房产施工人员现场管理专项培训材料 73页

第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 什么是现场管理 项目前期阶段 项目实施阶段 项目交付阶段 课程目录 第一部分 什么是现场管理 第二部分 第三部分 第四部分 项目前期阶段 项目实施阶段 项目交付阶段 1、我们看到的工地现场 A 现场 请描述图片所示工地所处的施工阶段、管理水平以及现场存在 哪些问题？ 1、我们看到的工地现场 B 现场 请分析图片所示区域的功能和特点，重点描述此对现场施工管 理带来的影响。 1、我们看到的工地现场 请描述图片所示现场的工作阶段，以及此阶段施工管理需重点 关注哪些问题？ C 现场 1、我们看到的工地现场 请分析图片所示工地所处的施工阶段、以及该阶段需重点关注 的哪些问题？ D 现场 1、我们看到的工地现场 请描述图片所示现场所处的阶段，该阶段的施工特点以及在施 工组织方面需重点关注哪些问题？ E 现场 1、我们看到的工地现场 你知道图片所反映的事件吗？请分析此事件发生的原因， 并且 你 认 为应该从中吸取哪些教训？ F 现场 1、我们看到的工地现场 请分析图片所描述的两个现场发生了什么事情？如果你的工地 发生了这样的问题，你会如何应对？同时从中我们应该吸取哪 些教训？ G 现场 H 现场 2、什么是现场管理？ 现场管理——就是要解决以上各要素之间的矛盾！ 3、现场管理的维度包括哪些方面？ 质量保证 工期保证 安全文明 销售配合 公共资源 成本控制 合作伙伴 客户需求 风险防范 4、现场管理应该具备的能力 沟通协调 计划编制、 进 度管理 技术方案审核、优化 变更分析、签证判断 质量策划控制 危机应对处理 安全文明、绿色施工 工程验收 5、房地产企业与施工企业工程管 理的区别是什么？ 无为而治！ ☻ 房地产企业工程管理的最高境界 案例：东京建屋考察分享     目 过 客 标 标 程 户 准 每个项目都是相似的，每个项目又都是不同的 发现主要矛盾 并 去解决它，是一个项目工程管 理成功的关键 6、现场管理的“秘诀” 第一部分 什么是现场管理 第二部分 项目前期阶段 第三部分 第四部分 项目实施阶段 项目交付阶段 1、项目开工应该具备什么样的条件？ 案例：万科 项 目开工需审批，必须具备以下条件： ① ② ③ ④ 由政 府 授权的第三方审图机构出具的施工图审查 合 格证 项 目管理策划书（重点是总平、计划、质量和风险） 项 目装修标准（ABC及单位面积的装修费用） 特别条款： 不 得使用加楼板偷面积      资金 施工许可证 全套施工图 项目管理团队组建完毕 合作方签订合同 并 做好 进 场准备      项目经理 质量技术工程师 土建工程师 水、电工程师 项目秘书 2、组建标准化的项目管理团队 万科如何打造项目管理团队？ 3、建立标准化的项目管理制度 案例： 4、如何提升 专 业人员的 专 业水准  项目部学习日 （ 项 目部员工主讲，总包、监理参 与 ）  不定期 举办专业知识 沙龙 （邀请公司内部讲师）  现场技术观摩分享会 （如施工工法观摩）  外出学习交流 在制度与流程之外，项目部应该经常性组织： 5、我们需要什么样的合作资源？ 案例：选择大企业的困惑（之成都篇与武汉篇） • 当地行业协会排名靠前，社会 口碑良好 • 有完整的管理组织架构及管理制度， 且 能落实 • 非挂靠 模式 或项 目承包模式，材料、设备均由公司负责 • 公司有完整的人才培养计划、职业管理制度 • 项 目经理和员工薪酬具有 激励 机制 • 项 目部有 标准的人员配置 • 项 目劳 动 力 80% 以上为3年以上长期 合 作劳务队伍 • 公司自有资金 不 少 于项 目 合 同金额 30% • 公司 与 开发商要有 共同的管理理念 • 满足开发商的工程质量管理制度和标准 优秀总包长啥样呢？ 5、我们需要什么样的合作资源？ 再优秀的资源也是需要考察 认 证的！ 总包考察 评 分大 于 70分合 格 （监理大 于 60分），具 备投标资 格 ，大 于 90分为优秀 6、工程前期介入      评 估方案的可实施性 优化设计方案，从而节约成本 严把施工图纸质量关（预审） 有利 于 编制更具针对性的前期策划 提前 进 行跨部门协同，有利 于 后期配合 7、事半功倍的项目前期策划 案例： 第一部分 第二部分 什么是现场管理 项目准备阶段 第三部分 项目实施阶段 第四部分 项目交付阶段 1、合作方管理   与合作方的第一次亲密接触 合作方过程 评 估与管理 （以总包为例） 1、合作方管理  能力复制---对合作方的管理输出 从产品开发的流程： 拿地—设计——报 建——建造——销 售——投诉处理— —物业管理中 不 难 发现，几乎每个环 节都离 不 开我们 合 作的供方，如果 供方提供的产品和 服务能满足我们的 要求，则我们的工 作质量和 效 率就会 大大提高。 供方高层 供方项目团队 供方施工班组 过程评估 客户理念 管理流程 工艺标准 后评估 万 科 1、合作方管理  尊严---可以让合作方的工作更有效 案例1：这是一个缺乏尊严的国度 案例2：法律上的 平等的甲乙方 2、项目外围协调管理  常抓不懈的外联工作  规 划、建设（质、安检）、消防、人防、交通、城管。。。。  