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人力资源管理复习指南———吕敏同学一、复习方法建议1、通读教材一遍，提纲挈领，了解学科的主要内容结构。2、精读重点单元，识记、理解主要知识点，能够运用主要知识点分析解决问题。二、学科内容结构本学科内容主要是对企业人力资源管理的理论、功能、具体运作方法加以解释和分析，主要包括四个方面的课题：人力资源战略与企业总体战略的关系；人力资源管理的各项功能及具体运作方法；人力资源管理功能及运作成效的评估；人力资源管理的发展方向。全书围绕上述内容，在结构上主要分为四大部分：第一部分：1—3单元，本部分为人力资源管理的理论部分，主要讲述人力资源管理的理念、环境及战略。第二部分：4—7单元，本部分为人力资源管理的实践部分，主要讲述人力资源的各项功能、具体实施办法。第三部分：9单元，主要讲述人力资源管理功能及成效的评估。第四部分：8、10单元，主要讲述全球化人力资管理及人力资源管理理论的发展。本学科的目的是让读者在学习本学科后，能够了解人力资源管理的基本概念和战略，在此基础上进行人力资源管理各项功能的策划和实施，并能评估各项战略实施的成效。三、主要知识点第一部分：1—3单元本部分主要讨论人力资源管理的理念、环境及战略，是全书的理论基础。本部分知识脉络主要是“认识人力资源的基本概念和相关理论（单元1）——分析环境因素对企业人力资源的影响（单元2）——制定符合企业实际的人力资源战略（单元3）。”第1单元：本单元讨论人力资源管理的概念及相关理论。1、了解人力资源管理的基本概念和职能。2、了解人力资源管理的各种理论模型。第2单元：本单元讨论环境因素对企业人力资源管理的影响。1、理解企业环境及人力资源管理工作的关系。2、理解外部环境因素对人力资源功能的影响。3、理解企业内部环境因素对人力资源功能的影响。4、掌握如何结合企业外部的机会和威胁及内部的优势和劣势，选择适当的人力资源管理战略。第3单元：本单元主要讨论人力资源战略的概念、模型、制定和实施步骤。1、理解与人力资源战略相关的重要概念，理解人力资源战略与战略性人力资源管理。2、理解人力资源战略与企业竞争优势的关系，理解人力资源战略与企业的总体战略、企业文化、生命周期和组织架构之间的关系。3、了解人力资源战略的几种模型架构。4、掌握人力资源战略制定和实施的过程步骤。\n第二部分：4—7单元本部分是全书的重点内容，主要讨论人力资源管理的两大方面的功能及具体实施办法。人力资源管理第一方面的功能是“引进人才——管理人才——提升人才”。（第4单元“引进人才”：人力资源的规划、招募、甄选；第5单元“管理人才”：绩效的识别和考核、薪酬及福利待遇；第6单元“提升人才”：人力资源开发、培训、学习型组织的构建和管理。）人力资源管理第二方面的功能是“劳资关系与职业安全管理”（第7单元）。第4单元：本单元主要讨论如何利用人力资源的规划、招募、甄选，为企业引入能够缔造竞争优势的人才。1、理解人力资源规划在人力资源战略与人力资源管理之间的纽带作用，掌握人力资源规划模式和具体编制方法。2、理解职位设计和职位分析与人力资源规划之间相辅相承的关系，了解职位设计和职位分析方法。3、了解招募人力资源的设计和方法。4、了解甄选人力资源的具体步骤和工具。第5单元：本单元主要讨论如何识别和奖励优良的绩效，以及如何利用薪酬和福利去吸引和留住合适的人才。1、了解绩效管理的理念、重点和过程，了解实施绩效管理时遇到的问题，掌握有效推行绩效管理的要点。2、掌握绩效考核的标准、方法和不同方法的优缺点。3、了解人力资源的薪资、报酬和福利待遇措施。4、掌握绩效奖励机制的特点和功能。第6单元：本单元主要讨论人力资源的开发及学习型组织的建立和管理，如何确保招募的员工有足够的知识和能力完成工作任务，如何提升未达标员工的能力和绩效，如何培训员工以应对企业未来的挑战和发展，如何提高组织的学习能力，使组织能够有系统地管理知识。1、理解人力资源开发的目标，了解影响人力资源开发的因素。2、了解企业进行培训的原因，掌握系统化培训的方法、步骤。3、了解职业生涯规划在员工开发中的重要作用。4、了解如何为管理人员制定合适的开发计划。5、掌握学习型组织的功能和特点，理解知识管理和企业大学对构建学习型组织的重要作用，理解社会资本和学习型组织的关系。第7单元：本单元主要讨论人力资源管理另一方面的功能，即企业在总体战略、人力资源战略和人力资源规划的指导下，如何执行劳资关系及职业安全与健康的具体管理工作。1、理解劳资关系和职业安全与健康对企业的重要意义。2、了解工业关系的概念，理解工业关系与人力资源管理的异同。3、掌握如何采取有效措施来促进企业内部的劳资关系。4、理解职业安全与健康和企业竞争优势的关系。5、掌握如何运用适当的方法保障员工的职业安全与健康。第三部分：第9单元本部分主要讨论人力资源管理功能的评估和改进的方法。1、理解人力资源管理功能评估的重要性。2、掌握人力资源管理战略性评估和操作性评估的内容。\n3、了解人力资源管理功能评估的方法及作用。4、掌握如何运用适当的方法改进人力资源管理的职能。5、了解人力资源管理战略与组织绩效的关系。第四部分：8单元、10单元本部主要讨论全球化对人力资源管理的影响，以及人力资源管理理论和实施的未来发展方向和趋势。第8单元：本单元主要讲述企业在全球化经营下的人力资源管理。1、理解全球化与国际人力资源管理的关系，了解全球化对人力资源管理的影响。2、理解雇用关系制度的聚合论和差异论的要点和含义。3、理解跨国公司人力资源管理的特点及其在跨文化管理上需要考虑的要素。4、了解国际化管理人才的开发概念和过程。5、了解如何运用适当的措施来培养和发展全球化的人力资源。第10单元：本单元主要讨论在全球化和新科技不断进步的情况下，人力资源管理的发展变革方向。对本单元的知识可做一般了解。以下是十章节知识点总结单元一：人力资源管理的概念及理论（复习要点）(饶丽华同学总结)一、人力资源管理的重要性及职能（一）人事管理和人力资源管理是有异同的。现代人力资源与传统人事管理的最根本区别，在于前者较后者更具有战略性、整体性和未来性。人力资源管理从单纯的业务管理、技术性管理活动的框架中脱离出来，根据组织的战略目标而相应地制定人力资源的规划与战略，成为组织战略与战略管理中具有决定意义的内容。两者异同如下图：P9\n（二）人力资源管理的重要性。人力资源是组织最重要的资产，你可以搬走机器，烧毁厂房，但只要企业的员工在，就有再生的机会。在这瞬息万变的环境中，企业之间的竞争，本质上是人才之争，若要生存和扩展，选才任贤的本领是不可缺少的，而人力资源管理的重要性就可见一斑了。企业的核心就是员工，员工的循序渐进、追求工作的意义和自由意志这三项要素，可以为企业带来持久性的竞争利基。这些优势能产生稀有性、独一无二的价值感，以及难以仿效、无以取代的利基。（三）人力资源管理的目的.人力资源管理的目的，是要在各项内、外环境因素的挑战下，透过影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度，有效地取得、激励、运用和维护人力资源，从而使私营组织在不断转变的运作环境中更具竞争力，或使公营组织能更有效地发挥行政管理的效能。（四）人力资源管理的职能。根据不同学者提出的意见，可分为两个层次和三个层次的人力资源管理。有学者指出，人力资源管理的主要职能就是为了有效达致企业目标而进行的一般管理功能，即规划、组织、领导、控制等管理性职能，以及对员工的招募、培训与开发、薪酬管理、整合与劳资关系的维持等执行性职能。另有学者指出，现代企业的人力资源管理可分为战略规划、制度规划和作业执行三个层次，而每一个层次的工作包括人员甄选、绩效评估、员工发展和薪资福利四个方面。\n（五）人力资源部门的具体活动。在实务上，人力资源管理部门所负责的活动包括：雇用与招募、培训与开发、报酬管理、制定福利制度、雇员服务、维系员工关系与社区关系、人事记录、提供健康与安全的工作环境、战略规划。二、人力资源管理理论模型人力资源管理理论按照它们的地沿发展而划分为四大类型，包括北美及英国的软性及硬性HRM模型、HRM的工业关系观念、日本管理的影响和欧洲式的HRM。三、大中华区的人力资源管理发展在大中华区中的中、台、港，由于三地在经济、政治、文化等方面都有不同的发展，因此在人力资源管理理念上都存在差异。若要发挥大中华区的人力资源优势，三地应当互补长短，一方面吸取西方的人力资源管理精神，特别是人本管理的精神，另一方面，三地的人力流动愈见容易，有助促进大中华区的经济发展。四、一些与人力资源管理相关的课题（一）全球化与人力资源管理全球化也对人力资源管理带来了冲击。举例说，那些常规性、操作性的蓝领工作，随着工厂向低成本地方迁移，数量及比重都在减少，加上工作的机械化、自动化与电脑化及企业为提高效率而不断精简缩编，蓝领工作的比例只会不断下降。另一方面，企业很需要文化素养高、具备诊断与决策能力的人员，成为企业人力资源的骨干。这发展令不少企业需从战略性人力资源管理的角度作了部署。（二）人力资源管理专业人员的角色及管理技能。可进行横向与纵向划分：横向划分如下图所示：P53纵向划分是根据他们所扮演的角色、责任和权力，划分为不同的阶层，对其管理技能的要求也有所不同。如下图所示：P55\n综上所述：踏入21世纪，人力资源部门的角色，已转向成为企业管理的战略合作伙伴。人力资源管理所同时具备的战略管理性及执行性这两种职能，是互有关联，而非独立的活动。企业内部的人力资源管理是受着外部的政治、经济、社会和技术环境所影响。通过实施人力资源管理战略并在其后评估成效、取得回馈，企业可改进现行的战略，以达到预期的人力资源管理目标。注：对重点归纳中涉及的表格，我直接截图于教材，并标明所在教材的页码。同学若有看不清的地方，可直接按页码翻阅教材。如：P9、P53、P55即：教材单元一的第9页、第53页和第55页。