半年左右，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。优点：确保主管人员对员工的房前绩效作出评价。缺点：难以对员工之间的相对绩效评价或排序。6.叙述式表格法：最终的书面评估要形成一份陈述表格。优点：详细；缺点：无法量化7.行为锚定等级评价法：把关键事件法、叙述式表格法与图尺度评价法结合，兼二者之长。优点：更精确的测量；更清晰的标准；反馈；独立的维度；一致性缺点：设计较困难步骤：获取关键事件；绩效标准的开发；事件的重新分配；对事件进行评定；建立最终方案8.目标管理法：管理者为每个员工设定具体的、可测量的目标。管理者还要依此定期讨论目标的进度。包括：设定组织目标、设定部门目标、讨论部门目标、设定个人目标、绩效评估、反馈。优点：有利于评价者与被评价者对工作绩效目标的共同认可。缺点：易出现目标不明确，无法测量的情况；耗费时间；有时为下属设定目标会变成一场拔河比赛，主管争取更高的工作量，下属倾向于较低的工作量。五．谁来进行绩效评估上级评价；小组评价；评价委员会；员工自评；上行评价360度评价：一个员工周围的所有相关人士（上级、下级、同事、内外顾客）对其进行评价七．绩效评估面谈应注意的问题根据客观的工作数据进行面谈；不要主观臆断；鼓励员工表达；不要绕弯子八．职业生涯管理：让员工能更好地理解和开发他们的职业技能和兴趣，并很有效地在公司内和离开公司后运用这些技能和兴趣不是一个事件而是一个过程1.职业规划：是深思熟虑的程序，在这个程序中，一些人意识到了个人技能、兴趣、知识、动机和其他的特征；获得了关于机会和选择的信息；确定了职业相关目标；确立了达到具体目标的行动计划。2.职业开发：是终身连续性的活动，可以服务于一个人的职业开发、确立和成功。⑴了解传统的职业开发与当今的职业开发的不同。P329⑵了解职业开发中管理者、组织者、员工的角色。P331九．晋升和调任的管理晋升传统上是指前进到责任有所增加的职位上。调任是指到公司的其他部门担任类似的职务。1.晋升决策⑴晋升决策中歧视和偏见的来源：①在人事部门中很少有人雇佣有色人种；②缺乏女性顾问；③缺乏透明的工作分配和发展；④缺乏不同民族或种族的角色色榜样；⑤僵硬的组织结果和职业途径⑵避免晋升决策中歧视和偏见的方法：①取消制度性障碍；②增加网络交流和现实指导机会；③消除玻璃天花板；④灵活的晋升计划和职业轨道2.调任管理员工寻求调任的原因：充实自己；寻求更有意义的工作；更多的便利~更好的工作时间地点----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方\n----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方提供更多晋升机会的工作雇主调任员工的原因：腾出不再需要他们的职位；为员工找到更合适的位置；通过巩固职位提高生产力十．职业生涯管理和员工承诺旧的心灵契约：尽你最大的努力对我们忠诚，这样我们就包管你的职业新的心灵契约：尽你最大的努力，只要你在这儿一天，就要对我们忠诚，并且我们会提供给你工作变动和拥有成功的职业所需要的发展机会第Ⅳ篇薪酬管理一．薪酬率与工资率（一）确定薪酬率：雇员薪酬：指雇员由于雇佣关系的存在而获得的各种报酬或薪酬直接经济报酬：以工资、薪水、奖金、佣金和红利等形式支付的薪酬间接经济报酬：支付的保险、带薪休假等福利（二）工资率确定的步骤1.进行薪酬调查：了解其他组织支付给雇员的薪酬是多少。方式：正式：薪酬问卷调查法非正式：电话、报纸、网络2.职位评价：对多个职位进行正式的、系统的比较，并确定职位之间的相对价值，从而最终制定工资率或薪酬等级结构。方法：①排序法：每个职位的相对于其他职位的价值进行排序。具体步骤：获取职位信息、选择职位并对其分组、选择报酬要素、对职位进行排序、合并排序结果。优点：耗费时间少、成本低缺点：主观因素、不能量化②职位分类法：把所有职位分成几个职位组，使每个职位组里的职位都大致相似。