物流案例复习资料 6页

ABC分析法专题1、阐述库存ABC分类就是将全部库存物资分为ABC三类，A类物资项数约为10%左右，所占资金约为70%左右；C类物资项数约为70%左右，所占资金约为10%左右；其余为B类物资，其项数与所占资金均为20%左右。2、阐述库存ABC分类库存控制策略（1）A:减少消耗、降低库存额、提高周转率、勤进货，勤发料，与用户勤联系恰当选择安全系统，使安全库存量尽可能减少，与供货商密切联系（2）C:不用投入太多的管理力量，宁肯多储备一些，少报警，以便集中力量管理A类物资。（3）B:介于两者之间，采取通常管理的方法。3、仓库作业管理ABC与库存管理ABC有何不同？（1）仓库作业管理ABC分类法仓库作业管理的ABC分类重点侧重在仓库作业方面。针对不同商品的仓库作业（入库、出库、盘点等）分析出三类或更多类的物资，针对不同类型的物资分门别类的进行仓库作业，以便合理利用仓储容积、仓储设备，从而达到仓库作业的高效运作。划分标准：出入库的频率A类：出入库频率高+量大B类：介于A、CC类：出入库频率低+量小（2）库存管理ABC分类法库存管理ABC分类的标准是库存中各品种物资每年消耗的金额，即该品种的年消耗量，乘上它的单价，即每年消耗的金额。（对于商业部门来说，例如降低A类物资的消耗量，就是增加它们的销售额）划分标准：物品所占资金大小及品种数量A类：品种少，占用资金多，采购较难B类：介于A、CC类：品种多，占用资金少，采购容易4、阐述ABC分类在物流管理中的应用领域以及需要注意的问题。ABC分析方法在物流管理的很多领域都不失为一个很好的分析手段。目前，在库存领域应用最为广泛。在供应商选择上，按品种、价格、将供应商一一对应分析，比较哪些供应商对本企业商品贡献大，从而决定供应商的选择，进而对不同的供应商进行不同要求的重点管理。在采购管理上，利用ABC分析法，根据不同类的商品采取不同的方法，尤其在采购手续、采购方式的选择、供应商的选择等方面实施ABC分类的重点管理，将有利于企业的采购部门提高工作效率。在质量管理中，我们可以利用ABC分析法分析影响产品质量的主要因素，采取相应的对策。其他可借鉴的领域包括需求管理、客户管理、成本管理等。需要指出的是，ABC分析法并不是管理工作的万金油，它的作用仅是找出问题，但并不能揭示问题的原因以及问题的最终解决办法。因此在管理工作中，还要结合其他的分析手段，并制定相应的管理策略。5、几点需要说明的情况是：①ABC分析法的优点是减轻而不是加重库存控制。这是因为没有把重点放在占库存物品大多数的C类物品上。②针对企业的具体情况，可以将存货分为适当的类别，不要求局限于三类。③对于物流企业经营的物品而言，分类情况并不揭示物品的获利能力。④分类情况不反映物品的需求程度。JIT专题JIT目标：最小化库存、提高产品质量、最大化生产效率和提供最佳客户服务水平JIT基本原理：以需定供，适时适量生产，供方要根据需方的要求，按照需方需求的供货，将物品配送到指定地点。所送品种要保质保量，不能有任何废品，这样就避免了由于生产过剩引起的人员、设备、库存费用等一系列的浪费。JIT优点：1.减少劳动时间2.减少生产加工时间3.有利于生产运作的整体优化4.生产具有弹性5.提高产品质量减少废品和返工6.减少了原材料半成品成品的存货成本JIT的基本手段（1）适时适量生产对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变比。（2）弹性配置作业人数。降低劳动力费用是降低成本的一个有效措施（3）质量保证。JIT系统的实施条件1.需求均衡化2.质量稳定3.有供选择的供应商4.管理水平高人员技术素质高应用JIT系统时需要注意的问题：（1）严格拉动的概念。（2）高效率、低成本的物流运输方式。（3）与供应商长期、可靠的伙伴关系。（4）决策层的支持。（5）重视人力资源的开发和利用。KPI考核专题KPI即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。一、建立关键业绩指标体系遵循的原则1、目标导向2、注重工作质量。3、可操作性。4、强调输入和输出过程的控制。二、确立KPI指标应把握的要点1、设立的指标能够反映出一个部门应该达到的目标，应该有方向性和指导性。。2、指标能够被分解到部门下面每一个具体子部门；3、指标能够被测量，得到量化的数据；4、指标与部门职责和权利相对应，在部门职责范围内没有考核到，会形成权利的真空，而不在职责范围之内又去考核，会达不到考核的目的；5、指标的数目不应过多，应该是关键的目标，能综合、真正反映部门运作效率的指标。6、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。三、设计KPI考核体系步骤：1需要明确企业的战略目标，也就是企业价值评估的重点。2再找出这些关键业务领域的关键绩效指标，确定实现目标的工作流程和评价指标体系。3各部门的主管和部门的KPI人员再将KPI进一步细化，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。