人力资源管理单元二（张汉伟同学总结）人力资源管理单元二主要是讲外部环境和内部环境对人力资源功能的影响，因此首先要掌握人力资源功能有哪些？主要HR功能包括：人力资源规划、招募、甄选、培训与开发、报酬、绩效管理、员工关系管理等。外部环境对人力资源管理功能的影响企业所面临的外部环境（通常说的PEST）：政治环境、经济环境、科技环境、文化环境等；另外全球化趋势也影响企业HR管理；外境环境因素足以左右企业的人力资源规划工作；企业的人力资源规划要成功，它的人力资源战略不可能一成不变。外部环境对企业不容忽视，但企业也不是完全处于受制与被动的位置；管理者可通过战略性选择，正确分析当时的环境形势，然后制定适合企业本身的规划、使命和目标。影响企业营运的环境因素：\n下面介绍企业在制定人力资源战略时所面对的外部环境因素和趋势：政治和法律政治因素政治与经济，历来都是分不开的。中央政府对澳门推出的“自由行”政策，推动了酒店服务业和博彩业的发展；欧洲议会2008年通过的玩具安全指令，加强了市场监管，新标准的实施大大提高了这些产品的生产和检测成本，对中国玩具生产商造成极大冲击。总之，政治因素会影响经济以至企业的经营环境，从而影响人力资源管理战略。在用人方面企业应当遵照投资国的政治取向而作出人力资源的规划方案，如台商在内地顺利投资或开办企业。法规方面法规对人力资源管理的影响也愈来愈重要。劳工法例：政府法令规章可以直接影响人力资源管理的战略和执行。香港的《雇用条例》为香港雇员提供了最基本的保障；法庭的判例也可影响人力资源管理政策。《中华人民共和国营运法》保障了劳动者的权益；《劳动合同法》加强对劳动关系在法律上的监管，加强了工会和职工代表的协调作用，这些为人力资源管理者带来了机会和挑战。\n平等机会及相关条例：在香港，一些公平、隐私等条例，均影响著企业人力资源管理；不能因某人的性别、婚姻状况或怀孕、残疾、种族或家庭背景等等而作出歧视行为。有关工人结社权的法例：工会是指以与雇主交涉为目的而使员工在一起的团体。工会的成立与运作是有法律依据的，是国家给予工人结社权的保障的结果。事实上，工会的组织势力和运作、集体谈判机制、法例在劳资关系上的规定等，都会影响人力资源战略的制定。经济企业所处的经济环境往往会直接影响人力资源管理。影响人力资源管理的四大竞争性挑战，包括：1）在新经济体系下，欧盟、世贸竞争；2）全球化的挑战，跨企业不断通过收购或合并以扩充自己的实力；3）满足利益相关群体需要的挑战；4）高绩效工作系统的挑战，要求员工以多技能和自我增值等等方法来加强竞争力。关于经济环境及人力资源管理问题，我们可以从以下几个方面进行探讨：1、行业竞争愈趋激烈；2、企业内人力成本昂贵；3、生产力下降；4、知识经济下的人力资源管理模式；5、经济发展（增涨或衰退）对人力资源管理带来的影响。行业竞争愈趋激烈：在经济全球化、资讯化和网络化的情况下，世界各国面临激励的挑战，因此各国必须调整经济结构，以应付激烈的竞争压力。而企业的经营同样也面对剧烈的竞争，企业必将改变经营战略，这种改变也将影响人力资源的规划工作。在经济全球化的趋势下，人才成为企业最宝贵的财富和资源，因此企业须积极吸引、保留、激励和开发人才，这也是人力资源管理的主要任务。企业人力成本昂贵：人力资源被视着经济资源的一部分，这项成本亦和其他经济资源的成本一样，是一种投资。是重要的支出。随着生活指数上升与通货膨胀加剧，面试、招聘、培训、辅导、开发、考核及工资等各方面的成本相应提高。生产力下降：成本控制的其中一种方法就是提高生产力。因此人力资源管理者面对的一个重要问题就是如何提高生产力。要提高生产力，人力资源管理者必须更有效地运用资源，提高产品和服务的附加价值，并致力于发展员工的专业技术和能力，持续提升员工的表现。知识经济：知识经济成为全球经济发展的主流。为适应知识经济时代的需要，企业必须建立一套新的人力资源管理模式。应当做到如下：确立知识；知识企业；软硬管理。确立上种种新理念、新思路，对企业再造、重组，并能在21世纪生存，是必不可少的，所有这一切最终都要落实在人、人才、高素质人力资源上。经济发展对人力资源的影响：主要探讨内地和香港经济发展对人力资源的影响。中国经济发展主要体现以下三方面：1）以中国为代表的发展中国家经济持续、调整的发展使世界经济格局发生了重大变化；2）市场格局的快速变化；3）市场的竞争日趋激烈，而且持续时间愈来愈长。发展中国家的经济发展迅速，发展中国家成为投资热点，人力资源作为企业第一资源，海外公司员工外派、员工本地化、开发、管理与监督都需要长远规划。市场竞争持续时间长，公司必须能够得到不同专业且具竞争力的员工。对于外部环境变化，管理者会选择采取事前或事后行动的战略，重视人力资源的开发与管理，制定相应的人力资源战略适应未来的变化。经济不景气对人力资源的影响：面对经济困难，企业人力资源的调整战略：1）控制劳动力成本，劳动力成本在企业营运上开支占比高，降低劳动力成本对公司营运有一定帮助；2\n）控制员工人数，无论何时，员工人数都与业务战略挂钩，要制定有效的战略来控制员工人数，不要出现人力不足或过剩的问题；制订中长期人力资源规划，推行战略性人力资源规划，为将来人力需求做好准备；4）制订培训发展计划，为有潜质的员工提供与未来业务战略相关的培训，做好人力需求准备。为此，企业可考虑如下人力资源管理措施：1）暂停员工招聘；2）以自然流失、自愿离职和自愿退休计划来减少开支；3）调配现有人员至新设职位，并提供培训；4）培训雇员和提升他们的技能，以提高生产力和应付新的需求。科技科技是指在知识上求真和在技术上求用。高增值工业和高增值服务业是经济未来的两大支柱，因此，人力资源的宏观和微观层面均需予以配合。宏观层面考虑：可设立科技发展研究院和专业技术学院，培训各类高级科技和工业技术人才。微观方面考虑：1）科技的变化会影响某类产品的销路，从而影响对做作业人员的需求；2）科技的引进会导致结构性失业；3）在新知识经济时代中，企业要生存和发展，企业要改造为新的知识型企业，人力资源经理转变为教练员，让员工实现自身的价值；4）竞争对手的战略发展也影响企业对人力资源的需求，第一是应用现有的新科技来人事生产产品及劳务工作；第二是将重心放在对产品及劳务的新发明上；5）科技的进步有利于开发有效的企业人力资源信息系统，有效的人力资源信息系统是人力资源决策的基础。6）面对经营环境的快速变迁，企业一方面需要抗衡外来的竞争，另一面也要兼顾内部的企业变革，人力资源管理更要担当起企业的变改者。资讯处理电子化的趋势：1）招聘工作的方便；2）员工信息查询；3）薪酬管理的准确性。全面优质管理与人力资源：全面优质管理包含两层意义，一是公司提供的产品或服务是优质的；二是公司在各方面的管理制度是优质的。要成功推行“全面质量管理”，全体员工必须上下同心，群策群力。由于人力资本是企业成功的要素之一，企业需要发展以人为本的管理原则：1）将工作条件人性化，不单以提高生产线力和利润作为经营目标，还需要满足员工自我发展的要求；2）决策过程符合典型的一致性和参与性步骤；3）鼓励运用人际关系的技巧；4）对员工信赖，可以给予他们工作自主权；5）以信任员工为基本假设；6）对下属的福利作出广泛性的关心。社会文化人口统计上的转变：影响人口统计两个因素，一是人口组织的改变，主要体现在人口数量的变化；二是劳动力结构的转变，主要体现在劳动力的年龄结构的转变。白领工作的膨胀现象：导致劳动力结构变化；经济结构上转型对专业和高技术人员的需求发生了变化；人口老龄化以未来也是考验。劳工对工作的取向：影响社会文化转变的第三个因素是劳动力自身的变化，这主要表现在员工的个人期望与需求的变化上，企业面临一个重大问题就是企业目标和个人目标如何匹配和怎样有效地结合；现代人力资源管理从以物为中心的管理转向以人为本的管理，更加注重人力资源的开发和人力资本的投资，以提高人力资源的运用程度，提高企业的经济效益。时代在变迁，员工的需求也在变，作为量度员工工作生活的二是的指标之一的雇员福利也应改变，才能满足员工需求。社会责任：社会各界的声音以人力资源管理也会形成压力；普通民众有态度和利益也可影响公司行为；具有社会责任的企业肯定能满足社会需求，不能满足社会需求的企业最终会被淘汰。\n全球化趋势在全球化趋势下，人力资源成为全球各企业争夺的第一资源。在世界经济一体化、经济全球化和知识经济发展的背景下，内地劳动力市场政策要明确如下目标：1）劳动力市场政策的选择、能够最大限度地协调劳动力矛盾和缓解内地劳动力供求的结构性失衡状况；2）劳动力市场政策的选择要有助不断提升产业和企业的国际市场竞争力；3）劳动力市场政策的选择要有利于中国社会经济的稳定和可持续发展。加入WTO对中国企业人力资源建设的影响：具体讲，中国加入WTO后，对人力资源管理的影响分三大方面：1）员工选拔方式的变化：高标准选拔人才是赢得竞争的基础，科学精准地筛选人才是高质量人才的保障；2）员工管理方式的变化：员工培训方面的变化；考核与绩效管理方面的变化；职业规划与晋升管理方面的变化；薪酬福利管理方面的变化；3）对塑造企业文化的影响：环境多元化使不同文化交融协调，尤其是中西文化的整合；面对竞争激烈的环境，企业文化包括对人力资本、价值、管理、世界经济、企业变革的观点都必须重塑；相反，文化的冲突碰撞很可能拖垮整个组织。内部环境对人力资源管理功能的影响\n所谓内部环境，是指那些影响人力资源管理的企业内部因素，包括公司的使命、目标、政策、公司文化、高层经理的管理方式、员工、非正式组织、其他机构组织和工会等，这些因素对决定人力资源管理与组织内部其他部门间的相互作用有重要的影响，影响著组织的整体生产效率。内部环境因素很多，本章主要讨论企业的使命与展望、规模、战略、组织架构、企业文化等。战略性选择与企业的结构因素企业高管通过战略性选择，分析当前的环境形势，制定适合的企业规划、使命和目标，并建立起企业的三大结构因素：企业环境、科技和规模。战略与环境战略是一种企业规划，它提供1）企业的基本使命、2）企业的目标管理及3）企业如何运用资源达成它的使命和目标。