OB考试复习资料 6页

1.组织行为学定义和对其有贡献的学科定义：组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是利用这些知识改善组织绩效。有贡献的学科：心理学、社会学、社会心理学、人类学。2.OB模型由研究者操纵变化的变量叫自变量。在组织行为学中，通常研究的自变量包括智力、个性、工作满意度、经验、动机、强化模式、领导风格，报酬分配、甄选方法以及组织设计。因变量是受自变量的影响而发生变化的反应变量。在组织行为学的研究中，常见的因变量有生产率、缺勤、流动、工作满意度及组织承诺。组织行为学属性1边缘性、综合性2两重性：自然属性和社会属性3实用性1.能力定义及内容定义：能力指的是个体能够成功完成工作中各项任务的可能性。内容：（1）心理能力：即从事那些如思考、推理和解决问题等心理活动所需要的能力。（2）体质能力：记那些从事技能要求较少而规范性要求较高的工作所需要的能力。2.能力-工作的匹配：高工作绩效取决于该工作本身对具体的心理能力和体质能力的要求，当能力与工作相匹配时，员工的工作绩效便会提高。3.学习--在经验的作用下发生的相对持久的行为改变。4.学习理论的内容：（1）经典条件反射（2）操作性条件反射（3）社会学习理论1直接经验2通过观察5.行为塑造的方法以及结论方法：积极强化：行为之后，给予积极刺激—行为变的更加可能发生消级强化：行为之后，取消消极刺激—行为变的更加可能发生惩罚：行为之后，给予消极刺激—行为变的更不可能发生忽视：取消所有强化物—行为变的不可能发生结论：（1）积极强化和消极强化都导致了学习，他们强化了反应，增加了其重复的可能性。（2）惩罚和忽视消弱了行为，并减少了以后类似行为发生的频率。1.态度的定义、构成定义：是关于物体、人物和事件的评价性陈述，这种陈述可以是赞同的，也可以是反对的，它反映了一个人对于某一对象的内心感受。构成：(1)认知成分：指个人对外界对象的心理印象。(2)情感成分：表明人对某一事物肯定或否定的评价以及由此引发的情绪或情感。情感成分是态度的核心。(3)行为成分：指个人对外界的人或物所预备采取的反应或行动倾向。以上三因素不一定相互协调一致。三种成分一致性越强，态度越稳定，越不易改变。2.认知失调理论（态度与一致性）费斯汀格(Fistinger)，1959，该理论致力于解释态度与行为之间的联系将认知元素间的关系划分为三种：不相关、协调、不协调。认知失调理论内容、动力和意义\n内容：认知失调理论致力于对态度和行为之间的联系做出解释。动力：（1）造成失调的要素的重要程度（2）个体相信自己受到这些要素控制的程度（3）个体在失调状态下的受益程度。意义：可以帮助组织预测员工在态度和行为改变方面的倾向性。3.态度的类型（1）工作满意度：指由于对工作特点进行评估而产生的对工作积极的感觉。（2）工作参与：用于测量一个人从心理上对工作的认同程度以及她的绩效水平对自我价值的重要程度。（3）组织承诺：员工对特定的组织及其目标的认同，并希望保持组织成员身份的一种心态。①情感承诺：对组织的情绪依赖于对组织价值观的认同。②持续承诺：与离开组织相比，感受到留在组织的经济价值。③基于道德及伦理的原因而产生留在组织的责任感。4.工作满意度的影响因素工作本身、薪酬、晋升机会、主管和同事等人际关系企业内部的信息沟通。企业文化的影响。员工的认知与需要。员工的个性心理特征。1.人格的决定因素：遗传和环境2、迈尔斯-布里格斯类型指标（MBIT人格框架）：外向的、内向的、领悟的、直觉的、思维的、情感的、判断的、感知的。3、人格五大模型：外倾性、随和性、责任心、情绪稳定性、经验的开放性。4、人格测试三种方法：自评法、观察着评分法、投射测量法。5、投射测量法包括：罗夏墨迹测验（RIT）、主题统觉测验(TAT)6、价值观的两种类型：终极价值观（指理想的终极存在状态）、工具价值观（个体更偏好的行为模式或实现终极价值观的手段）7.