KPI指标从设计到形成，从运行到评价，每一个步骤都与每一位员工息息相关，通过KPI体系的梳理，员工可以明确自己的工作与企业的战略目标的关系，确切的知道自己为实现企业战略目标所做出的贡献，从而使员工最大限度的参与到企业的发展中来。四、仓储部设定的KPI指标的建议1衡量现场人员作业效率的指标-----箱（吨）/直接人工时2衡量整个分仓作业效率的指标-----箱（吨）/总人工时3衡量各分仓月度货物保全方面的指标-------盘点差异率（盘点准确率）即差异的数量/总体的库存数量；4衡量现场人员作业质量的指标------破损率以上4指标，将各分仓数据汇总后即为仓储部部门指标；5、衡量部门经理整体费用控制能力的指标----年度费用控制在一定的预算范围或控制在运作成本的一定比例；六、物流企业的KPI指标-供应链1供应链统一：统一与协调供应链作业及最终客户的满意，利益分享，强调物流渠道的贯通;2信息技术：信息技术是应用硬件、软件与网络一边与物流信息的改进，强调可变性、整合性。3信息分享：4联系：联系是关于交换和应用信息的能力。5标准化：6简化：减少物流过程和关系的复杂性。7纪律：取得高水平和标准化与简单化，追求共同作业方针与程序。七、物流企业的KPI指标-公司1物流成本考核：本指标考核产品事业部或销售部门所发生的物流成本，公司物流绩效的最直接的衡量指标便是物流成本率。2库存周转率\n：此指标越高反应产品销售情况越好，库存占用资金越少。3顾客服务水平：主要是针对产品事业部或销售部门的考核指标。具体包括：订货的满足率、订单与交货的一致性、交货及时率、货物的破损率、投诉次数。4订货的满足率：订货的满足率=现有库存能够满足订单的次数/顾客订货总次数5订单与交货的一致性：主要的作业指标是无误交货率。6无误交货率=当月准确按照顾客订单发货次数/当月内发货总次数。7交货及时率=当月汽车准时送达车数/当月汽车送货车数。8货物的破损率=当月破损商品价值/当月发送商品总价值9投诉次数：八、物流企业的KPI指标-物流部门1物流毛收益=年物流服务收入总额/年物流服务支出总额。2物流费用率=年物流费总额/年销售额。3部门收益=(物流毛收益管理费用)×物流费用率权重×修正系数4物流效用增长率。物流效用增长率=物流费用年比上一年增长率/销售额比上一年增长率。合理的比率应该小于1。如果比率大于1，考核物流费用控制具有降低的空间。2)运营费用比率运营费用比率=所支付的仓库租金和汽运铁路运费/支出总额。物流各部分相应的绩效考核指标：（1）运输环节：车辆折旧指标、人力指标、保险指标等。（2）仓储环节：租金、人工操作、保险、机器折旧等指标（3）库存指标：库存管理费、库存积压成本费用、过时产品成本等（4）信息处理环节：相关费用（5）管理环节：相关管理活动的关键指标从以下四个角度来确定的KPI指标：1、可靠性/质量角度：配送绩效、订单完成绩效（完成率、订单完成前置期）、最佳订单完成绩效；2、灵活性/反应速度角度：供应链反应时间、生产灵活性；3、成本角度：物流总成本、增值生产率、保修成本；4、资产管理效率角度：现金周转期、库存周转天数、资产周转次数。采购专题试介绍几种降低采购成本的措施？1）abc层次分类采购：2）订购数量和时间：；3）数量折扣：不能光看折扣多少，而要利用总成本的方法进行计算，最优采购数量应是总成本最小时的购买量；4）订货数量分配：简述采购管理的一般流程？1接收采购要求或指示；2选择供应商；3订货；4订货跟踪；5货到验收简述不同采购方式的特点？1定量订货模型：每次订购量相同，在库存量降低到再订购点时订购，用于储存昂贵、关键或重要物资；2定期订货模型：每次订购量不同，在盘点期到来时作记录；库存较大。采购方式几种方法？两种，推式订货和拉式订货。1拉式订货根据订货驱动因素的不同又分为定量订货模型，包括：批量对批量法、高低限法、动态高低限法、固定规律高低限法、订货点法、经济批量法等；和定期订货模型，包括：高限补足法、可选订货法等。电子采购优势：1）提高了通信速度2）加强了信息交流3）降低了成本4）加强了联系，提高了服务质量5）服务时间延长6）增强了企业的竞争力。电子商务的优势1增加市场销售渠道2增加了交易效率3提高了交易速度4消除有纸化操作5消除时间与地点的购物障碍电子商务的好处1提高客户服务水平2顾客可以更容易获得信息3可以要求自助服务4提高对市场需求的把握5电子商务的功能可以使企业更容易贴近客户JIT采购概念：又叫准时化采购、是把JIT生产的管理思想运用到采购中来、形成一种先进的采购模式。它的基本思想是：把合适的数量和合适的质量的物品，在合适的时间供应到合适的地点，最好地满足用户的需要。JIT采购的作用：①大幅度减少原材料和外购件的库存②提高采购物资的质量。③降低原材料和外购件的采购价格。JIT采购运用的要求：①距离越近越好。②制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系。③注重基础设施建设。④强调供应商的参与⑤建立实施JIT采购策略的组织。。⑥制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据。