因此人力资源经理必须清楚地了解公司的使命，从而制定有效的人力资源管理制度。企业所处的环境有四种：1、平静随机性环境：不能预测，往往要独立运作；2、平静分群性环境：管理者面对急变，也可对环境的因果关系作出机率性的预测，并从预测成功或失败的机率，找出正确的战略；3、扰乱反应的环境：大多数企业在此类型环境下经营，管理者不仅要了解随机性的环境因素，还要顾及对手的经营手法。4、骚乱的环境：各个同业或非同业之间互相牵制，其关系不断变化，因而环境极端复杂和难以预测。综上所述，人力资源管理者首先要了解企业的经营环境类型，再按其环境特征，进行人力资源规划，才可达到预期的效果。下面来分析企业的结构因素：结构因素一：企业环境企业环境与组织结构之间有著密切的关系，环境的变化速度决定了企业的特定结构体系。体系分两类：1）机械性管理体系，特征包括中央集权化和垂直沟通模式，适用于稳定和变化不大的环境，如前面所说的1、2类环境；2）有机性管理体系，具有适应不稳定性条件、经纬式沟通模式和强调自我控制特征，在不稳定或常变的环境（如前面所说的3、4类环境）企业就以有机性和适应性的结构经营。人力资源管理者应当分析所处环境设计适当的组织结构和次系统。结构因素二：科技科技在这里指生产和制造的方法及过程。分为三类：1、单件或成批生产法，按顾客所下订单的数量生产；2、大量生产；3、流程生产，对同一产品长期性和连续性地进行生产。结构因素三：规模分正面性和负面性研究：正面性结果是指一定的组织结构面貌与组织规模的大小成正比；负面性结果是当考虑组织规模与结构关系时，不能同时考虑科技因素。企业战略、结构与人力资源管理战略性选择与企业的结构因素在很大程度上决定了人力资源管理能力与实践工作，如工作分析、招聘、培训、工资管理、福利制度、升迁与调职和考核方法等的推行。因此，企业如要达成使命与目标，必须将企业的使命与战略、组织结构和人力资源管理三者系统地联系起来。\n企业文化余凯成专家认为人力资源管理的变化源自三个方面：1、员工自我认知水平的提高；2、组织对员工自我认识水平的提高；3、在管理理论上对人的认识的变化。因此，企业中要确立“以人为中心”、对员工实行“人本主义”的企业文化。有些企业为留住人才，积极创造5个条件：1、企业有光明的发展前途；2、创造良好的工作环境；3、提供优越的个人待遇；4、建立现代管理机制；5、有充足的个人发展空间。第三章人力资源战略（牟燕同学总结）人力资源战略的含义：1、将人力资源视为获取竞争优势的一种首要资源；2、强调通过人力资源规划、政策及具体实践，可以达到获取竞争优势的人力资源配置；\n1、强调获取竞争优势的人力资源配置，与企业战略垂直匹配，并能与内部相同层次不同管理功能的活动作业水平匹配；2、强调所有人力资源活动皆是为了一个目的，即达到企业的总目标。战略管理与人力资源战略关系企业的战略管理和人力资源管理之间的关系是相互影响。企业在制订公司战略时，要考虑公司的使命和目标，且因企业外部的机会和威胁、内部的优势和劣势来选择适当的公司的战略。人力资源管理属于“战略制订”后的“战略执行”阶段的工作，包括预测人力资源的需要、透过招聘、培训、绩效管理、薪酬、职位设计、组织设计、劳动关系、员工沟通等的实践、以确保企业获得人力资源的技能、行为和文化、产生理想的人力资源行为结果，从而达到期望的企业绩效。最后，通过回馈和控制环节，调整战略制订和执行。战略性人力资源管理的定义：有计划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其目标的各种活动;w力资源战略属于企业的一种职能管理战略，它的制订是属于人力资源规划的工作，目的是洞悉外在环境因素的转变，从而进行人力资源在数量和质量方面的预测，以配合企业未来目标及战略发展的要求，并且处理人力资源的供求平衡问题。解释如何分辩人力资源战略及战略性人力资源管理一、理念人力资源战略：人力是组织的一种重要资源。人力成本不再被视为当期回收的经营成本，而被看作为企业带来长期收益的资源。战略性人力资源管理：人力是组织最重要的资源，是一种资本或资产，人力资本的增长和扩大会改变资源配置的方式，推动着产业结构，不断更新，促进经济发展。二、与组织战略的联系人力资源战略：是组织战略的重要辅助者、信息提供者；与战略的联系是一种双向联系：即扮演辅助者和战略执行者的双重角色。战略性人力资源管理：是组织战略决策的关分健参与者、制订者；与战略规划的联系是一体化联系；即扮演决策制订者、变革推动者和战略执行者多重角色。三、职能人力资源战略：是企业的功能部门；着重展现各项功能及执行效率，并且是维持员工和谐关系的管理角色。负责在问题发生及被发现后解决问题，属于反应式管理模式；业务导向。战略性人力资原管理：被视为企业的战略伙伴，侧重变革管理，企业再造和人性管理。主动协助和引导其他部门、发掘未来问题并加以防范，并推动变革和企业再造工程。强调每一位领导是其负责部门的人力资源管理者。顾客/战略导向。四、绩效\n人力资源战略：部门绩效与组织绩效兼顾导向；较长期绩效导向。战略性人力资源管理：部门绩效与组织绩效一体化导向；长期绩效导向；竞争优势导向。人力资源战略与企业竞争优势的关系通过取得和运用企业独有的资源（包括人力资源），企业在竞争市场便可以获得竞争优势。这也就是资源性人力资源战略。一、价值性：人力资源可以为企业创造价值，原因是它可以对外部的机会与威胁作出回应。面对不断变化的环境因素，员工可以为企业提出创新的想法，以回应不断改变的市场需要。二、稀缺性：企业中员工的特殊能力可以为企业带来巨大的优势。因此，组织应不断为其人力资源提供培训与开发的机会，从而提高他们的水平，让顾客以及同行视企业为最优质的组织。这种稀缺性优势还可以帮助企业吸引和保留那些具备独特才能的员工，有助减少员工流失及维持员工稀缺性优势。三、难以模仿性：当一个组织的人力资源极为独特时，它便不会给对手轻易模仿。对这些组织来说，这个难以模仿的独特性就具有战略价值。任何想模仿这些优秀企业人力资源管理文化的竞争对手，都需要在人力资源战略上作出重大而根本的调整。四、整合性：为了使一个经济实体在竞争优势中获利，组织中的人力资源必须系统地整合起来。这就是说，组织中的人力资源必须有效地结合在一起，制订出合适的人力资源政策和程序，以支持，协助一起工作的员工。对于企业而言，员工是一项资产，而不是成本。人力是一项资源，是为企业取得竞争优势的资源，员工是维持公司竞争力的一个重要因素。人力资源具有三项重要特质：一是人的改变总是循序渐进的；二是人会追求工作的意义；三是人有自由意志。这些特质可以为企业带来持久性的竞争利基，以能产生稀缺性、独一无二的价值，以及带来难以仿效，无以取代的利基。人力资源战略与企业的总体战略、文化、生命周期和架构之间的关系一、人力资源战略与企业的总体战略人力资源战略具有方向性、指导性、可操作的人力资源管理与开发的计划、方针、原则、行动计划与战略，它是人力资源管理者从企业整体、长远、根本的利益出发，通过周密的科学论证所设计的。人力资源战略的基本思想，是把公司战略与人力资源管理的战略互相\n结合，通过组织结构的再设计、公司文化的构建、员工资源与发展，进而实行战略性人力资源管理。人力资源战略的基础是企业总战略中对长期目标与使命的清晰表述，以及各主要子战略（如创造型的人力资源战略、质量保障型的人力资源战略、降低成本型的人力资源战略和加速型的人力资源战略等）的明确定义。一般的人力资源战略和战略性管理活动都是为了降低总人工成本、改进个体绩效来提升组织绩效、培训与开发员工以改进员工素质、留住优秀人才等。企业通过人力资源优势获取竞争优势的过程本身，就是因应企业内外部环境来整合人力资源的过程，也是人力资源战略与企业战略匹配的过程。一、人力资源战略与企业战略的对应1、企业战略：廉价战略对应人力资源战略：吸引战略特点是：中央集权；高度分工；严格控制；依靠工资与奖金来维持员工积极性2、企业战略：优质战略对应人力资源战略：参与战略特点是：企业决策权下放；员工参与管理籍此提高员工认同/归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、创造性和主动性3、企业战略：创新战略对应人力资源战略：投资战略特点是：重视人才储备和人才资本投资；企业与员工建立长期工作关系；注重发挥管理人员和技术人员的作用竞争战略与人力资源战略一、成本领先战略一般组织特点：持续的资本投资；严密的监督员工；严格的成本控制；要求经常、详细控制报告；低成本的配置系统；结构性的组织和责任；产品的设计是以制造上的便利为原则。人力资源战略：有效率的生产；明确的工作说明书；详细的工作规划；强调具有技术上的资格证明与技能；强调与工作有关的特定培训；强调以工作为基础的薪酬；使用绩效的评估作为控制的机制。二、差异化战略一般组织特点：营销能力强；产品的策划与设计；基础研究能力强；公司以质量或科技领先著称；公司的环境可吸引高技能的员工、高素质的科研人员或具有创造力的人\n人力资源战略：强调创新和弹性；工作类别广；松散的工作规划；外部招募；团队基础的培训；强调以个人为基础的薪酬；使用绩效评估作为发展的工具。二、集中化战略一般组织特点：结合了成本领先战略和差异化战略的组织特点人力资源战略：结合了成本领先战略和差异化战略的人力资源战略低成本战略的人力资源管理制度一、组织规划：组织水平化；多技能；许多专家；精简人员；责任广且深；规律化的工作二、甄选：雇用经验少的；寻找技术代理人；使用狭窄的网络来雇用员工；不重视组织文化；产生留任的诱因；创造组织忠诚度；其他低薪工作的来源三、奖赏：低于产业的水准；基于绩效的奖励方式；低底薪且长期升迁的系统；使用红利而非额外的薪水；提供非财务诱因；产生同侪表现的压力；分享成本的节省四、培养：强调效率；强调技术的培训；依靠公司内管理者做培训；要求双重的技能；强调现场培训五、考核：设立成本标准；基于成本而做回馈；确认效率并举个案讨论；分享成本达成的资讯与利益；立即且特殊的回馈；指定个人的目标与责任六、沟通：分享组织与竞争者的成本资料；每一个资讯都强调效率与成本节省；使用口号、录影带与演讲等强调成本；工作设定、设备的价钱、餐厅与管理者的办公室说明著低成本。