霍夫斯塔德文化评估架构：五个维度权力距离、个人主义和集体主义、男性气质和女性气质、不确定性规避、长短期取向8.霍兰德的人格类型：现实型、研究型、社会型、传统型、企业型、艺术型霍兰德模型关键在于：1】不同个体在人格方面存在本质的差异；2】工作具有不同的类型；3】当工作环境与人格类型相互匹配时，会产生更高的工作满意度和更低的离职意向。1、知觉指的是，个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程。2、影响知觉的因素：1、知觉者2、知觉目标或对象3、知觉进行的情境3、归因理论：观察→解释→归因。归因理论判断取决于三因素：区别性、一致性、一贯性。三度归因理论的归因维度：(一)区别性：指个体在不同情景下是否表现出不同行为。(二)一致性：指个体在相似情境下都有相同的反应。(三)一惯性：指个体行为的发生是一贯的还是偶然的。4.判断他人时常走的捷径选择性知觉、首因效应与近因效应、晕轮效应、对比效应、刻板印象、投射效应5、晕轮效应：当我们以个体的某一特征为基础，从而形成一个人的总体印象时\n，我们就受到晕轮效应的影响。6、投射作用：我们把这种将自己的特点归因到其他人身上的倾向称为投射作用，它会使我们对其他人的知觉产生失真。7、刻板印象：基于某人所在团体知觉判断某人时，我们使用的捷径称为刻板效应。选择性知觉受突出性特点而引起的注意8、理性决策模型步骤：1、界定问题所在2、确定决策标准3、给标准分配权重4、开发备选方案5、评估备选方案6、选择最佳方案。9、有限理性：从简化模型中抓住重点1、情感：一种通称，包括人们体验到的所有感情包含情绪和心境两个成分。情绪：一种强烈的情感，它直接指向人或物。心境则是一种比情绪更弱并且经常缺乏背景刺激的情感。2、情感事件理论;情绪是对工作环境中的事件的反应。工作环境包括有关工作的所有要素——任务的多样性以及工作的自主性、工作要求、情绪劳动的要求等。这些环境会带来工作上的困难，或令人振奋，或二者兼有。2、情绪的分类基本的情绪有六种：愤怒、害怕、悲伤、快乐、厌恶和惊奇3.情绪智力五个维度（1）自我意识：体味自我情感的能力（2）自我管理：管理自己情绪和冲动的能力（3）自我激励：面对挫折和失败依然坚持不懈的能力（4）感同身受：体味他人情感的能力（5）社交技能：处理他人情绪的能力群体（Group）：为完成共同目标，由两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体组合而成的集合体。正式群体（命令群体、任务群体）与非正式群体（利益群体、友谊群体）2群体发展的五阶段模型1．形成阶段。主要特征是群体成员开始彼此熟悉并建立行为准则。2．震荡阶段。关键特征是群体内部冲突不断。3．规范阶段。群体开始有凝聚力，成员开始对群体有较强的认同感。4．执行阶段。群体开始把主要精力用于完成任务。5．解体阶段群体解散或自动消失2、群体结构角色（角色认同，角色知觉，角色冲突）规范（绩效规范，形象规范，社交约定规范）地位（获得地位来源有：个体驾驭他人的权力，个体对组织目标的贡献能力，个体的个人特征）规模（群体规模效应——协同效应与社会惰化）内聚力（指群体对其成员的吸引力,其影响因素有群体内部的奖励方式和结构，群体的绩效、群体目标、群体规模、群体与外部的关系、群体的地位和声望、群体的领导方式）3、群体决策优缺点：群体决策优点：更完全的信息和知识，增加观点的多样性，提高决策质量，提高了决策的可接受性，增加决策的合法性群体决策缺点:浪费时间,从众压力,少数人控制,责任不清4、群体与团队的区别P283目标不同，群体共享信息团队集体绩效协同效应不同，群体中性团队积极责任不同，群体个体团队个体与共同技能不同，群体随机的和不同的团队相互补充的5、如何打造高效的工作团队高绩效团队的特点有：高效率、高绩效；规模较小；成员技能互补；善于变化。1.适当的团队规模2.团队成员的能力要突出多样性，能力角色互补3.对于共同目的的承诺4.