优点：避免数量很多同时又难以管理的职位确定报酬水平。缺点：主观判断、难以编制级别或者类别描述。③要素计点法：每个要素分成不同的等级，然后计算每个要素在每个职位中的比重，最后将点数加总。优点：量化缺点：比重不宜测量④因素比较法：每次根据不同的要素进行不同的排序。优点：详细缺点：操作困难3、将相似的职位划分到相同的薪酬等级4、确定每个薪酬等级的薪酬水平——工资曲线步骤：找到每个薪酬等级的平均工资率、绘制曲线、确定工资率。5、微调工资率：包括制定薪酬区间和修不合理的薪酬水平。薪酬区间描述了区间的最低、最高、中间的薪酬水平。某种职位的实际工资率可能偏离工资曲线或者超出其所在薪酬等级的范围，这就意味着应该调整了。二．管理类和专业类职位薪酬设计（一）管理者薪酬1.基本薪酬：个人的固定薪酬和保障性奖金----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方\n----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方2.短期奖金：为了达到短期目标（如销售额的增加）而给予的现金或者股票奖励3.长期奖金：鼓励管理者采取有效行动来提升公司股票价值，通常包括赋予一定的股票期权等内容，即给予管理者在一定时期内以特定价格购买股票的权利4.高层管理者福利和特权：高层管理者补充退休计划、补充人寿保险和健康保险等，这些计划一般不会享受税收方面的优惠政策，也不能提供共同保险。高层管理人员薪酬的决定因素：⑴CEO的薪酬方案是由董事会综合考虑了各种因素之后作出的，这些因素包括经营战略、发展趋势以及一个更为重要的方面——公司近期和远期要达到什么样的位置⑵公司付给CEO的薪酬取决于其完成工作的复杂性⑶基本薪酬正在逐渐减少，而绩效奖金的重要性不断得到强化（二）专业人员的薪酬1.雇主也利用对专业人员的职业分析2.报酬要素主要聚焦于问题解决能力、创造力、职位范围、技术知识和经验要求3.虽然目前职位归类法最为流行，但是公司通常使用的是要素计点法和因素比较法4.大多数雇主采用市场定价法三．激励措施激励：对超出预定生产目标的员工做出的财政奖励1.需求与激励五个逐渐提高需求：生理需求；安全需求；社交需求；自尊需求；自我实现的需求只有较低层次的需求得到满足，较高层次的需求才能进入个人的视野2.弗雷德里克·赫茨伯格的保健—激励理论保健因素（工作的外在因素）：工作环境、工资、奖金不充分，雇员就会不满意激励因素（工作的内在因素）：丰富工作内容（更加具有挑战性，提供反馈与认可）满足更高层次的需求（提供激励的是乐趣与成就感）激励某人的最好的办法是使工作满足个人更高水平的需求。3.爱德华·德西从本质上讲，激励行为是用被竞争与自主权的潜在需求所激发采用非本质的奖励可能会与行动个体的内部责任感相冲突有些行为是要用工作的挑战与认可来激励的，而其他行为则要用经济报酬来激励4.弗鲁姆的理论促使人们努力的激励力量是一个三个变量的函数:激励强度=E×I×V个人期望：通过努力所取得业绩的可能性工具性：个人觉察到的高绩效与实际获得的报酬之间的关系目标效价:报酬对个人内在价值的重要程度如果E、I、V三者中有一个为零或者不合理，激励将不存在员工的培训、工作分析、建立信心与希望被奖励的认识可以增加对员工的激励四．根据个体差异展示激励的个性化（如下题）个体差别法则：人们在个性、能力、价值观与需求存在着不同不同的人堆不同的激励措施反应不同管理者应当要了解雇员，并根据他们的需求调整激励方案.现金并非唯一的激励手段五．激励计划的类型----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方\n----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方可变工资（公司关注点）：一种将工资与公司（工厂）的总体收益率联系起来的班组或者团队激励计划可变工资（个人的关注点）：任何与个人生产力收益相关的计划（一）个人激励与认可计划1.