差异化战略之人力资源管理制度一、组织规划：产品设计与发展的专家；研发预算高；不同部门的整合以生产产品二、甄选：雇用各领域的菁英；各功能部门基于品质的雇用；资源配置于雇用；用象征性或品质的理由来规划成功的程序三、奖赏：设立产业标准；各部门与品质息息相关；为品质提供创造性的奖励；奖励发明（金钱、会议与旅游）；衡量品质与数量；奖励有限时间内的发明四、培养：强调品质；利用培训产生想法与程序；技术、管理与顾客关系的培训；利用直线管理者提出关键的品质议题五、考核：在重要的领域设立品质的标准；公布达成品质标准的比率；使用者的资讯作为品质的指标；鼓励团体考核以建立团体品质；使用向上的考核\n一、沟通：与竞争者比较品质；每一个资讯都强调品质；邀请顾客来谈论品质标准企业文化与人力资源战略用对人员的关心程度分和对绩效的期望两个座标分为四大类纵向为：对人员的关心程度横向为：对绩效的期望高关心型（caring）整合型（Integrative）低冷漠型（aparthetic）严历型（exacting）弱强人力资源管理目标与企业文化人力资源管理目标企业文化吸引评估维持冷漠型不强调财务结果；工作安全感；合约方式；传统的；反冒险。非绩效的评估；强调权力；个人偏好及人脉关系；政治性行为。集中于工作的保障和自主性；吸引政治向导的专业人士。关心型人本导向；工作安全感；信任与公平；弹性的福利措施。传统或合约资源分配；合作与适合性的价值观；以特质为考核基础。培训发展之规划；不断教育之规划；退休福利自由化；工作年限与任期导向的报酬严历型财务报酬；红利奖金；工作内容酬赏；绩效与成功导向。绩效是唯一标准；方法与结果之控制；工作相关结果之回馈；失败成本严重。利润分享；分红入股；强调内部创业精神；自主之独立副业经营。整合型高于平均之报酬与福利制度；工作安全感；工作内容酬赏；快速晋级的机会。团队绩效评核；失败不见得需要惩罚；质与量并重之冲量。以技术能力为基础之给薪制；晋级机会多且可能；定制式；挑战式；工作相关结果之回馈。\n企业成长阶段的组织问题和战略阶段组织问题和战略创造阶段在组织诞生初期，其特点是企业精神培育、信息收集、艰苦创业及低回报。一场领导危机引发第一次组织变革。指令阶段企业进入持续成长期，随着组织结构功能化，会计制度建立，以及资本管理、激励机制、预算制度、标准化管理的出现，组织变更更加多样化和复杂化，自主权危机引发第二次组织变革。授权阶段分权型组织结构令组织进入成长期，分散的组织结构、运营及市场层面的本位责任、各自的利益中心盛行财务激励机制和基于阶段性回顾的决策机制，却又使组织陷入控制危机。协调阶段这一阶段的特点是企业陆续建立起各种正式的管理系统，以协调和监督组织管理，此举却使组织陷入了一场官僚危机。协作阶段这一阶段强调通过团队协作来解决问题，克服官僚危机，其特点包括去中心化的支持团队、矩阵式组织结构、信息系统一体化和跨功能区的任务团队，这一阶段最终出现另一次内部成长危机。外部组织解决方案阶段即通过并购、持股及组织网络等处部手段实现企业重生和再造组织结构与企业战略匹配指导原则：1、进行单一业务和主导业务的企业，应当按照职能模式的结构来组合。2、生产和销售多样化相关产品的企业，应组织事业部的结构。3、经营多样化非相关产品和服务的企业，应组织成矩阵式或复合式的结构。常见的正式组织结构的例子：等级式结构（多为规模较少的，创业型企业所采用）直线职能式结构职能式结构或部门结构（基于职能、产品、服务、顾客类型、地理位置）矩阵式结构（双重汇报系统）机械式组织结构与有机式组织结构的分别机械式组织结构有机式组织结构外部环境确定程度较为稳定不确定任务分配和范围1、工作高度分化和专门化，而不考虑与组织目标的联系。2、1、工作相互依赖、强调和组织目标的联系。\n工作被僵化限定，除非上层管理人员正式通知更改。1、实行特定角色的定义（对每个成员的职权、工作方法都作严格规定）1、经由组织成员主动提出见，工作会不断改进。2、实行共同角色的定义，成员只接受共同的任务职责，其他不受限制控制、权威和沟通的结构3、控制权力、沟通的等级制度结构，根据双方签订的合同对员工进行处罚。4、组织的内处情况及组织交流由高级主管决定。5、上下级的沟通以纵向为主。6、沟通形式要以上级向下级下达指令；下级向上级提供决策依据。2、控制权力、沟通的网状结构，处罚根据共同利益而不是合同。3、不要求领导者无所不能，只要有能力设置整个组织结构就可以。4、信息的沟通既是纵向又是横向，主要视部门所需的信息而定。5、主要以沟通信息和交流手法为主要的沟通方式。价值和声望6、坚决要求成员对组织的忠诚和对上级服务。7、个人的价值和威信由组织及其成员决定。7、要求成员对组织的任务目标承担一定的责任，而不仅仅是忠诚和服从。8、个人的价值和威望由本人的专长和关系所决定。人力资源战略的模型架构1、通用性人力资源战略：指不论企业特定的商业环境及战略是什么，若能采用一组普遍有效的HR惯例，都可以为企业带来优秀的表现。通用性人力资源战略又称为最佳实践模式的人力资源战略，最佳HR实践例子包括高度的雇用保障、广泛的雇员培训等。2、战略匹配人力资源战略：战略性人力资源管理是要把HR的实务工作与企业的战略互相匹配，人力资源管理与组织绩效间的关系会受到权变因素的影响。企业战略、组织结构、生产技术等都是权变因素的例子。战略匹配又称最佳匹配人力资源的模式，它共有三种形式，包括垂直匹配、水平匹配和外在匹配。3、内供服务人力资源战略：人力资源管理的主要工作是以增加附加价值为目标，HR部门的角色是向企业内各个不同的业务单位提供改善品质和成本效益的\nHR服务，目的是满足不同业务单位的需求。1、组件式人力资源战略：HR可因应不同的行业，或企业所采取的混合式公司战略，用不同HR组件或“捆件”作为整合HR实务的基础，以发挥捆博式组件的功效。这战略又被视为一种形态观，强调HRM活动之间的互补性和互相支持的系统形态如何与权变因素进行匹配，进而影响组织绩效。2、资源性人力资源战略：企业拥有核心能力，拥有有价值的、稀有的和竞争对手难以模仿的资源，便可取得竞争优势；战略性人力资源管理的成功，有赖于HR有效地获取、发展、使用和保留对企业有价值的雇员。因此，HR的功能包括为公司增值（如减低成本或增加收入），找出员工的特征和稀有技能，培养一批难以被竞争对手模仿的员工等等。人力资源战略制订和实施的过程1、战略准备：战略的准备阶段主要是对影响人力资源战略的相关信息作出分析的过程。这个阶段主要是对企业的内部资源和外部环境两方面作出分析，即：SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析，然后以此作为战略制订的依据。其中的关键是明确地掌握问题的来源，认真地分析问题的症结，以订定人力资源战略方向和使命。2、战略制订：人力资源战略的制订主要包括制订战略目标、人力资源规划和相关政策，包括招聘录、员工的分配、晋升、培训、激励等政策。3、战略执行：战略执行就是把战略融入到企业的日常实务工作中，即制订以下属于人力资源战略的子战略，如招聘战略、选拔战略、任用战略、培训战略、报酬战略、职业战略、留才战略等等。要成功地执行战略，企业就必须妥善设计工作任务，确保能够得到适当的人员配备，还必须建立起组织的绩效管理系统和报酬系统。人力资源战略执行阶段是借助各项计划和活动，实现人力资源战略目标。要确保其有效性，人力资源管理者必须定时检查计划的实施情况，并时常作出适当的调整和改变。其次，当部门之间出现矛盾和冲突时，人力资源管理者也应立即处理。4、战略控制：当企业的外部和内部环境发生变化时，原本行之有效的人力资源战略有可能已过时。战略评价与控制就是把人力资源战略实施的实际成效与预定的战略目标进行比较，检测两者的偏离程度，从而采取有效的措施来纠正。具体的评估包括全面进行人力资源过程（战略、计划、效率）、效果（规划目标、实际结果）与效应（综合影响）的评估。第四章：人力资源的规划、招募及甄选（熊兴成同学总结）第一节人力资源规划一、人力资源规划如何与公司的战略规划连结?请举实例说明\n人力资源规划与企业的整体战略息息相关，人力资源规划对实现组织的发展目标作出有效的支援和保证。假如要达到这种效果，组织的发展目标必须有内部环境和外部环境的支援。内部环境包括发展目标所需的人力、物力、财力。规划根据组织发展目标的需要。对人力资源现期的需求和中远期的储备均作出预测和安排，从而有效地支援和保证组织的目标能够实现。例如香港特区政府公务员事务局。人力资源管理规划的成功必须与部门的使命和目标战略性的联系。该局在厘订各个政府部门和该局在制订人力资源管理规划的工作分工时，就订出以下关系：公务员事务局战略方针：制订和推广公务员人力资源管理的政策、标准和良好的运作模式：中央职能：提供意见，协助各部门执行政策和制订人力资源管理规划。政府部门制订部门的人力资源管理规划。该局认为，“要制订人力资源管理规划，我们必须了解部门的理想、使命、信念以及战略性的项目挑战。这样制订人力资源管理规划，可以将人力资源管理项目和部门业务计划相结合，也可按照业务项目的优先次序，编排人力资源管理项目。”二、弹性企业模型1、弹性企业模型把劳动力分为两大类：核心群体、外围群体。2、数量弹性、职能弹性、时间弹性、薪资弹性。3、除此外，三叶草组织（对应1）-专业核心人员-多职性人员-弹性员工、临时及兼职人员。三、人力资源规划的目标(1)思考活动一“我们需要什么人？”及“我们需要多少人？”这两个问题看似简单，但不少人都认为，“只要工作条件吸引，不怕没人应聘”。你认同这个想法吗？为什么？上面这种想法说出了人力资源的供求关系，但若要聘得其所，以免浪费资源，那么企业便要谨慎作出规划，才能觅得合适的人才。如果企业没有作出妥善的人力资源规划，单凭优厚的工作条件在外部劳动市场与竞争对手争夺人才，不一定会取得适合的人选，而且人力成本会大增。