⑦着重教育与培训。⑧加强信息技术的应用。集中采购有哪些优点？①可以使采购数量增加，提高与卖方的谈判力度，比较容易获得价格折扣和良好的服务。 ②由于只有一个采购部门，采购方针比较容易统一实施，采购物料也可以统筹安排。③采购功能集中，精简了人力，便于培养和训练，提高了工作的专业化程度，有利于提高采购绩效，降低采购成本。④可以综合利用各种信息，形成信息优势，为企业经营活动提供信息源。集中采购的缺点:1,采购流程过长,时效性差,难以适应零星采购,地域采购以及紧急状况采购的需要.2,采购与需求单位分离开来,有时可能难以准确了解内部需求,从而在一定程度上降低了采购绩效.国内采购优点：1、国内采购不会遇到商业沟通的困难，双方都可以减少资源消耗；2、国内采购不存在国际贸易运输、定价的问题，省却了在国际贸易中洽商运费、保险、交货付款条件等问题；3、国内采购一般用时较短，面临的不确定性和风险较小。国内采购缺点：对购买商的选择余地较窄，不能获得高质量和高科技的产品等国外采购的优点：1国外采购扩大了供应商的范围，购买商有很大的选择余地，就有可能获得高质量的产品，2国外的一些有竞争力的供应商可以提供具有更低价格的产品。3国际采购可以锻炼自己适应经济全球化的能力，有利于企业的长远发展。4国际采购还可以获取一些在国内无法得到的商品，尤其是高科技产品。国外采购的缺点：不确定性高，风险大，手续比较复杂，同时因运输、关税等方面的原因也会抬高采购成本。企业制定采购计划的作用：1可以有效的规避风险，减少损失；2为企业组织采购提供依据；3有利于资源的合理配置，以取得最佳经济效益4预计采购物料所需的时间和数量，防止供应中断，影响产销活动。5避免物料储存过多，积压资金以及占用存储空间6配合企业生产计划与资金调度7使采购部门事先准备，选择有利时机购入物料。8确定物料耗用标准，以便管制物料采购数量与成本。采购绩效评估的含义作用：：采购绩效评估是对采购工作进行全面系统地评价、对比从而判定采购整体水平的做法。采购绩效评估主要有以下几个作用：1确保采购目标的实现；2提供改进绩效的依据；3作为个人或部门考核的参考，4提高个人或部门的积极性；5促进部门之间合作关系等。采购绩效评估系统的步骤：；1建立绩效评估标准；2选定评估人员；3确定评估时间和评估频率；4实施评估并将结果反馈合格的采购人员应具备的素质1、合格的采购人员要具有专业能力与专业技能。2、合格的采购人员应该有良好的沟通能力。3、合格的采购人员应具备基本的职业道德。。目前在企业的采购管理中最常见问题主要有以下几种：1没有明确的采购策略，2没有注重长期供应商关系管理，3没有把采购管理上升到战略性高度考虑4集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化，5缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策提高采购质量的方法：1、建立严格的采购制度。2、建立供应商档案和准入制度。3、建立价格档案和价格评价体系。4、建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。通过以上四个方面的工作，对完善采购管理，提高效率，控制采购成本，有较大的成效。降低材料成本的方法和手段：1、通过付款条款的选择降低采购成本。2、把握价格变动的时机。3、以竞争招标的方式来牵制供应商。\n4、向制造商直接采购或结成同盟联合订购。5、选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同6、充分进行采购市场的调查和信息收集。供应链专题1、什么是供应链?新时期对供应链管理有什么要求？供应链是指产品从设计、制造、库存管理、资讯系统、网络分布、销售及市场推广等整个过程。在以产品为核心业务的企业里，供应链管理的科学化程度和水平的高低，戴尔模式无疑对中国企业实施供应链管理有着重要的参考价值。我们在取其精华的同时，还应根据自身特点，寻找提升竞争力的有效途径。2、什么是供应链管理?供应链管理即利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制3、供应链管理的优点有哪些?①实现信息的实时共享，通过实施供应链管理可以提高信息交流的效率，实现信息实时共享。②可降低直接运营费用。③可以加强管理，提高企业的形象。④可以规范企业内部与外部管理，增强共同的协作关系。⑤有利于建立战略伙伴关系，实现双赢。4、什么是供应链一体化策略?一体化物流是指将原料、半成品和成品的生产、供应、销售结合成有机整体，实现流通与生产的纽带和促进关系。供应链一体化管理将给客户带来的好处：①企业通过实施供行链一体化管理降低成本，从而可以带动价格下降，客户可以低价购买产品；②由于一体化管理可以使信息反馈比较快，可以较快改进产品的质量，客户可以买到高质量产品；③客户可以享受快速交货。5、供应链管理的作用1采购成本下降，2库存和运转成本大为降低、3成本分拨率提高、4付款效率改善等方面作用。