计件工资计划：根据雇员的单位产量来支付报酬的（称为计件工资率）.包括：直接计件工资；标准工时计划2.绩效加薪：指企业根据雇员个人的绩效来增加雇员的工资包括：一次性发放的绩效加薪不能成为工资提高的部分绩效奖励同时倾向于个人和组织的绩效3.专业人员激励计划：专业人员是指那些用自己掌握的知识来解决雇主问题的雇员.可能的激励措施：股票期权与利润分享；更好的休假、更灵活的工作时间提供在家中办公的设备；完善的养老金计划4.基于认可的奖励不论是单独的认可体系还是与经济激励相结合的认可体系，都对绩效改进具有正面影响5.在线报酬计划在线报酬计划提高并加速奖励过过程6.信息技术与激励计划员工激励管理（EIM）系统：提供完善的自动操作服务，包括计算、监控、奖励员工以及维护支付计划的软件（二）销售人员的激励1.固定工资计划固定工资最适合于：搜寻（寻找新客户），或者是客户服务工作，如开发并实施针对客户的产品培训计划，或者是参加全国性与地方性的展销会2.佣金计划：工资占销售额的一定比例销售成本与销售额之间是成比例的；容易忽视非销售性职责；收入差别大可能会发生销售的成功可能与外部因素相关，而不是销售人员的个人绩效；增加销售人员的流动3.综合报酬计划薪酬包含工资与佣金的，通常工资占较大比重；这一计划为销售人员的收入提供平台工资成分涵盖公司特殊的服务活动；这一计划变得复杂化，误解更容易产生4.综合计划特殊化佣金加未来预想计划：付给佣金但是对未来收入的描绘则帮组销售人员度过销售低谷期佣金加红利计划：薪酬更多的建立在佣金之上；付给少量的红利5.设定销售定额（三）班组或团队可变工资激励计划：根据团队的绩效向团队成员支付奖金。设定个人工作标准利用建立在将小组产量上的既定的生产水平把报酬建立在基于团队绩效的一些总体标准的目标基础上（四）组织内可变薪酬计划1.利润分享计划现金分享计划：企业每隔一段时间就把一定百分比（通常为15%～20%）的利润分配给雇员林肯计划：如果公司由于雇员提出的建议节约了成本，那么公司会对提建议的雇员进行奖励延期利润分享计划：在信托机构的监督下，企业将约定比例的利润存入每位雇员的账户中----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方\n----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方2.雇员持股计划（ESOP）公司把自己的一部分股票（或用于购买股票的现金）交给信托机构，由该信托机构负责为雇员购买一定数量的公司股票信托公司持有雇员个人账户里的股票，然后在雇员退休（或由于其他原因不再在公司工作了）时再分配给他们，假定雇员在企业工作了足够长的时间，以至于拥有股票所有权的话。ESOP的优点：雇员：这一计划帮组雇员建立公司所有权的观念和责任心，有利于集体合作的建立股票转入信托机构时是无税的，当员工退休后得到这部分股票时，税率也较低持有公司股票的股东：通过将公司股票转入信托机构使他们的资产多样化，同时也可以其他有价证券公司：享受与公开市场上的价值相等的税收减免为雇员持股计划的股票提供的股息也可以申请收入所得税减免《雇员退休收入保障法案》允许企业借用信托机构所托管的雇员股票，然后企业可以在税前而不是税后偿还贷款。3.斯坎伦计划①合作哲学：经理与工人都必须消除他们持有的“我们”、“他们”的态度，因为这种态度阻碍了雇员所有者意识的培养②一致性：为了鼓励雇员参与，企业必须清楚地阐述公司的使命或目标，同时，雇员也必须明白企业在顾客、价格、成本等方面的运作方式③胜任力：需要各个层次的雇员都有很强的胜任力④参与体系：全体雇员通常会分享成本节约的75%4.收益分享计划鼓励大多数或全部雇员一起努力来达到公司的生产率目标雇员和公司共同分享由这种努力所带来的成本节约的收益5.