建立具体目标，\n把共同目标分解成为具体的、可衡量的、可实现的目标。5.领导与结构6.社会惰化与责任心7.与团队工作匹配的绩效评价与薪酬体系8.团队成员相互间的信任人们为什么要加入群体?（个人与群体的关系）人们加入群体是要完成某项任务或是要满足自己的社会需要.具体说来,人们在群体中可以获得如下需要和满足。①安全需要②情感需要③尊重和认同需要④完成任务的需要1、沟通的两个方面（1）意义传递（2）意义理解2沟通的功能：控制激励情绪表达信息3沟通的过程：发送者，编码，信息，通道，解码，接受者，噪音，反馈4沟通方向：自上而下的沟通自下而上的沟通水平沟通5人际沟通：口头沟通优点快速传递和快速反馈.缺点信息失真的潜在可能性大.书面沟通：优点:有形而且可以核实.缺点:耗费了时间，缺乏反馈非言语沟通优点:支持其他沟通方式，提供情感与感觉的可视表情.缺点:影响接受者对信息的理解.6沟通渠道的选择7有效沟通的障碍：过滤选择性知觉信息超载情绪语言沟通恐惧8弱化小道消息的建议：1、公布进行重大决策的时间安排2、公开解释那些让人觉得不一致或隐秘的决策和行为3、对于当前的决策和未来的计划，在强调其积极一面的，也指出其不利的一面4、公开讨论事情的最差可能，这肯定比无言的猜测所引起的焦虑程度低。1权力的定义：个体A对于个体B的行为发生影响的能力权力的关键：依赖性2B对A的依赖程度越高，则A对B拥有的权力就越大3依赖取决于你所控制的资源具有以下三个特性：重要性稀缺性不可替代性4.五种权力来源强制性权力建立在惧怕基础上，一个人如果不服从就可能产生消极后果。如果A能解雇B或使其停职、降级，并且B很在乎他的工作，那么A对B就拥有强制性权力。奖赏性权力那些能给人们带来他们所期望的报偿的人拥有的权力，包括安排员工去做自己更感兴趣的工作，或者给员工更好的工作环境等等。强制性权力与奖赏性权力是一对相对的概念如果你能剥夺他人的有价值的东西或给他造成不良的影响，那么你对他就拥有了强制性权力。如果你能带给他人某种积极的利益或帮助他免于消极的影响，那么你对他就拥有了奖赏性权力。法定性权力在组织结构中，由所处的正式层级结构中的工作职位（高层、中层、还是低层）而获得的权力就是法定性的权力。员工一旦有了正式的任命，就具有了相应的法定性权力。信息性权力对信息的控制，如管理者优先享有销售、成本、薪酬、利润的资料。专家性权利来源于专长、技能和知识。随着工作的细分，专业化越来越强，企业的目标越来越依靠不同部门和岗位的专家。参照性权力\n基础是对于拥有理想的资源或个人特质的人的认同。该权力的形成是由于对他人的崇拜以及希望自己成为那样的人。5人们对组织政治活动的反应：政治活动被部分人认为是机会；政治活动被认为是一种威胁时，常常表现为防卫行为：回避活动、回避责任、回避变化。6印象管理有意识地控制他人对自己印象的形成过程试图使别人积极看待自己的努力叫做获得性印象管理而尽可能弱化自己的不足或避免使别人消极的看待自己的防御性措施叫做保护性印象管理。7高度自我监控的人频繁使用印象管理策略企业为什么请名人代言广告？名人是众所瞩目的焦点，拥有大量的“追星族”，因此，名人具有较大的参照性权力。1、冲突观念变迁（1）传统观点在二十世纪30—40年代，这种观点占主导地位。在传统理论中，冲突总是被认为是有害的，它是导致组织动荡不安、混乱乃至分裂的主要原因之一。基于这种认识，组织领导者从来都将防止和反对冲突作为自己的主要任务之一，并将化解冲突作为寻求维系现有组织的稳定和保证组织的连续性、有效性的主要方法之一。（2）人际关系观点40年代至70年代中叶，这种观点在冲突理论中占主导地位。这种观点认为，对于所有的群体和组织来说，冲突都是与生俱来的。由于冲突无法避免，人际关系学派建议接纳冲突，使它的存在合理化，冲突有时还有利于群体的工作绩效。（3）相互作用观点这种观点对组织冲突的看法有了根本的改变。人际关系观点接纳冲突，而相互作用观点则鼓励冲突。组织运行过程中，冲突是不可避免的，且它并不总是起阻碍作用。