供应链管理是为了给顾客提供满意的产品和服务，提高企业的运作效率和市场竞争力，供应链中的供应商、制造商、分销商及顾客进行协同合作，从而对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、资金流、信息流等进行合理、优化配置，从而为供应链中所有成员带来价值增值的集成管理模式6、降低供应链成本的途径：（1）从供应链的角度降低物流成本（2）优化物流服务（3）构建高效率的物流系统（4）建立专业化的物流子公司或物流外包（5）应用现代化技术（6）物流标准化供应链绩效1、绩效指标定义#绩效指标是指通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程债效的一种目标式量化管理指标，2、选择指标的目的#选择指标的目的是通过物流绩效评价系统，对物流作业进行监督、控制和指挥，以达到物流资源（人力、设施、装备、外包业务及资金）的有效的、合理的配置，并且向客户提供达到或者超过协议服务水平的有效服务。3、供应链绩效指标的概念供应链绩效评价指标是指反应供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是单独地评价某一供应商的运营情况。物流管理的目的就是以最低的成本实现物流服务所需要的服务水平。因此成本和服务是衡量整体供应链绩效的两大关键点。4、绩效指标举例及时（准时）供货率=准时交货的数量/总采购数量×总采购数量×100%或及时（准时）供货率=在规定交货时间内交货的数量/在规定交货期内应该交货数量×100%物流管理绩效指标与关键物流活动（运输、库存、仓储、采购等）有关请关注：（1）仓储管理P196-1206（2）库存管理P370库存绩效（3）采购与供应管理P227采购绩效评估（4）运输管理，第五章成本绩效和价格管理（5）物流案例实践5、指标体系建立绩效指标的选择要科学适当，要符合明确性、可测量性（即尽量量化）、可接受性、现实可行性以及时效性等要求。指标设定不能太高或太低。过高的指标脱离现实影响整体执行，容易挫伤积极性。指标过低不能起到促动作用。一套绩效指标体系一般包括以下几个方面的因素1评价的目的2 评价的内容  3评价人员  4评价时期 5评价方法建立完整的绩效考核体系应注意的问题：1、设立的指标能够反映出一个部门应该达到的目标，应该有方向性和指导性。部门在完成绩效指标的同时，企业整体目标的完成才能实现。2、指标能够被分解到部门下面每一个具体子部门；3、指标能够被测量，得到量化的数据；4、指标与部门职责和权利相对应，在部门职责范围内没有考核到，会形成权利的真空，而不在职责范围之内又去考核，会达不到考核的目的；5、指标的数目不应过多，应该是关键的目标，能综合、真正反映部门运作效率的指标。供应商管理选供应商一般步骤？1成立供应商评估选择小组；2确定全部的供应商名单；3列出评估指标并确定权重；4逐项评估每个供应商的履行能力；5综合评分并确定供应商。供应商的评估要素？1技术水平；2产品质量；3供应能力；4价格；5地理位置；6可靠性（信誉）；7售后服务；8提前期；9交货准确率；10快速响应能力 供应商的选择原则：1系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。2简明科学性原则3稳定可比性原则评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素4灵活可操作性原则5门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。6半数比例原则7供应源数量控制原则，主次供应商之分。8供应链战略原则：9学习更新原则：。供应商的选择的步骤：(1)收集初选供应商的基本信息。(3)考察供应商，对其厂房，设备，人员状况，质量跟踪等各个方面进行现场评估，杜绝“李鬼”浑水摸鱼，降低采购风险(4)评估供应商，对考察后的结果进行综合评估，选出合格供应商和备用供应商。(5)供应商认证，通过对供应商的小批量采购，最终确定其是否正式例入合格供应商清单中(6)卖主评估，确定合格供应商后，对卖方进行不间断的跟踪管理，用制度和流程来控制质量，建立卖主绩效评估体系一个通常的供应商评估过程还应该评估哪些因素？1、质量因素；2、供应成本因素；3、产品交货期因素；4、参与研发能力因素。5、服务；6、价格；7、投诉8位置、9存货策略、10柔性，11提供的产品的类别、12国内国际差异、13地区差异、14产品价格、15供应商的服务质量供应商的评估应包括企业哪些部门的参与？1资源管理部2检测部门3生产事业部供应商评估方法：1,供应商走访：解决不确定因素,存在的问题或矛盾和冲突，建立买卖双方企业的关键人员之间的人际关系.2,招标法3,协商法，与招标法相比,协商方法由于供需双方能充分协商,在物资质量,交货日期和售后服务等方面较有保证;但由于选择范围有限,不一定能得以价格最合理,供应条件最有利的供应来源.