拉卡尔计划6.风险性可变工资计划：指让雇员周薪中的一部分承担一定风险的计划.如果雇员达到或者超过了公司设定的目标，就能得到奖金如果没有达到目标，雇员将会失去他们在通常情况下应该拿到的一部分工资（五）高层管理人员激励计划1.短期激励计划——年度奖金为了激励企业高层管理人员完成短期绩效目标，与公司的效益有关资格条件：职位层次/头衔、基本工资水平与其他因素奖金的规模：非扣除模式和扣除模式个人奖金额：个人绩效或贡献2.长期激励计划⑴股票期权：指能够在特定的期限内，以某种特定的价格购买一定数量公司股票非限制性股票期权；指数化期权；溢价股票⑵其他计划关键雇员计划；股票增值权；绩效完成计划；限制性股票计划；影子股票计划⑶绩效激励计划：对公司的财务绩效进行衡量后，确定高层管理人员的报酬或价值的计划3.金降落伞：公司支付的与公司所有权及控制权的变化相联系的报酬。六．怎样有效地实施激励计划。（P426）----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方\n----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方1.经常问自己这个问题：努力有助于获得报酬吗？2.将激励和战略结合起来。3.确保努力与报酬直接相关。4.确保这些计划易于被雇员理解。5.设立有效的标准。6.将标准看做是企业与雇员之间的一个契约。7.得到雇员们对计划的支持。8.采用良好的评估体系。9.长期激励与短期激励一样重要。10.采用一种综合性的、以培养雇员忠诚度为中心的激励方法。六．福利1.薪酬和福利的区别福利：雇员因与公司存在雇佣关系而享受的间接的经济或非经济报酬，是大多数雇主的主要成本支出之一；薪酬：包括直接的经济报酬和间接地经济报酬，福利属于间接地经济报酬。2.福利的激励作用福利包括：健康与人寿保险、养老金、带薪不工作时间薪酬以及托儿服务等。福利种类：带薪不工作时间的福利；保险福利；退休福利；个人服务和利家福利。福利作用：作为一种激励手段，提高组织的竞争力。_______________________________________________________________________________一、名词解释1.人力资源管理：指对于人力资源的生产、开发、配置、使用等诸环节进行管理的各种措施的总称。2.战略人力资源管理：为了实现企业战略目标，需要人力资源政策和管理措施促进员工胜任力的形成并激励员工行为，这种人力资源管理系统的建立和管理即战略人力资源管理。3.工作分析：确定工作的职责以及被雇佣来从事这一工作的所应具备的特征的过程。4.在职培训：指让一个人通过实际操作来学习这项工作5.评价中心：管理候选人被要求处理虚拟情境下的实际任务并对他们的绩效进行评分的模拟。6.行为锚定等级评价法：通过对具体的高绩效或低绩效行为设定评估尺度，将叙述式表格法，关键事件法和量化尺度（即图尺评价法）的优点结合在一起。典型的行为锚定等级评价法需要以下五个步骤：获取关键事件；绩效标准的开发；时间的重新分配；对事件进行评价；建立最终方案7.360度评价：一个员工周围所有相关人士（上级、下级、同事、内外顾客）对其进行评价8.职业生涯管理：让员工能更好地理解和开发他们的职业技能和兴趣，并很有效地在公司内和离开公司后运用这些技能和兴趣9.福利：雇员因与公司存在雇佣关系而享受的间接的经济或非经济报酬二、单项选择辨别类，员工测试、甄选方法的辨别三、判断四、案例分析基本理论+实际岗位分析五、论述题企业只有一种资源就是人。辨析并举例说明。强调人的重要性，人力资源战略的地位----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方\n----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方