2、冲突的过程阶段1、潜在的对立或失调2、认知与人格化3、行为意向4、行为5、结果谈判，指双方或多方互相交换产品或服务，并试图对他们之间的交换比率达成协议的过程。1组织文化的定义组织文化，指组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。（是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风，行为规范和思维方式的总和）组织文化的结构一般分为三个层次：物质层、制度层和精神层。文化的功能：组织文化积极作用1、划分界限，使一个组织与其他组织划分开来2、它表达了组织成员对组织的一种认同感3、它促使组织成员不仅关心自我利益，还支持更大范围的一些东西4、它增强了社会系统的稳定性5、文化作为一种意识形态和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为。（目标导向功能、凝聚功能、激励功能、创新功能、约束功能、效率功能。）组织文化的消极作用文化成为一种束缚：变革的障碍、多样化的障碍、兼并和收购的障碍。削弱个体优势2、组织文化的创建与维系组织文化的建1员工学习组织文化途径2创建合乎道德的组织文化3建设回应顾客的组织文化4组织文化的塑造途径组织文化的维系有三个因素至关重要：甄选、最高管理层的活动、社会化。\n甄选：（1）两方面匹配：（知识、技能、能力）+价值观（2）双向匹配：员工与组织最高管理层：（1）通过举止言行建立起规范，并将其渗透到组织中（2）行的作用远远大于言社会化：组织帮助新员工适应组织文化的过程。3、员工学习组织文化途径故事、仪式、物质象征、语言4、组织文化形成的3种途径：1创始人仅聘用和留住与自己想法与感受一致的员工.2对员工的思维方式和感受方式进行灌输和社会化.3把自己的行为作为角色榜样，鼓励员工认同这些信念、价值观和假设，并进一步内化。组织文化的源头：组织创始人。5、创建合乎道德的组织文化：1、成为一个有形的角色榜样2、表达道德期望3、进行道德培训4、明确地奖励道德行为和惩罚不道德行为5、提供保护性机制。1、组织变革的动力：劳动力的性质（多元文化、专业人员、人口老化）、科学技术、经济冲击、竞争、社会趋势（高等教育、婚姻）、世界政治2、组织变革的阻力：1、个体阻力（习惯、安全、经济因素、对未知的恐惧、选择性信息加工）2、组织阻力（结构惯性、有限的变革点、群体惯性、对专业知识的威胁、对已有的权力关系的威胁、对已有的资源分配的威胁）3.克服组织变革阻力（冲突）：（1）教育与沟通；（2）参与；（3）支持与承诺；（4）谈判；（5）操纵与收买；（6）选择接受变革的人；（7）强制。4、组织变革过程：卢因的三步模型第一阶段：解冻——创造变革的动力第二阶段：变革——指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为。第三阶段：再冻结——稳定变革解冻（方式：增加推动力、减少抑制力、将两种方法结合使用）—变革—重新冻结。若阻力非常大，要成功解冻，需：1、减少阻力2、增加变革方案的吸引力5、压力模型压力的潜在来源：环境因素（经济、政治、技术的不确定性）组织因素（任务要求、角色要求、人际要求、组织结构、组织领导、组织生命周期）个体因素（家庭问题、经济问题、人格特点）6、我国企业的组织变革1、我国企业组织变革的特点：①、组织变革与政府管理经济形式或手段密切相关，既受其推动，又受其影响。②、组织变革与宏观经济发展形式和发展政策密切相关。2、我国企业组织变革的内容1、机构调整和管理体制的调整。2、企业领导制度的变动。变动方向是公司法人治理结构。3、管理的转轨变型。由生产型向经营型转变。4、企业经营方式的多样化。5、企业的责任——权力体系3、我国大中型企业组织发展的思路①、组织结构形式的多样化②、企业管理的战略化与企业发展的国际化③、组织职能经营化和组织发展社会化④、组织发展规模趋于小型化⑤、组织运作的高效化和民主化。