当采购时间紧迫,投标单价少,竞争程度小,订购物资规格和技术条件复杂时,协商选择方法比招标法更为适合.4、层次分析法：供应商调查的内容：1资源市场分析2供应商初步调查3供应商深入调查.1,资源市场分析1)资源市场调查的内容:①资源市场的规模,容量,性质.②资源市场的环境如何.③资源市场中各个供应商的情况如何,2)资源市场分析的内容:①要确定资源市场是紧缺型的市场还是富余型市场②要确定资源市场是成长型的市场还是没落型市场如果是没落性市场,则我们要趁早准备替换产品.③要确定资源市场总的水平,并根据整个市场水平来选择合适的供应商.2,供应商初步调查1)供应商初步调查的目的:①为选择最佳供应商作准备②为了掌握整个资源市场的情况2)供应商初步调查的特点:①调查内容浅,只要了解一些简单的,基本情况②调查面广,最好能够对资源市场中所有供应商都有所调查,有所了解,从而掌握资源市场的基本状况3)供应商初步调查的方法一般可以采用访问调查法,通过防问有关人员而获得信息.4)供应商分析的主要内容:产品的品种,规格和质量水平是否符合企业需要,价格水平如何.\n1)企业的实力,规模如何,产品的生产能力如何,技术水平如何,管理水平如何,企业的信用度如何.2)产品是竞争性商品还是垄断性商品.3)供应商相对于本企业的地理交通情况如何,进行运输方式分析,运输时间分析,运输费用分析,看运输成本是否合适.3,供应商深入调查.*只有在以下情况下才需要:1)准备发展成紧密关系的供应商.2)寻找关键零部件产品的供应商.供应商关系分类:根据供应商矩阵分类法可以将供应商分为商业型供应商、重点商业型供应商、优先型供应商、伙伴型供应商四种形式。供应商合作伙伴关系1、供应商合作伙伴关系的概念具体的说1发展长期的、信赖的合作关系。2这种关系由明确或口头的合约确定，双方共同确认并且在各个层次都有相应的沟通3双方有着共同的目标，并且为着共同的目标有挑战性的改进计划。4双方相互信任、共担风险，共享信息。5共同开发，创造。6以严格的尺度来衡量合作表现，不断提高。2、供应商合作伙伴关系与传统关系的区别1）采购过程中信息封闭，供应商和采购方做不到有效的信息共享，影响采购效率，造成采购、库存成本的大大增加。2）对产品质量、交货期的控制难度大。3）供需双方的关系未能很好地协调，竞争多于合作，造成了更多的时间浪费在解决日常问题和供应商频繁选择上，未能达成双赢的目的。4）供应商对用户的需求变化反应迟钝，缺乏应付需求变化的能力。3、建立供应商合作伙伴关系的意义（优点）：1提高供应灵活性2可以降低企业的原材料、零部件的库存水平，降低管理费用、加快资金周转；3提高原材料、零部件的质量；4可以加强与供应商沟通，改善定单的处理过程，提高材料需求的准确度；；5可以与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平的提高。4、供应商合作伙伴关系的分类根据范围和有效性的不同，合作伙伴关系可分为基本的、适中的和高层次的三类。5、几种典型的供应商合作伙伴关系1战略性原材料联盟2先进技术发展伙伴关系3供应商早期参与流程设计的技术联盟供应商管理库存-VMI代表用户持有库存，当用户需货时就运送过去。VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略VMI的原则：是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本增强产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性地监督和修正，以产生一种连续改进的环境。实施VMI的步骤1企业根据销售统计、销售计划或生产计划等相关信息产生需求计划2 将需求计划下发给物流中心和供应商3物流中心根据供应商的情况制定供应商的安全库存，以安全库存的水平作为缓冲，保证客户的需求4)物流中心共享库存信息和安全库存信息给供应商5供应商根据当前的库存量、需求预测量和安全库存水平决定是否需要向物流中心补货，以保持安全库存的水平6)企业将订货订单发给物流中心，物流中心送货到企业生产现场。实施VMI必须做到的基本原则1合作性原则，在实施该策略时，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作2互惠原则，VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。3目标一致性原则。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。（4）连续改进原则。。实施VMI的好处（制造商）1制造商的计划和订货成本下降；2客户服务水平提高，3降低需求的不确定性4制造商将更多的精力集中在整体服务水平5数据处理的速度和准确性得到提高6整体物流成本的降低和现金流的改善。实施VMI的好处（供应商）1可以调整和平衡库存水平和产能；2更好的协调客户的生产计划，库存状态和运输能力，对交货进行排程3降低库存需求4数据处理的速度和准确性得到提高5整体物流成本的降低和现金流的改善。VMI，1追求的是一种双赢甚至多赢的结果，它将同时给位于供应链上游的供应商和位于下游的分销商带来利益。