- 57.50 KB
- 2022-07-30 发布
- 1、本文档由用户上传,淘文库整理发布,可阅读全部内容。
- 2、本文档内容版权归属内容提供方,所产生的收益全部归内容提供方所有。如果您对本文有版权争议,请立即联系网站客服。
- 3、本文档由用户上传,本站不保证质量和数量令人满意,可能有诸多瑕疵,付费之前,请仔细阅读内容确认后进行付费下载。
- 网站客服QQ:403074932
-员工激励一、名解1、激励:在外界环境等诱因的作用下,个体根据自己的内在驱动力量,通过运用一定的自我调控的方式,从而达到激发、引导、维持、和调节行为并朝某一既定目标的过程。2、工作满意度:指某个人在组织中进行工作时,对工作本身及其有关方面(包括工作环境、工作状态、工作方式、工作压力、挑战性、工作中的人际关系等等)有良性感受的心理状态。3、归因:指寻找已经产生的某种行为的原因,也就是通过分析来寻找可能归属的某一原因。广义的指人们对自然现象、社会现象、精神文化现象等做出解释和说明的过程,从这个意义上说,人的一切认知过程都是归因过程。4、需要:黄希庭认为,需要是指有机体内部的某种缺乏或不平衡状态,它表现出有机体的生存和发展对于客观条件的依赖性,是有机体活动的积极性源泉。5、心理契约:(美--施恩)指个体关于他们自己与他人和组织之间的承诺、接受和依靠等方面的信念。6、消极强化:当一种反应后个体为中止或逃避不愉快而作出某种行为,称为消极强化。7、主体意识:指作为实践活动的主体对自己在实践活动中的地位、作用、责任和行为调节的能动意识。8、认知需求:指凡事好问,对新奇事物非常有兴趣,喜欢探讨问题,爱好砖研抽象理论知识的需要。另:(是人类的基本需要之一)是指个体对事物的追寻、认知和了解的内在动力,如求知欲、好奇心等。9、目标激励:指利用目标作为诱因,驱使员工为了达到这个目标而努力奋斗的过程。10、共同愿景:是一种美好未来的生动描写,是一种对美好未来的向往,是在人们心中一股令人感召的力量。11、人的发展:是在对立、转化、统一的相互作用过程中,优化人自身的素质结构及与相关事物之间关系的要素与结构、提高适应环境、认识事物、变革事物、驾驭事物、创造事物与创造和谐关系的智能,提高人生的价值与精神境界。12、职业发展:就是在自己选定的领域里,在自己能力所及的范围内,成为最好的专家。13、宽带薪酬:指将原来报酬各不相同的多个薪酬等级压缩成几个级别,同时将每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大。它与传统薪酬最大的区别在于传递了企业重要的价值导向:针对个人而不是针对职位提供薪酬,企业从原来注重职位转化为重视绩效。14、知识型员工:在知识经济时代,企业中掌握知识或信息,通过自己的创意、分析、判断和综合,为企业带来知识资本增值并以此为职业的人。二、判断1、关于外部奖赏作用的研究源于桑代克的效果率?(√)2、张瑞敏说:“中国只能吃休克鱼”,这句话对还是错?(√)3、激励和控制是两码事,可以分开对应。(×)4、霍兰德的职业原则三段论是职业发展。(×)更正:金兹伯格5、职业生涯设计不当是个人而需要组织协助。(√)6、高峰体验是医学家戈尔德施泰因提出的。(×)更正:马斯洛7、孔子说:“三十而立,四十而不惑,五十知天命,六十而耳顺,七十而从心所欲,不逾矩”,这不是一种职业生涯的发展理论。(×)8、职业锚是指经常跳槽的人。(×)9、内部公平性比外部公平性影响更大。(√).--\n-三、填空1、激励理论分为:外在诱因激励理论、内驱力激励理论、自我调节激励理论A外在诱因激励理论:1、强化激励理论2、目标激励理论3、双因素理论B内驱力激励理论:1、需要层次理论2、ERG理论3、成就需要理论4、期望理论C自我调节激励理论:1、亚当斯的公平理论2、归因理论3、自我效能感理论2、奥尔德弗把人类的需要层次整合为生存需要(E)、相关关系需要(R)、成长需要(G)。3、高峰体验是由马斯洛提出的。P1284、E(existence)生存需要,R(relatedness)相互关系需要,G(growth)成长需要。5、组织的风气的两个含义分别是指许多组织共有的良好风气(团结友爱之风、开拓进取之风、艰苦创业之风)和一个组织区别于其他组织的独特风气。四、简答1、现阶段我国企业存在的激励误区是什么?⑴管理意识落后。一些中小企业人为有无激励一个样。许多企业认为激励就是奖励。⑵激励存在一定的盲目性⑶激励措施的无差别化⑷激励过程中缺乏沟通2、简述组织发展不同阶段不同的激励方法⑴创业管理阶段。方法:不靠薪酬激励而靠情感激励。