一般来说，人力资源规划的目标可归纳为以下五项，包括：1、改善人力资源运用及减少人力浪费；2、配合整体机构的未来发展目标；3、设立人力资源资料库，以协助人力资源管理者作出不同的决定；4、观察劳工市场的转变，使机构及时作出应变；5、协调人力资源管理的不同功能，使管理者可以有效地作出（晋）长、（调）任、降（职）、和免（职）的决定。(2)案例分析：H公司创业初期的各部门管理层文化、能力较欠，跟不上企业发展的步伐。现已出现利益小团体。你认为H公司的问题可否通过人力资源规划来解决？可怎样来解决？\n人务资源规划必须具有长期导向性。在拟定人力资源规划时，企业必须考虑该规划的目的，把企业的员工长时间地分配到一个合适的工作岗位上，而不是短期应急的安排。要做到这一点，企业必须洞察劳工市场之转变，了解将来可能影响企业在经营方面的缩减与扩张的因素，以及在技术方面的变化。人力资源管理者必须以这些分析为基础，制定员工在组织内部的调动计划，用以安置、裁减或保留现任员工。在规划人力资源时需要考虑的因素还包括企业里现任员工的知识、技能水平，以便填补因员工的退休、晋升、调任、病假和解雇而造成的空缺。人力资源规划为企业将来的发展提供了路径图，指明可以得到的员工资源、什么时候需要员工资源和员工需要什么样的培训和发展计划。通过员工职位延续计划，在员工职业生涯与组织需求一致的前提下，可以保持其个性。更进一步来看，报酬体系须与绩效评估系统配合，而绩效评估系统以须与人力资源发展规划相适应。四、人力资源规划的制定及实施1、人力资源预测（1）需求预测A、经验预测法：基层开始，层层估算，最后由最高管理层进行人力资源的规划和决策。B、趋势分析法：确定与劳动力数量和构成关系最大的因素，找出该因素与人力需求变化的函数关系，由此推测人力需求。C、模拟实验法：电脑分析、模拟实验、从而预测一个较贴近未来真实的情况。D、德菲尔法：邀请专家顾问做出预测方法。寄发调查表，不记名的方式征询专家，统计整理、调整修改，多次重复，直至各专家达成一致。（2）内部人力资源供应的预测（3）外部人力资源供应的预测2、配对预测的人力资源需求与供应A、裁员B、提前退休计划或自愿离职计划C、雇佣临时工、兼职及短期合约员工D、业务外包【员工创业承包计划、承判商、包工、代理人、经纪】E、加班加点。第二节职位设计与职位分析一、职位设计与职位分析的理论和方法（1）职位设计的理论：A、科学管理学派B、行为科学学派-工作简单化-工作扩大化。内容水平扩充，增加宽度-工作标准化-工作丰富化。责任垂直扩充，增加深度-工作规范化-工作特征模式【特征：技能多样化、工作完整化、工作重要性、自主性、回馈】MPS=(技能多样化+工作完整化+工作重要性)÷3×自主性×回馈二、职位分析的目标职位分析是对一个职位工作的内容和有关因素做全面和有系统的描写和记录。可用7“W”来代表，何人（Who）、做何事（What）、何时（When）、何地（Where）、如何做（How）、为何（Why）、为何人（forWhom）职位分析图资料来源·分析员·员工·上级收集资料的方法·面试·问卷·记录·观察工作数据工作描述工作规范人力资源管理功能·招募·选拔·培训发展·考核·俸酬·员工关系\n职位分析结果图职位分析工作描述（说明书）工作规范1、专业资格2、教育程度3、经验4、年岁5、健康情况6、情绪之稳定1、职权2、部门3、等级4、地点5、任务与职责6、工作环境7、培训过程8、薪级三、职位分析的方法问卷式、工作日志法、观察、面谈、任务分析清单法、职位分析系统法第三节招募与甄选人力资源一、招募和甄选在人力资源规划上所担任的角色企业规划组织架构人力需求计划内部人力供应计划人力资源考核制度回馈调职及晋升计划培训计划培训招募调职及晋升内部人力情况检讨在职训练回馈招募计划二、企业常用的招募途径有哪些？招募员工的途径十分多，既有收费的，亦有免费的，目的都是招募到一些具效益与质素的员工。一般常风的员工招募途径分类列出如下：免费的招募途径包括：1、劳工处就业辅导组；2、大学及专上学院的就业辅导部门；3、工业学院或中学的就业辅导主任；4、自荐；5、朋友或员工的介绍。至于收费的招募途径则包括：1、印刷品、广告：除了主要的中、英文报章广告外，可选择各专业刊物的广告，或是刊登海报及单张；2、透过职业介绍所及猎头公司进行;\n3、电子煤介广告，包括电视及电台广播的招聘广告，或利用互联网进行招募。三、甄选步骤：企业规划工作规范人力资源规范人力资源招募发布空缺与初步面谈检核职位申请表等正是面谈第一次正是面谈第二次查核申请人背景签具保证实任用辅导和培训工作说明测验征询咨询人意见体格检查由于每个企业的具体情况不同，因此甄选过程主要有三种程序模式：1、淘汰式/跨栏式（multiplehurdlesapproach）：指应征者需通过前面的关卡，才有机会参与下一关卡的遴选。2、综合式/补偿式（compensatoryapproach）：指应征者需参与所有遴选的过程，不会因某一关卡的失利而被淘汰，最后以加权总分或总结果来遴选。3、混合式（combinationapproach）：将以上两种模式结合起来进行遴选。四、甄选的依据：能做什么、愿意做什么、文化的适合度五、甄选的工具：五个标准：信度、效度（预测效度、同时效度）、普遍适应性、效用、合法性（备注：预测效度-雇佣前。同时效度-在职员工）第五章人力资源管理第五章复习提纲（顾霞同学总结）一、概述人力资源管理的主要功能可以分为三个阶段：员工进入企业阶段、绩效管理阶段、和企业管理阶段。本章主要讨论绩效管理阶段，即:绩效管理、绩效考核、报酬与福利管理。绩效管理是运用一些有效的人力资源管理措施来激励员工，便他们发挥理想的工作表现，以提高企业的竞争力。二、绩效管理的理念（一）核心思想：通过设计合适的政策和措施来激励个人及团队的工作表现，使其能与企业的整体目标相结合。（二）绩效管理的目的：战略目的、管理目的、开发目的1、战略目的：把员工的工作活动与企业的目标联系起来。绩效管理本身可以落实企业战略规划的执行，再加上“由下而上”的绩效目标，有助于整体战略目标的整合及员工对目标的共识与承诺。2、管理目的：实践中，企业多以绩效管理作为（1）评核员工的表现；（2）作为薪酬调整的指标及参考；（3）制定个别工作改善计划；（4）制定员工培训大纲；（5）制定员工发展战略及课程。3、开发目的：进一步以经发展员工潜能，令他们更有效地完成工作。（三）绩效管理系统，系统中最重要的两个环节就是绩效考核和报酬与福利管理1、制定工作目标及计划2、对部门、团队、个人的工作目标作定期及正式的绩效考核3、对绩效考核结果进行管理运用4、对整个绩效管理系统进行定期的检讨与反馈在整个循环中，沟通是贯穿始终的。\n（四）绩效管理过程：绩效目标的设定和绩效的界定、绩效考核、绩效信息的反馈（五）绩效管理实施要点：1、绩效管理系统的实施步骤和内容要配合不同企业和组织的内外环境。2、绩效管理是一个兼具战略性和整合性的过程。3、把企业的整体战略目标分解成为各部各级员工的工作目标，不应视为一个由上而下的过程，目标最好能够通过管理层与员工协商而定。4、绩效管理系统的建立与实施，并非只是人力资源管理部门的责任，而是管理层支持和主管们积极参与的过程。（六）绩效管理与绩效考核不能混为一谈，前者包括后者。绩效管理对企业而言是实现企业目标自上而下，全员参与实施的过程；对个人而言绩效管理表示公司高层应该给予员工协助，制定工作目标，规划职业生涯。绩效考核只是针对工作表现按标准作出的评价。所以考核只是管理的一部分。三、绩效考核指公司通过正式的程序，评估员工的工作表现和提出改善工作方法的过程，这过程有助于管理层的决策（升迁、调职、培训、薪酬等）（一）考核标准：标准的科学性影响绩效管理的效果。一般遵从以下原则：1、战略一致性：考核系统是否与企业的战略、目标、文化一致。2、效度：考核结果是否确实反映考核员工的工作绩效。3、信度：考核结果的稳定性和可靠性。4、可接受性：员工是否接受。5、明确性：让员工明白目标和标准。6、SMART原则：明确的、可衡量的、可达成的、实际的、具时效的。（二）考核方法：比较法、特性法、行为法、结果法、质量法1、比较法：排序法、配对比较、强制分布法2、特性法：对一系列特征加以界定，如领导力、主动性、竞争力等，并根据这些特质来评价员工绩效。操作简单易行。3、行为法：通过各种技术来对员工完成工作的行为进行评价。----关键事件法：代表性事件或影响深远的事件进行记录。---行为锚定法：建立在关键事件法的基础之上，通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以界定。4、结果法：注重对目标的管理，并看重某种工作或工作群体的可衡量性结果。优点：促使员工做企业认为是对的事，达成公司整体目标，使员工个人发展与企业成长结合。缺点：目标设定难以具体，员工可能只在意目标达成而忽略其它，为达目标不择手段。主要关注：目标管理法------重点是（1）上级与下级开会讨论如何使下级与企业目标达成一致。（2）上下级之间共同确定可以达到的较为理想的目标。（3）确定目标后，对工作表现评估，给予适当反馈。成功的目标管理法应当：对目标管理上下一心投入；所制定的目标清晰可以量度；时间和资源必须保证；需要把结果落实地每个员工身上，而不是目标一致化；提供反馈。5、质量法：两个基本特征：顾客导向--产品或服务是优质的；对误差的预防。符合全面质量管理的特征。（三）当前最常用的两种绩效考核方法：1、360\n度反馈：是一种多方评核的方法，通过不同的信息来源，帮助企业员工获得关于本人绩效信息的过程，上司评估、同事评估、下属评估、顾客评估，全方位的准确地评量员工的工作业绩。步骤：（1）找出一些有关管理及领导的对企业成功经营具有重要性的可观察行为指标。可以用问卷法。（2）通过匿名或记名的方式，利用问卷对管理人员进行考核。（3）考核人员会获取一些从调查得来的回馈资讯，对不佳的则予以改善。