2可以大大缩短供需双方的交易时间，从而使上游企业更好地管理其生产经营活动，以满足客户需求，从而提高整个供应链的灵活性和柔性。VMI不足1VMI经常被认为是供应链上游企业实现“零库存”的一种方法和模式：2VMI只不过是库存的转移VMI普遍被误解为“卖方寄存”在VMI的实施过程中，大多数的供应商并没有参与到库存和物流决策中来3。供应商和制造商双方都不愿意投资EDI系统的建设，实现双方数据的共享。Vmi原理的好处1减少库存资金的积压，由于物权属于供应商采购方不积压库存资金2不用高频率的采购供应商根据库存补货3采购方可以根据需要时提货，保证及时供应4降低采购成本，资金积压减少，不需要多次采购减少采购成本拣货方式专题拣货方式三种的优缺点及适用场合。一、按订单分别拣货：又称为“摘果法”适用于大批量，少品种订单的处理。优点1作业方法单纯2订单处理前置时间短3、导入容易且弹性大4作业人员责任明确5拣货后不必再进行分拣作业缺点是：1商品品种多时拣货行走路线过长，2拣选效率低，3拣选区域大时，4搬运系统设计困难。5少批量，多批次拣选时，会造成拣选路线重复费时，效率降低二、批量拣选：又称“播种式作业”，是指将每批订单上的同类商品各自累加起来，从储存仓位上取出，集中搬运到理货场所，然后将每一客户所需的商品数量取出，分放到不同客户的暂存货位处，直到配货完毕。适合订单数量多、品项多、高频率拣货的情况；优点1可以缩短拣取时的行走搬运路线，增加单位时间的拣货量2越要求少量，多批次的配送，批量拣取就越有效。缺点：对订单的到来无法做出及时的反应2必须等订单达到一定数量时才做一次处理，因此会有停滞的时间产生。三、多品种、拆零拣货这种方式结合了“摘果式”和“播种式”的特点，适用于人力成本较高，在品种多、拣货量不高、拣货频率高的场合下，在采用数字化推车后，效率得到了进一步的提高。作业方式1将多张订单（<10）汇总为一张拣货单；2拣货员使用拣货推车，拣货推车上装有代表各张订单的容器（周转箱3、拣货员找到所拣商品后，同时进行拣货和分类作业。前置期专题一、前置期的定义（含前置期类型）（1）前置期的定义：无论订货数量为多少，从订单发出到物品入库总需要一段时间，这段时间就是采购提前期，包括识别库存，确认、补充库存，与供应商联系，签订定单，催交货以及到货和验货的时间。采购提前期又称为订货提前期或前置时间或前置期（2）前置期的类型：1）总前置期：含产品设计、供应商打样、评判、下订单、交货等。21）客户前置期（客户的角度）：客户下达订单到收到货。\n31）企业前置期（企业自身）：收到订单到发运。如何降低前置期（1）可以考虑要求GG公司提前交付产品和包装设计图案，或缩短产品和包装设计周期（2）采用传真或电子邮件等方式减少产品图案和包装设计图案；（3）考虑沃尔玛在中国验收样本，减少邮寄样本时间；（4）考虑更换支付方式，减少信用证时间；（5）要求供应商提前备料；（6）考虑更有效率的生产和包装方式，缩短生产和包装周期；（7）可以考虑更换运输方式如何提高库存周转率库存周转次数定义：在一个给定的期限内周转，销售库存商品零售值的平均值的次数。（月）平均库存周转率公式：（月）最初库存+（月）最终库存/2=月平均库存（月销售额*12）/月平均库存=月周转次数1、（年）平均库存周转率公式：（年）最初库存=每月最终库存之总和/13=年平均库存全年销售总额/年平均库存=平均库存周转率一、提高库存周转的几个关键要点1滞销商品的优胜劣汰2提高商品的销售额3商场、部门、每个课严格的商品SKU总数控制4新商品的引进速度5订货频率提高，实行少量多次二、不同问题的解决办法1、如何将商场内的库存量控制在最低范围内？A、每个采购部门根据每月的销售计划，在保障正常销售的前提下（安全库存天数的货量）制定一个按照销额不同变化需求B、提高商场内每个部门合理的代销或联营专柜供应商的数量。代销/联营商品可以实行不计库存或入库处理，自然降低了公司整体库存金额。联营商品不入库可以很好操作，但代销商品操作需信息部的配合；c代销所属的类别商品只限于茶叶、家用百货、或其它二三线品牌商品，而且必须有一个数量的控制，过多都不利于管理。C、根据商场内一定时期的销售量，制定一个合理的商品类别库存量，将商品的周转快慢分成A、B、C三类。A类商品的合理库存量在3—7天的销售量；B类商品的合理库存量在7—10天的销售量；C类商品的合理库存量在10—15天的销售量。注：商品录入时就定好此种商品的周转快慢级别。2、加快每个单品的周转次数策略1制定每一个采购员每月需完成的销售额和毛利率指标的工作计划；2采购员所负责的采购商品，哪些是采购员用来提高销售额的，哪些是用来提高部门毛利的3采购员应制定一个完成销售额所属商品一个月的销售量指标；完成毛利率的商品一个月利润额度指标；商品用来充量完成销售额的实行的是薄利多销4用来实现销售毛利的商品是二三线品牌商品，是更换淘汰最快的商品。4、提高商品的销售额策略1主动引导周边市场进行价格竞争2加价毛利率控制在合理范围内3建立一支独立、专业、高效企事业单位的团购或政府采购项目的销售队伍4制定会员积分返利计划落实在实处5丰富多彩的优惠促销活动6通道内的商品的陈列周期以不超过15天为原则7“金点子”计划，全民参与。