⑵个人管理阶段。方法:授予员工恰当的权力,让他们放手大胆干。需要有奖惩制度和竞争机制的支持。⑶职业管理阶段。方法:薪酬激励员工持股激励从组织文化方面加强员工对组织的归属感。④晋升⑷官僚式管理阶段。方法:采用工作激励。⑸矩阵式管理阶段。方法:采用目标激励。3、问题员工主要有哪些表现?P80⑴技能欠缺、沟通能力差,工作绩效不佳.员工无法达到可接受的工作效果。⑵工作陋习。不当的做事方法或个人行为,造成团队或工作结果负面的影响。⑶工作能力很强,居功自傲,不服从管理,桀骜不驯,经常贬损他人,影响团队合作。⑷“小人”型的问题员工,善于阿谀逢迎,阳奉阴违,趋炎附势,落井下石。4、简述哪些方法有助于形成积极的心理契约?P69⑴在吸收新雇员和就职过程中明确雇员的期望;⑵把沟通和雇员的期望达成作为绩效管理实践中的重要工作来对待;⑶在公司政策、管理程序以及管理部门的决策上采取一种透明和让员工高度参与的方式;⑷将员工作为投资者来对待,管理上要依赖员工的团结一致和合作5、简述目标激励管理中如何进行约束控制?P162答:⑴客户信息资源控制⑵授权或权限控制⑶技术密控制⑷员工之间矛盾的控制总之,只有设立一定的约束机制,才可能使激励机制正常发挥作用。6、建立激励性的薪酬体系需要哪些原则?P203(1)公平原则:不管来自哪个部门,也不过多的在乎学历资历等外在因素,应一视同仁地论功行赏。(2)竞争原则:企业要想获得和留住具有真正竞争力的优秀人才,必须制定出一套对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。(3)激励原则:一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是持久的也是最根本的激励。(4)经济原则:合理配置劳动力资源,是资源利用具有经济性。.--\n-(5)合法原则:企业的薪酬制度必须符合国家现行的相关政策、法律法规和企业的管理制度。1、表扬存在的作用和弊端答:作用:⑴提高员工的自信心⑵唤起员工乐于工作的激情⑶促进工作顺利完成⑷体现管理者的个人修养⑸营造公平的竞争环境⑹为企业创造良好的文化弊端:会产生依赖、不公、操纵和吹捧、影响个人定位的不良效果。五、论述1、试述中国文化背景下的管理特点与激励。P305P315答:⑴A中国传统文化的特点:重情感、重家庭、重面子、重归属又工于心计B中西比较中的中国企业特点:显型文化的差异、对工作和成就态度的差异、上下级关系的差异、决策方式上的差异、工作支持规范的差异⑵中国文化背景的员工激励:a儒家思想的激励方法b因人而异的激励方法c功利主义的激励措施d赏罚分明的激励约束机制e多种方法综合应用的激励手段2、试述对知识型员工的激励方法与技巧。P264答:⑴设置合理的物质激励结构⑵参与管理、授权和唯一重任相结合⑶通过培训和发展进行激励⑷采取宽松式管理、实行弹性工作制度⑸通过工作本身进行激励⑹重视非金钱因素的激励作用:A树立尊重知识型员工的理念:a建立科学合理的薪酬与绩效考核互动机制b注重培训c建立一套科学的沟通机制B建立友好知识型员工周围的两种环境:a硬环境的营造b运用中国哲学,营造和谐的人力资源管理环境,培养良性的企业文化,构建激励与和谐的企业环境。C实施情感激励:a增强对知识性员工的鼓励和沟通b提高企业文化对知识型员工的激励3、试述目标激励管理要注意哪些问题?P159目标激励管理工作是一种技术性很强的激励手段,它要求管理人员能够灵活运用,以实现对不同员工的激励。(1)理解目标激励管理的核心思想A目标激励管理注重自我“动机控制”B目标激励管理注重参与C目标管理是过程管理不是结果管理(2)掌握目标激励管理的关键点①取得企业最高管理层的高度支持②做好推行规划和基础性工作③制定适当的目标④进行适度的奖励⑤宣传培训不可少⑥目标的追踪不可省略⑦要重视绩效的考核(3)在目标激励管理中进行约束和控制a客户信息资源控制b授权或权限控制c技术保密控制d员工之间矛盾的控制.--\n-第一章激励的基本思想1、激励:在外界环境等诱因的作用下,个体根据自己的内在驱动力量,通过运用一定的自我调控的方式,从而达到激发、引导、维持、和调节行为并朝某一既定目标的过程。2、激发动机的因素:内驱力、诱因、自我3、激励源于需要,始于动机。4、激励过程受三个变量影响:刺激变量(S)机体变量(O)反应变量(R)5、激励机制主要包括:a诱导因素b行为导向制度c行为幅度制度d行为时空制度e行为规划制度P56、激励机制的实现途径:a薪酬体系b职业生涯管理和升迁变动制度c分权与授权机制7、激励的作用:A实现企业的经营目标:a为企业吸引大批优秀的人才b协调企业目标和个人目标c形成良性竞争环境,保证员工完成个人绩效。