（4）如果各个向度的评价考核分差异过大，人力资源部必须做原因分析。比如上司、同事、下属发展目标不一致。企业一般用此方法作为开发目的，效果远大于考核和监督。它尤其能让员工正面参与，增加沟通。2、平衡积分卡：用财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个维度的绩效指标来进行考核。它兼顾了战略与战术、长期与短期、财务与非财务、滞后与先行指标、外部与内部业绩指标等多方面的平衡。每个维度均有若干关键绩效指标组成。（四）总结：1、绩效管理并不限于评核个人绩效，每个员工的表现都会影响整个部门的表现，而部门表现将会影响企业整体表现。2、绩效管理是一个的动态的过程，沟通是贯穿始终的，通过沟通不断地反馈修正，最终达到绩效管理的效果。四、报酬与福利（一）报酬：分为内在报酬（自我肯定的感觉、成就感、自我实践）和外在报酬（薪酬、福利、地位、工作环境、升迁、培训）；财务性报酬和非财务性报酬。1、报酬的目标：激励员工的工具；留住人材；符合法律聘用员工。2、决定薪资水平的因素：内在因素--职务的责任、知识技术训练和经验、工作的时间和任期、工作的危险性和体力要求、福利和优惠权利、雇主负担薪资的能力。外在因素--生活费用和物价指数、风俗习惯、当地通行的薪资水平、劳动力市场、劳动力之潜在取代品和产品需求的弹性、工会的议价力量。（二）战略性报酬：战略性薪酬管理是企业面临竞争下，整合内部资源，以适应外部环境变化，通过建立薪酬管理制度，以企业建立与维持竞争优势地位。企业须应不同的整体经营战略来选择相配合的薪资制度：成本领先--人力成本降至最低，人力资源进行质与量的控制，进行薪酬给付。差异化---配合此战略下，对外是给付方式上差异，以留住人材；对内是针对员工个人的工作、能力、付出等状况来给予个别支付。目的是留住企业所需之人材。集中化战略--对核心人员进行重点管理和对待，对边缘人员则相对忽视。（三）企业以展周期的薪酬水平重要性市场周期薪酬要求开发成长成熟衰退基本薪酬中：由于企业获益能力日益增加中：由于企业获益能力已趋稳定高：因为激励计划难以奏效\n低：为了储备资金增加投资，以促进企业成长短期奖励薪酬成长中：企业需要储备资金高：企业为促使新发展的事业能稳定增长，并借此方法向市场占有率最高的企业挑战，以获取市场的影响力高：为维持目前市场占有率中：因为针对部分市场占有率较低而没的奖励计划，已遭遇困难。长期奖励薪酬高：因为资金短缺，所以借此方法使员工与企业感觉是同舟共济高：建立稳固的市场地位，以及市场价值的计划更盛行中：因为几乎不再成长，非市场价值的计划取代了市场价值计划低：因成长期的成功已不复见于市场中，此阶段的市场价值计划已消失（四）福利待遇及种类员工福利待遇是指薪资以外的间接报酬，包括：1、经济性福利：提供基本薪资及奖金以外的经济福利，如奖金、公积金。2、工时性福利：员工工作时间的福利，如休假、弹性工时。3、设施性福利：公司为员工提供的硬件设施福利，如员工餐厅、阅览室。4、娱乐及联谊性福利：增进员工社交关系的康乐活动，如旅行、文艺活动。第六单元人力资源开发及学习型组织的建立与管理（张杨波同学总结）一、人力资源开发1、概念：人力资源开发，是指一个企业或组织团体在组织团体现有的人力资源基础上，依据企业战略目标、组织结构变化，对人力资源进行调查、分析、规划、调整，提高组织或团体现有的人力资源管理水平，使人力资源管理效率更好，为团体（组织）创造更大的价值。人力资源开发大都经由教育、培训和开发三种途径来增加员工的学习经验，改进其思维和管理能力，从而提升企业的整体能力。2、教育、培训、开发的表格比较：\n3、培训的原则：l学以致用原则；l专业知识技能和企业文化并重原则；l全员培训和重点提高结合原则；l严格考核和择优奖励原则；人力资源开发与企业战略的关系1、皮尔斯和罗兵逊的四种企业经营战略：l集中战略：企业规模小，生产技术水平无法跨行业应用，为降低成本采用简单的职能式组织结构。l内部成长战略：培养员工创新能力和文化，采用事业部结构，提高员工的创新和沟通能力，加强管理人员的谈判和处理冲突的能力。加强部门协作。l外部成长战略：纵向和横向一体化企业采取混合型结构，职能部门+事业部+子公司结构；集中多元化企业在组织结构上彻底分权，建事业部或子公司。外部成长战略的企业应着重培养新老员工和部门的一致性和组织文化、规章、运作程序的一致性。\nl投资抽回战略：组织结构简单，在人力资源开发商注重离职员工的培训和员工跨职能的工作能力培养和管理人员培训。1、企业大学l企业大学不是传统部门提升，而是一种组织形态。一方面可培训人员，一方面可满足企业整体经营战略提升的需要。l企业大学与培训中心的区别：企业大学全面提升员工、组织的竞争力，协助服务伙伴共同发展从而提升社会价值，是一种终身学习和持续发展的过程。培训中心只注重个人能力提升和行为改变。影响人力资源开发的要素l企业管理层的信念和支持；l企业可投放在培训上的资源；l上级和同事对受训者的支持；l培训和企业文化的配合程度。二、培训1、企业进行培训的原因分析：提高生产力；激励士气；促进企业文化建设；减少监督者的负担；提高创新和变革能力。2、培训与学习的原理：l学员需要明确的培训目标；l培训内容要有意义；l学员需要机会练习；l学员需要反馈；l学员需要通过观察来学习；l培训课程需要在行政上做出妥善安排。3、培训系统的主要接待和程序：\n2、系统化培训模型企业发展与培训需求分析培训形式设计培训方法的选择和实行培训效果评估培训分析：组织分析确定可行性、人员分析确定对象、任务分析确定内容形式。培训目标设定的考虑因素：达成可能性；和其它目标的相互协调；短期和长期的适应性；人员对培训需要的共识，员工个人目标的统一。培训形式：在职培训和脱产培训培训方法：演示法、专家传授法、团队建设法培训效果评估：\nl评估内容包括目标是否合理，是否达到预期，没有达到的采取什么措施。l培训评估的作用：1)了解培训优缺点为下次提供参考；2)评价培训内容、组织、管理是否有助于与工作结合；3)了解受训者的收益程度；4)有助于推销培训信息，以掌握该培训的成本；5)比较不同培训项目的成本收益，从而选择最优培训方案。l评定培训目标拟定原则：目标性、相符性、可行性、持续性l评估内容：反应评估、学习评估、行为评估、组织效益评估。l培训成果对应的评估方法：1)认知成果---笔试、工作抽样2)技能成果---观察、工作抽样、评分3)情感成果---访谈、关注某小组、态度调查4)绩效成果---观察、绩效数据分析5)投资回报---比较成本和收益l设计评估方案：培训后测试、培训前后测试、控制群体测试。l执行评估计划注意的问题：建立正确的评估观念；建立良好的反馈系统；确保评估结果的可靠性。三、职业生涯管理l职业生涯发展与职业生涯规划组成了职业生涯管理。l职业生涯规划的四个步骤：1)向员工提供各种科学方法，分析自己的特长和发展需要；2)为员工设定合理可行的长短期奋斗目标；3)根据目标，选择合适的发展途径和活动；4)积极发掘有效的发展机会并提供咨询。l管理人员开发计划制定的步骤：评价企业的战略需要；评价管理人员目前的绩效；开发现任及未来的管理人员。l接班人规划步骤：1)根据企业的战略目标预算管理人才的需要；\n1)审视企业管理人员档案评估人才现状；2)制作继任人图表；3)开展培养开发计划。l评价管理能力的标准：活动管理、资源管理、员工管理、信息管理、能源管理、品质管理、项目管理。四、学习型组织的建立与管理l学习型组织的理论基础五要素：1)建立共同的愿景，以凝聚组织成员对企业发展的共识；2)培养员工认识和超越自我，利用个人与愿景之见的创造力驱动自我发展；3)加强管理者的探寻能力，改变心智模式，革新个人的旧思维模式；4)加强团队学习中的对话，通过集体思考和分析去认识个人弱点；5)培养以系统思考去分析和解决问题的能力。l学习型组织的特点：1)对战略采取学习方法；2)参与性的政策制度；3)利用科技解决问题并决策；4)意见和知识有内部交流；5)积极的激励学习行为；6)培养学习氛围；7)估计企业间学习；8)为所有员工提供自我发展的机会。l如何建立企业大学：1)企业对企业大学有一种正确的思维和观念；2)创建必须得到管理层和董事局的积极参与和持续支持，并有坚定的承若。七章劳资资关系及职业安全与健康(陈俊超同学总结)一、劳资关系及职业安全与健康的意义\n约翰。邓洛普提出的工业关系的系统包括四大要素：环境因素、参与的行动者、规则网络、意识形态（一）劳资关系与职安健的重要性1、对员工来说，工作条件、工作性质、薪酬福利待遇等雇佣条件，将决定他们的生活水准、个人发展的机会、以致个人的尊严、自我认同感和身心健康。2、对于企业来说，员工的工作绩效、忠诚度、工资福利水准等激励着员工的士气，并且直接影响员工的生产效率、劳动力成本和生产质量，甚至最终影响iye的生存和发展。3、对整个社会而言，雇佣关会影响经济增长、通货膨胀和失业的状况、社会财富和社会收入的总量和分配，并进一步影响全体社会成员的生活质量。\n4、企业实施健康管理，目的就是要保持员工的整体康乐状态，让其发挥最高效率，达至双赢的结果；实施有效的职安健方案，主要目的就是防范工伤事故的发生。概念解释1、劳资关系——指在企业或其他类型的组织中，因应雇佣行为飞出现而产生的一种关系，是企业管理的一个特定领域，它是以研究与雇佣行为的管理有关问题的核心内容。基本含义：指管理方与员工个人及双方所组成的团体，给予双发利益而产生的合作、冲突、力量和权力关系的总和。