销售有利的“点子”，公司就全力支持，有好的结果就有奖励。8其它有利于销售的方案。5、商场、部门、每个课严格的商品SKU总数控制的原则和方法1商场、部门、每个课的商品SKU数量，在一般销售时段或季节需严格控制在规定范围内2节假日或特殊时期的销售商品需提前做好商品SKU数量的增加和采购计划3即将到季或过季商品或商品有效期即将到期又不能退货的商品，应提前进行清仓或降价处理4商品SKU数量确实需增减的，也只能在10%以内的范围内作相应调整5制定一个详细周到的降价处理商品的原则和程序6新商品的引进或有销售潜力商品的开发，其前提是这一个类别内的商品就应有相应的清场处理6、新商品引进的原则1每个月针对不同类别商品制定一个商品的引进计划2新商品的引进不应成为增加商品库存的负担3新商品的引进需达到不低于现有商品类别的平均毛利水平4新商品的引进需得到供应商更多的促销支持和销售陈列费用5引进的新商品应尽其可能的有市场广告媒介的宣传6新引进的商品总数以不超过本类别商品总数的10%为原则7、订货频率提高，实行少量多次操作策略1达到供应商的最低送货标准，是少量订货的前提2某些达到一定量才享受的订单折扣，可以实行订量总额不变，分单送货的原则3销售较快的商品可以实行随时库存不足、随时订货、随时送货的原则4充分考虑供应商与公司达成的所供应商品SKU数量与送货成本之间的关系物流成本构成专题运输成本是指企业对原材料在制品以及成品的所有运输活动所造成的费用，包括直接运输费用和管理费用。存货持有成本：一般来说存货可以占到制造商资产20%以上。存货持有成本有些概念区分模糊，难以确定，目前许多公司计算存货成本的公式是:=当前的银行利率*存货价值+其它一些费用，实际上，存货持有成本包括存货资金占用成本、存货服务成本、存货风险成本和调价损失等。仓储成本：大多数仓储成本不随存货水平变动而变动，而是随存储地点的多少而变。仓储成本包括仓库租金、仓库折旧、设备折旧、装卸费用、货物包装材料费用和管理费缺货成本是指由于不能满足客户订单或需求所造成的销售利润损失。订单处理是指从客户下订单开始到客户收到货物为止，这一过程中所有单据处理活动，与订单处理相关活动的费用属于订单处理费用。信息成本指与物流管理运作有关的IT方面的成本，包括软件折旧、系统维护及管理费用等。采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。其它管理费用包括与物流管理及运作相关人员的管理费用。物流成本的分类按物流范围分类，1供应物流费2企业内物流费3销售物流费4退货物流费5废弃物流费6生产物流费按支付形态的不同分类1材料费2人工费3公益费4维护费5一般经费6忒别经费7委托物流费8其他企业支付物流费按物流的功能分类1物品流通费2信息流通费3物流管理费按物流成本的特性分类1固定成本2变动成本3混合成本按物流的流通环节分类1运输成本2仓储成本3配送成本4包装成本5装卸搬运成本6流通加工成本7物流信息管理成本对物流成本的认识企业物流成本是指企业进行采购、销售、生产等与物流相关活动的成本总和。物流总成本是企业管理物流运作的重要指标，如何在不降低服务水平的前提下，降低物流总成本是企业的一项经营目标。要实现物流成本的降低，首先必须了解物流的实际情况，明确物流成本的构成，从原来财务成本费用中剥离出属于物流成本范畴的内容，分析和比较物流成本与制造成本，物流费用与其他费用之间的关系，切实掌握物流系统的成本。分领域全面清理物流系统的资源配置，建立物流成本数据库。对物流系统进行分析，有了基础数据，就有了比较基础，就可以发现问题并加以改进，有了比较基础，才可能制定目标，建立新的物流系统。物流成本管理的宏观意义1有利于提高经济运行质量和总体竞争力2有利于产业结构调整3有利于调整商品价格4\n有利于为社会节约大量的物质财富物流成本管理的微观意义1降低成本，提高利润2有利于增强企业竞争优势3有利于提高企业物流管理水平降低运输成本的措施1提高运输工具实载率2发展社会化的运输体系3开展中短距离铁路公路分流4尽量发展直达运输5配载运输降低仓储成本的措施1恰当地选择仓储空间的取得方式2合理选择不同吞吐量下的仓储类型与作业模式3适当集中库存4加速周转，提高单位产出5采用有效的“先进先出”方式6提高储存密度，提高仓容利用率7采用有效的储存定位系统8采用有效的监测清点方式。降低装卸搬运成本的方法1、优化装卸搬运作业1减少作业次数2缩短作业距离3增加作业容易度4提高货物活性5选择恰当的作业机械、作业方式和作业方法2、减少装卸搬运损失1装卸搬运现场必须要统一指挥2注意机械设施的安全3保证货物安全4严格保证人员安全降低流通加工成本的方法1选择恰当的加工方式和加工深度2均衡加工批量和数量3应进行流通加工环节的单独核算4制定流通加工经济指标5对流通加工作业进行全面管理企业降低物流成本的四种途径由于企业所属行业的不同，其对物流成本的管理也就有所不同。但总的说来，企业降低物流成本的基本途径如下： 第一、通过对商品流通的全过程实现供应链管理，提高顾客的物流服务来削减成本。