B促进员工的个人成长1、现阶段我国企业存在的激励误区是什么?答:⑴管理意识落后。表现在:一些中小企业人为有无激励一个样。许多企业认为激励就是奖励。⑵激励存在一定的盲目性⑶激励措施的无差别化⑷激励过程中缺乏沟通2、激励最基本的心理学基础:需要和动机。3、需要的分类:a生物性需要b社会性需要,如:交往需要、成就需要4、动机:指激发和维持个体进行活动,并导致该活动朝向某一目标的心理倾向或动力。分为生物性动机和社会性动机(心理性动机或习得性动机)。又可分为外部动机和内部动机。5、伍德沃斯——内驱力:指驱使有机体产生行为的内部动力。6、诱因:凡能够引起个体动机的外部刺激都称为诱因。按性质分为正诱因和负诱因。7、叶克斯-多德森定律:工作任务难度中等的时候,动机与效果之间成倒U型的关系。研究表明:动机最佳水平会因工作任务的性质而不同。工作任务难度↑工作动机强度↓8、需要是动机的源泉、基础和出发点,动机是人们行动的直接原因和动力。9、西方的4种人性假设(美-沙因):经济人(X理论麦格雷戈)、社会人(梅奥霍桑试验)、自我实现人(Y理论麦格雷戈)、复杂人(权变理论)。10、中国的传统人性观——“中庸人”假设,认为人的本性是一种“非善非恶”的中性体,不具有经济或社会的特征。与西方4种人性假设的区别体现在:a追求目标方面b动机驱动方面c人性与价值取向方面。11、人性假设的新发展——“文化人”假设。产生背景和基本思想见P2112、不同人性假设下的人才激励管理方法P22A经济人最早提出的人性假设,标志古典管理理论的产生。这时期的管理策略:a管理工作重点在于提高生产率,完成生产任务b管理工作只是少数人的事,与广大工人群众无关c奖惩制度方面采用“胡萝卜加大棒”。B社会人假设的提出标志着西方管理的中心从“关心物”向“关心人”转变。在参与管理模式下的激励方式有:尊重激励、参与激励、工作激励、目标激励。C自我实现人假设的管理方法的改变体现在:a注意重点的改变b管理重点的改变c管理人员职能的改变d奖励方式的改变D复杂人假设--权变理论,即管理应因人而异,因事而异,避免千篇一律。E基于儒家思想的人才激励管理方法:成贤成圣的精神激励和一定的物质激励。第二章激励的理论1、外在诱因理论(1)强化激励理论:代表人物:斯金纳;两大类:正强化、负强化;.--\n-启示:a应以正强化方式为主b采用负强化(尤其是惩罚)手段时要慎重c注意强化的时效性d因人制宜,采用不同的强化方式e利用信息反馈增强强化的效果P29(2)目标激励理论:代表人物:彼得.德鲁克;主要观点:a明确的、具体的目标能提高员工的工作绩效b目标越剧挑战性,绩效水平越高c绩效反馈能带来更高的绩效d通过参与设置目标可以提高目标的可接受性影响目标与绩效关系的主要因素:目标承诺、自我效能感、个体差异。(3)双因素理论:代表人物:赫茨伯格;内容:激励因素强调工作本身(如:成就、业绩的承认、责任的增长、成长与发展)、保健因素强调责任(如:政策与环境、监督、作业条件、人际关系、金钱、地位、安全);分析:P332、内驱力激励理论(1)需要层次理论:代表人物:马斯洛;内容:生理需要、安全需要、归属与爱的需要、自尊的需要和自我实现的需要。对现代企业管理的启示:abc(2)ERG激励理论P37“受挫——回归”思想代表人物:奥尔德弗;内容:E(existence)生存需要,R(relatedness)相互关系需要,G(growth)成长需要。对现代企业管理的启示:P38(3)成就需要理论:代表人物:戴维.麦克利兰;20世纪60年代内容:权力需要、亲和需要、成就需要基本观点:a具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度冒险性的环境b高成就需要的人不一定就是一个优秀的管理者c友谊和权力需要与管理者的成功有密切关系d可以通过培训激发员工的成就需要P39(4)期望理论:(过程型)代表人物:佛隆;三大关系:努力与绩效、绩效与奖励、奖励与个人需要激发力量=效价×期望值M=∑V×E局限性:a模式太过理想化b模式过于复杂c人们可能按照模式的要求在内心进行复杂的计算。3、自我调节激励理论(1)公平理论:代表人物:亚当斯内容:人的工作积极性不仅与实际报酬有关,而且对报酬分配感到是否公平更为密切。Op/Ip=Oo/Io报酬相当,双方感觉都公平(自己满意)Op/Ip>Oo/Io自己的报酬过高,自己感觉多得(自己满意)Op/Ip