2、职安健通常指对人员身体康乐状态的保障（二）人力资源部的劳资关系职责劳资关系职责分工人力资源部直线经理关注公司层面上组织工会的发展促成有利形成积极劳资关系的条件监测工会化以及与工会有关系的工潮在组织工作中防止不平等的现象协助商洽雇佣合约每天履行雇佣合约如有需要，提供劳工法例的详细信息解决劳资双方之间的申述和其他问题（三）人力资源部的职安健职责职安健方面的职责分工人力资源部门经理1、协调健康与安全项目2、建立安全报告体系3、提供事故调查的专业技能4、为防范事故而提供专业技能5、制定保密权限程度与员工身份认证体系6、1、制定保密权限程度与员工身份认证体系2、教导员工注意安全3、调查事故4、观察员工的健康安全行为5、检查工作场所的安保隐患6、\n培训经理，以找出、处理与员工有关的棘手轻情形与员工沟通，发现可能出问题的人员1、遵守安保程序，提出必要的改进建议二、工业关系与人力资源管理。1、工业关系的概念——根据邓洛普理论，工业关系不是社会经济系统的一部分，而是分离而且独特的次级系统，与经济、社会文化和政治系统等有重叠及交互的作用。工业关系系统的组成：（1）政府、雇佣和劳工三方行动者（影响三方互动的是内在架构与外在环境因素）（2）支配三方行动者并将工业关系系统结合在一起的意识形态和价值取向（3）三方行动者互动而产生的规则网络，用来描述l劳方和资方相互作用及解决意见分歧时所遵循的程序。（4）国际劳工组织就是包含在外在环境中一个重要元素，影响着工业关系系统内的规则订定和发展。2、维护工业关系的目标——维护劳资关系和谐以提升企业的生产力，有效的工业关系是一种最小成本的制度和规则，以解决雇主、员工和社会之间的矛盾(有调节、仲裁、决策参与、集体谈判等方法）。3、工业关系模式的发展——科秦、斯托里为代表，课本P16-19页。4、工业关系与人力资源管理的差异(李汉雄）（1）主导力量来源不同。人力资源管理本质上是企业组织的角度出发，工业关系是互动的。（2）目标上有所不同。人力资源管理以企业的目标优先，工业关系以维护和提高员工条件福利为目标。（3）\n使用战略上方法上不同。人力资源管理时结合人事管理、人力规划、人力资源发展、绩效评估等工具，弹性运用战略主动满足员工要求，以有效运用人力资源促成组织发展，工业关系利用工会组织、集体协商等，必要时采取施压手段达到目标。三、工业关系的模式与发展现况：1、不同的工业关系模式英国、美国、澳洲和新西兰、香港模式见书P21-28，内地模式基本内容：（1）用工制度方面，市场机制在劳动力资源利用和配置中起基本作用（2）工资制度方面，由市场机制决定，企业自主分配，政府实行监督和调控（3）社会保险方面，实现社会管理程度较高的模式（4）法律方面，建立较完善的劳动法律手段，将劳动工作纳入发展轨道。（5）政府职能方面，劳动部运用法律手段、经济手机，以及必要的行政手段，对劳动关系进行间接管理和宏观调控。2、两岸四地的工业关系现况（建议大家认真看书中介绍）香港的工业关系：工人及职工会组织；雇主及资方组织；政府及代理人，包括劳工处、平等机会委员会等及有关部门。内地的工业关系特点：（1）劳动关系类型上呈现多样化趋势（2）不同类型的劳动关系有一定的趋同性（3）劳资关系双方当事人之间的利益冲突趋于明显和加剧（4）劳动立法越来越受到重视四、劳资关系的管理1、合同的订立与管理（个人合同与集体合同）个人雇佣合约具有法律效力的条件：立合约人（雇主和员工）必须有：立合约的能力、立合约意向、协议中存在有价约因、对同一物的协议（非因错误、误导、威迫等情况下而真正同意签署的合约）、目的合法、提供与接受、条款明确及履行的可能性。集体合同处理雇主和员工关心的程序性条款和实体性条款。集体谈判过程可分为：分配谈判、一体化谈判、态度构建、组织内谈判。2、\n员工关系管理：一是加强沟通（准确传递信息、注意信息的传送方向、沟通的时间性），二是提升员工敬业度。1、公会组织的管理按照劳资协商中员工参与的程度，并按涉及的事项分：（1）员工参与相关劳动条件、福利事项等社会事项的决定；（2）员工参与公司人事事项的决策（3）员工参与经济事务（4）员工代表董事会或监事会占有一定席次，实际参与公司的经营。2、员工申述机制的设立3、劳资纠纷处理的程序见书P55-57五、职业安全与健康1、职安健与企业竞争优势提高生产力方面，减少员工的工伤病假、职安健意外和激励员工的积极性均十分重要。至于控制损失的意义，不但针对那些因意外引致的直接损失，或增加保险费，而且还针对那些不是显而易见的非直接损失。因此，提高安全水平，减少损失，以增加机构的竞争力，逐渐演变为企业人力资源管理赢得竞争优势的有效指标之一。2、职安健与成本效益（1）制定合适的促进职业安全的政策，如提供相关的职安健培训，让员工明白职业安全的重要性，让他们知道在推行职业安全上自己都是有一定的责任。（2）协助设立职安健督导小组，负责监督职业安全措施的执行，最重要的是确保素有员工都能按照安全守则来工作，减少意外的发生。（3）职安健措施的实践可以增进员工和管理层之间的了解，以及改进劳资关系，最终提高企业的成本效益。3、职业安全运动与职业保健见书P64-664、工作意外的成因：人的因素、物的因素。工业意外导因又包括：机会性导因、不安全环境导因、不安全动作导因。5、工作安全措施和工作意外的预防方法（3E原则）（1）防止职业意外的原则——3E原则：工程原则、教育原则、执行原则（2）\n防止工作人员的不安全动作（确立安全文化、征聘与甄选过程、减轻员工工作的疲劳、提供安全培训、说服及宣传、重构职业安全的组织架构1、职业疾病的成因及预防方法成因：（1）化学性危害（2）物理性危害（3）生物性危害（4）其他危害（工具、工作场所设计不良、照明不适当，这种不良因素引致出现职业疾病预防方法：职业保健计划的推行第八章全球化人力资源管理（杜立君同学总结）一、影响人力资源管理制度的因素每个国家的具体人力资源管理作业都受其管理哲学所影响，而管理哲学的形成，却受当地社会文化和社会结构所熏陶。每个国家由于社会文化和社会结构不同，发展出不同的人力资源管理哲学。人力资源管理制度没有绝对的好坏之分，也没有最佳模式。重要的是，管理方法能够因地制宜，一方面要切合当地社会的需要，另一方面要配合企业整体的经营，而个作业间又能比才配合，才能发挥人力资源管理的功效。二、比较中、美、日的人力资源管理序号类别中国美国日本1公司目标重视长期绩效重视短期绩效重视长期绩效2人力资源来源趋公开招募以外在劳动市场为主以内在劳动市场为主3个人与群体强调群体强调个人强调群体4企业义务企业有义务照顾员工企业没有义务长期照顾员工企业有义务长期照顾员工5绩效评估综合思想、年资、能力和表现强调能力和表现强调年资\n6企业与员工关系的建立强调效忠和服从依赖契约和规章强调互相信赖7职务职务规定不明确职务规定明确职务规定不明确8管理原则重视管理权威重视权限重视协调9控制控制含蓄控制明确控制含蓄三、跨国公司对子公司所在地雇员的管理（一）东道国人员的聘用在东道国直接聘用管理人员的好处：1、降低成本。一方面可以免除外派管理人员涉及的成本，另一方面可以充分利用当地工资水平较低的条件，用较低的成本聘用高素质的管理人员；2、树立公司信誉。愿意雇佣东道国人的跨国公司比较受当地人欢迎，有利于在当地建立口碑，为公司树立良好的信誉。3、有利于跨国公司融入东道国。管理人员熟悉当地市场运作，一方面有利于跨国公司尽快在东道国展开经营，另一方面有利于与当地一般员工的沟通和管理，增强竞争优势。4、有利于在东道国的长期和稳定发展。东道国管理人员比母国外派管理人员有较长期的责任感，没有因归国的期望带来的短期行为倾向，故有利于跨国公司在东道国的长期持续发展。在东道国直接聘用管理人员的缺点：1、未必配合母公司的政策。2、减弱母公司对子公司的控制。3、人才流失率高4、沟通障碍5、较难以满足企业的期望。四、跨文化管理霍夫斯蒂德建立了文化维度模型。他认为有四个形容文化特征的维度，包括个人主义——集体主义；权力差距、风险规避及男性气质——女性气质维度。（1）个人主义——\n集体主义维度在描述社会中，个人与其他人之见的关系强度，即是指个人在社会中，有多大程度是以个人而非集体的一个成员身份来行动。该维度会影响以个人为主的人力资源管理制度的成效。（2）权力差距是指个人在社会中，对权力的不平均分配有多大的接受程度。该维度会影响员工对特权、职级架构、薪酬差距等的接受程度。（3）风险规避是指个人在社会中对于模糊和不明朗的情况有多大的接受程度。该维度会影响员工对于工作指导的要求。（4）男性气质——女性气质维度是指社会如何处理两性角色的分工，从而推断社会较强调男性价值观（成就感、领导才能、金钱报酬）还是女性价值观（人际关系、互助精神、环境保护等）。该维度会影响员工角色分配和人际关系。霍夫斯蒂德的研究结果表明：有些国家文化在某些维度上很接近，而这些国家多是处于同一个区域，不同区域的国家在文化维度上往往有很大差异。研究的重要结论是：跨国公司在母国或者母公司所发展和采用的管理和组织制度，未必能在国外的子公司实施。企业可以参照文化组别内类似文化特征的国家分类建立区域性业务。五、有效的跨文化管理措施1、民族中心法跨国公司的总部作战略性的决策，国外子公司的自治权相当有限，母国与东道国公司的主要职位都由母公司的管理人员担任，在运作上主要采取中央集权的措施。2、多中心法跨国公司把各子公司看成是独立的实体，赋予子公司一定的决策权。企业的运作会采取本土性较强的措施。3、全球中心法跨国公司从全球化角度制定企业的经营，运作过程中从全球的角度去决策。企业在任何地方的主要职位都可以由母国、东道国或第三国人员担任。4、地区中心法可以说是全球中心法的第一步。地区管理人员在所管辖的范围内有一定的决策权。六、全球化人力资源的开发\n企业在开发全球化的人力资源方面，主要在两个层面进行，一个是在个人的层面培养国际化的管理能力；另一个是在组织层面培养国际化思维和推动跨文化的合作，最终的目标是开发一支全球化的工作队伍。（一）国际化管理人才的开发成功的国际管理者需要具备下列基本条件：1、全球化的思维能够接受和与不同文化背景的员工共事，能够平衡不同商业、国家和功能界别的权益，而不会为了维护任何一方面的权益而牺牲其他方面的利益。