降低物流成本不仅仅是企业物流部门或生产部门的所关心的，同时也是销售部门和采购部门的责任，将降低物流成本的目标贯彻到企业所有部门当中。提高顾客的物流服务是降低物流成本的有效方法之一，超过必要量的物流服务有碍于物流效益的实现。第二、通过效率化的配送来降低物流成本。企业实现效率化的配送，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。第三、利用物流外包降低企业物流成本。降低投资成本企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失。有条件的企业可以采用第三方物流公司直供上线，实现零库存，降低成本。第四、借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本。企业采用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确，迅速的进行；另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。第五、加强企业职工的成本管理意识。把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。需要特别注意的是：·单项物流活动成本降低必将导致其它部分成本增加，处理不当，甚至有可能导致总成本的上升。因此，物流总成本的分析是进行一体化物流管理的关键，运用总成本分析法可以有效管理和实现真正意义上的降低成本。·物流总成本是企业管理物流运作的主要指标，但物流总成本本身并不能反映企业的物流运作好坏。通过物流总成本的统计分析，使企业可以从全局的角度了解自身的物流运作现状，明确目前关键的瓶颈问题以及突破口，提出解决的方法，才能提高企业整体的物流运作绩效。主要交通运输方式及特点：方式优点缺点适用对象铁路运量大、速度快、运费低、连续性好造价高、占地广、短距离运输成本高远距离、数量大、时间紧、费用低公路机动灵活方便、周转快、对自然条件适应性强运量小、耗能多、成本高、运费较贵短距离、数量小、时间紧水运运量大、投资少、成本低速度慢、灵活性连续性差、受自然条件影响大远距离、数量大、时间不紧、费用低航空速度快、效率高运量小、能耗大、运费高、技术要求高。远距离、数量小、时间紧、不计运费管道动量大损耗小、安全、连续性强设备投资大、连续性差远、量大、易挥发、外流货物DP点专题DP点表现：1、DP1-成品存货，放在离客户最近的地方，通过分销仓库供应，对客户需求反映最快，服务质量最好；2、DP2-成品存货，与DP1的差别是存货地点，致使存货量不同。DP2将成品存放在工厂的库房，比DP1数量少，因而与DP1比较对客户服务差一些。3，DP3-工厂的库房不保存产成品，只保存在制品或半成品，按客户要求组装产品。DP3与DP2比较是时间更长，库存量更大，存货期长，存货价值成本低，货损低。4、DP4（按订单生产），库存货物的形式是原材料和零部件，库存原材料价值低，例如钢材等。大型设备生产订购的过程时间更长，成品的价值更高，加工周期更长。5、DP5（按订单采购并生产）按订单设计。收到订单后，才开始产品设计。产品设计要争的客户的同意，然后订购原件和材料。制造出得逞产品直接运送给客户。DP5通常用在项目中，例如建筑项目等。DP点与预测1DP1和DP2均是按照库存安排生产，企业需要预测需求来决定生产量，准确预测很重要。DP3也是要进行预测决定生产量。零部件存储是根据客户所需成品的要求订单数量与BOM单分解决定。因为零部件需求要配套组装，数量与成品有关。2DP4与上面的情况相同，同样需要预测来决定库存物资数量。3DP5因需要根据客户的订单进行设计生产，故不需要根据预测来确定库存量和库存的品种。DP点总结1、存货缓冲点是企业最主要的库存点，也是企业按需求预测生产和按订单生产的分界点；2、随着DP点的前移，拥有库存物品的价值在减少；3、随着DP点的前移，离客户的距离也就越长，对客户响应的时间也就越长，即客户订单的前置期就越长；4、所以物流成本的降低是以客户服务水平的下降为代价的，要求企业针对具体情况进行权衡，确定一个合适的DP点。配送中心专题配送中心对连锁企业的作用：（一）节约交易费用，有利于降低物流成本，提高双方的微观经济效益。通过交易的内部化实现，批发企业与连锁店以合同契约方式固定配送关系，降低双方搜寻交易对象的信息费用，尤其是在目前信息产业尚不发达的情况下，双方能够共享信息资源，从而及时组织适销对路的商品，加快商品的流通。（二）产生合并效应，有利于节省社会投入，提高宏观经济效益。批发企业与连锁店的关系是具有互补性，两者合作能产生更大的经济效益。（三）带来社会效益，企业主要通过对批发企业的领导，就可实现其主导地位。控制关键性商品的批发，通过流通促生产。批发企业与连锁店建立的新型关系在更好地促进货流畅通的同时，有利于国有生产企业主导地位的加强，从而有利于社会效益提高。影响国际物流发展的五要素1技术水平2经济发展水平3区域经济发展水平4全球供应链的形成5制度环境