2、全球化的管理能力（1）拥有全球化的视野；（2）思想开明，思考和战术富有灵活性；（3）对不同文化拥有浓厚兴趣和高度敏感；（4）能够与不同文化背景的人共事（5）适应能力强（6）跨文化互动技巧高（7）能够应付不明朗和复杂的环境（8）真诚有操守（9）个人生活稳定（10）拥有技术或商业专长（二）组织层面的革新全球化公司会建立更具灵活性的网络结构单位，科技的进步或可以使得国际化管理人才不再调派海外，而是靠先进的信息系统沟通。总的来说，开发一支有效的全球化工作队伍，可以参照以下做法：1、将全球化经营归入公司的宗旨，加强员工、供应商、顾客和竞争对手对这方面的认同，并帮助员工明白全球化互相依赖的重要性；2、认识自己组织和国家的文化，以免对其他文化存有偏见；3、避免对其他人或文化存有成见，应保持灵活性和适应能力；4、聘用具备跨文化和语言技能的员工，使培训工作变得更容易；5、把不同文化背景的员工提升至管理层，使得公司的视野变得多元化；6、利用全球化的人力资源，让本国出色的雇员担任重要国外任务，也让优秀的国外雇员有机会到总部或其他国家工作，以便充分利用他们的国际视野和经验；\n7、提供跨文化的学习和语言训练机会，提升员工日后担任国际工作的能力；8、分享国际经验，让每个人都可以从中学习。9、牢记全球化守则：用对方喜欢的方式对待别国的人，访客应适应东道主。第九章HR（陈晶同学总结）一、人力资源管理成效评估的重要性未来导向员工拥护者行政专家变革推动者战略伙伴人员过程日常运作1.人力资源管理职能角色：2.从战略价值来说，可分为事务性活动（日常性的事务活动，如福利管理、人事档案、团队活动等），传统性活动（是构成人力资源管理体系的主要作业，如招聘、绩效考核、培训、薪酬、员工关系等）和变革性活动（提升企业长远适应力和竞争力的活动，含有最高的战略价值，如文化变革的推行、收购和合并管理、知识管理等）。企业要增加人力资源管理职能的贡献和价值，就必须增强传统性活动和变革性活动的比重。要提升其战略价值，就要把其作为盈利中心或战略业务单元，把企业层面的经营战略制定方法和程序，应用其上。3.人力资源顾客分类：顾客产品/服务直线管理者具有献身精神的高素质员工战略规划者有关战略规划的信息和建设；执行战略时的支援雇员持续、合理和公平的薪酬和福利计划4.人力资源的重要性：为人力资源管理职能的战略性管理提供关键信息，以完善人力资源管理职能的制度、程序和技能；推销人力资源管理职能，向其他职能的人员传达人力资源管理的努力和贡献；提供解释性证据，说明人力资源管理职能是否有效率和成效。二、不同层面的人力资源管理评估1.战略性评估：人力资源必须以成为企业最高管理层的伙伴为战略目标；并成为企业的战略资产，重视可传送性，而不是可做性。企业必须满足主要利益相关群体（雇员、顾客和股东），企业表现反应于四个角度：财政角度（股东价值的创造）、顾客角度（顾客满意度、留存率、市场占有率）、内部角度（品质、反应时间、成本和新产品推出）、以及学习和增长角度（员工技能、工作动机和信息系统）。2.操作性评估：主要评价作业的有效性和效率，评估内容可分为结果和流程两方面。1）\n结果评估：四个层面包括：反应（员工对某计划的感受）、学习（计划推行后员工是否获得新的知识或技能）、行为（计划推行后员工的行为是否有改变）和成果（计划所产生的个人和组织成效结果）1）流程评估：评价达到目标的过程。经常采用定量研究和定性研究来调查。一、人力资源管理成效评估方法1.审计法：审查各种人力资源作业的结果，搜集关键性指标，并衡量顾客对不同人力资源作业的满意度。需注意需要大量数据和资料，必须确认调查对象。可使用内部员工（熟悉企业运作，易让人接受，威胁性较小）和外部人员（客观、可借助其他企业经验解决问题，成本较高，需要给予额外的时间和协助让其了解企业运作）。其作用详见：P14（人力资源下册）2.分析法：评估人力资源管理计划或方案是否达到既定成效，以及估计该方案可能产生的经济成本效益。该方法要求较高，较难在实际应用。成本包括：员工招聘和培训费用、薪酬和福利、缺勤和解雇费用、支援性项目成本和人力资源管理部门成本等项目。了解4种成本分析法：原始成本分析法、重置成本分析法、机会成本分析法、经济价值。3.人力资源积分卡：详尽的量度系统，包含一套“尺度”量化标准，用以量度人力资源管理活动、员工行为，以及战略性组织结果和绩效三者的关系。注意点:P22（人力资源下册）4.基准管理法：把企业的绩效和其他竞争组织或类似组织相比较，以测试企业的绩效是否达到合理水平。是审计法的一种。优点：让企业认识一些有可能达到或需要达到的标准，以加强企业的竞争力；缺点：很难客观地厘定比较对象，也有可能因过分依赖统计数字，而忽略了个别企业的情况。5.以流失率为绩效指标的人力资源职能评估：属于滞后指标流失率=离职员工数目/某期间平均员工数目*100%绩效评级流失指标对策高于中等0%企业财产，应尽资源和办法保留中等低于产业平均值或目标竞争对手大多数，保持低于目标竞争对手的流失率低于中等100%态度或表现不达标，应请其离职二、人力资源管理职能的改进从两方面进行改良，一是改善每一种作业的效率和有效性；二是减少事务性活动，甚至是传统性活动，并加强变个性活动的质和量。从下面四个方面进行：1.组织结构重组：新的机构把人力资源分为三部分：专家中心、现场工作人员和服务中心。2.组织外部分担职：企业与外界业务承包商签订协议，由其为企业提供某种产品或服务。原因：一是外包成本较内聘低，二是外包较内部更有效。3.重新设计工作程序：对业务流程作基本的再思和彻底的再设计，使业务在现今关键性绩效指标可以大幅度提升。四个步骤：1)审查关键性的流程以确认要改善的流程；2）研究和理解流程；3）重新设计流程；4)执行新流程并检讨成效，必要时返回上一步骤。需注意：质量、数量、时间、使用的容易程度、资金。\n1.人力资源管理新技术：自动化科技利用设备和信息加工处理来代替人工。一般在事务性活动，决策支援系统，专家系统上面改进。一、虚拟人力资源：以发挥人力资源管理职能作用的本质而存在，其特征是以信息技术、伙伴关系和网络化结构来管理企业的人力资源，以发挥其战略功能。常见的有虚拟公司、虚拟外派任务或虚拟外派人员、虚拟代表、虚拟现实培训等。P37（人力资源下册）六、人力资源战略与组织绩效（一）人力资源学者的基本论点是：人力资源对企业的贡献成果取决于三个相关的过程。首先人力资源管理战略（政策、计划、作业）塑造企业的人力资本基础；其次，人力资源管理战略影响企业如何开发这个人力资源基础（即如何通过员工激励，发挥人力资本的最大潜能）；第三，人力资源管理战略如何通过对组织运作的影响，提升企业的绩效（即如何为有动机和有天分的员工，提供学习和参与决策的机会）（二）雇主品牌与组织绩效：1.外部价值（产品品牌），竞争者区别出来，让消费者能准确地辨别自己的产品；2.内部价值（雇主品牌），目的让我们把关注的焦点从产品延伸到产品背后的员工。3.相互关系：是企业核心竞争力这把双刃剑的两刃，缺一不可。4．好处：在人才争夺中，一个强而有力的“良好雇主”品牌不但能轻而易举地吸引优秀人才，更能培养一支敬业乐业的员工队伍，从而带动企业迅速发展。“最佳雇主”的年总体股东回报率是普通雇主的2-3倍。（三）如何建立雇主品牌1.外部品牌：企业在潜在的雇员中树立品牌形象，使他们愿意到企业来工作，为企业建立最佳工作地的形象。2.内部品牌：企业在现有员工中树立的品牌形象，它是企业对雇员作出的某种承诺。3.承诺：不仅是企业和雇员之间所建立的“有福同享，有难同当”的劳资关系，还有企业为现有员工和潜在员工所提供的工作及成长经历。4.如何建立雇主品牌：1)培植独特的感情文化；2）进行有效的信息沟通；3）识别核心人才的想法；4）建立合理的考核反馈机制和财富分享机制。第十章人力资源管理（李国钦同学总结）人力资源管理的发展影响人力资源管理发展的因素人力资源管理理论与实践的发展全球化人力资源管理全球化对企业的影响：1、竞争加剧：人力管理者任务——令企业具有竞争力，即降低成本、提高生产力、改善运作效益、提高产品和服务素质。新的趋势强调战略性的角色和作用，未来人力资源管理专家所面对的挑战，是将战略人力资源管理理论和实践相结合。\n战略人力资源管理的趋势2、改变雇员工作性质、新工作种类、用工形式和地点、雇员的生活方式：人力管理者需考虑——了解外包员工的期望和需要，不同的知识和技术要求，多样化的劳工法律，雇员对角色、工作、收获的不同期望。理论模式的发展主导理论——“转化模式”和“优胜者模式”。“转化模式”强调职能由“功能专家”转化到“业务伙伴”“优胜者”模式强调四个角色：战略伙伴、变革推动者、行政专家、员工拥护者国家经济发展和政策的变化关注所在地以及世界各地的经济和政策发展，全球化市场经济带来的是国内和国际市场竞争更加激烈。共同点：企业的战略人力资源管理由所有管理人员分担，职能和战略之间应互相整合，并于企业战略和目标一致。社会和法律的影响制定人力资源管理政策时，必须考虑社会期望的因素，加强对社会变迁的敏感度，才不致忽略员工需要。实践的发展由人事管理——人力资源管理的发展战略人力资源管理是未来方向建立人力资源投资观中国特点：由经验——科学，由物——人为中心，由事务性——战略性，由封闭式——开放式，由事务式——专业化模式劳动力市场的影响劳动力市场状况影响企业招聘战略。人力管理者需发掘不同地区的劳动力市场的优势，以增强企业竞争力，并在如今高科技环境下有效率地安排、协调和监管工作。企业并购及外包工作的影响企业并购不是两家公司的生产、市场和财务简单相加，更重要的是人力资源整合问题。人力管理者应做到：1、争取参与制定并购计划2、建立和完善沟通途径3、识别企业的关键人员4、企业人资工作外包人资管理者需考虑：1、外包当地政局、军事稳定性1、注意文化冲突可能性2、海外合约和法律制度的处理3、海外员工特别培训4、本地员工和工会的焦虑研究方向的发展\n医治员工的并购情绪综合症人力资源与信息系统通过科技的应用，将人力资源管理中日常性的活动尽量减少，以便集中进行传统性和战略性的活动。人力资源管理专业组织人力资源管理职能的日益专业化，现代人力管理者必须具备人力管理、业务、领导及学习四方面的专长。同时须具备专业操守。