垄断的供电、供水、供气、供暖。。。。 案例：交付入住前的通 水问题 2、项目外围协调管理  学会与公众及媒体打交道 案例1：农夫山泉“标准门”事件 案例2：开盘前三天，为“火灾事件”灭火 主 动 欢迎 积极引导 争创口碑 3、现场技术管理  全套施工图 • • • • 基础施工图 建施、结施、水施、电施、暖施 精装 景观  图纸内审不会审 施工图（扩初） 内审 设计师/设计院/ 专 业工程师/监理 施工图 会审 质量工程师/设计师/ 专 业工程师/ 设计院/监理/总包/ 专 业分包 图纸会审最忌讳的就是走过场！必须重 视 和 认 真！  有图施工---把好图纸审查关  技术交底  按交底对象： • 专业 工程师 • 监理 • 总包 • 班组、工人 3、现场技术管理  按交底内容： • 图纸交底 • 规范 交底 • 合同交底 • 现场交底 案例：样板引路交底 分享：日本工地早会制度  方案技术优化 3、现场技术管理  设计方案优化  施工方案优化 案例：奶酪墙施工方案优化  “四化”管理 3、现场技术管理  工程经验总结与传承 3、现场技术管理  各阶段优秀做法推介  技术比武 活动  学习平台（如论坛）  。。。。 案例1：万科 E-learning系统 案例2：VK设计系统“风玫瑰”运劢 建造成本的70%以上已经在设计阶段之前就决定了！现场管理 如果影响到整体成本的5%，公司管理很失败！ 决定成本高低的因素 1. 2. 3. 产品定位 40% 产品设计 30% 招标采购 15% 4. 5. 组织策划 10% 现场管理 5% 管理投入的精力 1. 2. 3. 产品定位 5% 产品设计 20% 招标采购 15% 4. 5. 组织策划 现场管理 0% 60%  成本是由哪些因素决定的？ 4、现场成本控制  什么是目标成本？ 4、现场成本控制 目标成本： 准确的说应该是 项 目分期目标成本，是公 司预先确定的、在一定时期内和经过 努 力所要实现的 项目 开发成本投入目标，是 项 目成本的控制线。 动态 成本： 是 项 目实施过程中，各个时期体现的预期 成本 动 态结果。 动 态成本由已发生、待发生两部分构 成。 何止是开发建设，即使请客吃饭也要有目标成本！  目标成本的形成与执行 4、现场成本控制 目标成本形成 目标成本执行 4、现场成本控制  方案成本优化  从意 识 着手  从技术着手  从管理着手  对过剩成本的优化 案例1：开关50000次的橱柜 合 页 案例2：希尔顿酒 店 外立面方案优化 案例3：设计部提供的扩初施工图出来了， 地下室车库方案按照7.5m×7.5m柱距 进 行结构布置，柱子 截 面尺寸600×600，此 方案经济吗？ 4、现场成本控制  签证判断  杜绝操守带来的成本增加  签证必要性判断  方案经济性判断  手续 规 范性判断 • • • • • • • • 权力限制原则： 不 在权限之内的签字一律无 效 .若造成损失，追究责 任 时间限制原则： 实行严格的时间限制，禁止事后补办 一单一算原则： 一个设计变更及签证单编制一 份 结算书 一月一清原则： 每月10日前， 截 止上月末已完工 且 手续完备的设计变更 及现场签证，核清造价 并 签字确 认 ，交部门领导复核。 完工确 认 原则： 在完工后5日内签字确 认 ，隐蔽工程，须在覆盖之前确 认 原件结算原则： 齐备的、有 效 的原件作为结算的依据 多级审核原则： 结算至少要经过二级以上的审核 标准表格原则： 必须使用 规 定的标准表格 办 理 签 证 的 八 大 原 则 4 、现场成本控制  工程师都应该熟悉合同 案例 1 ：从不看图更不了解合同的工程师 案例 2 ： FIDIC 合同条款怎么看？ 合同是工程管理人员实施有效管理的眼睛    一级计划：公司年度计划 二级计划：各项目里程碑节点计划 三级计划：各项目（详细实施）计划 5 、现场进度管理  三级计划体系 00 00 02 02 04 04 06 06 99 99 01 01 03 03 05 05 07 07 08 08 5 、现场进度管理  如何编制开发计划（里程碑） 5 、现场进度管理  合理工期与赶工   欲速则不达 赶工是要付出成本的！ 5 、现场进度管理  决战示范区 5 、现场进度管理  如何实现高效的项目运营      “ 项目管理群”制度 计划运营专员设置 “ 1+7+3” 温馨提醒模式 必须的绩效考核 项目运营图 万科实施集团战略合作集中采购制度和材料设备供应商认证评估 制度 满足技术 标准和环 保要求 适应地域 特点 质量稳定 可靠 材料选用 原则  品牌产品  大厂产品  经过考察的产品  地域差别  地方 规 定  原材料产地 6 、现场材料管理  材料选用 材料样板间 材料封样 材料对样 6 、现场材料管理  材料封存 编 号 分类 材料设备名称 验收内容 1 乙供 石膏粉、腻子粉、石膏板、细木工板、木 方等； 玻璃胶、水泥、粘结剂； 质量数据指 标检测、污 染物检测； 设备使用说 明及保修卡 等 2 开关揑座、灯具、座便、洗手盆等、五金 件等、龙头等、橱房电器； 3 6 、现场材料管理  材料进场验收 验 收 内 容    规格、样式、数量 质量物理数据指标 污染物检测 重要的乙供材料，如钢筋、砌块等需甲方工程人员见证送检 甲指乙供（甲供） 甲指乙供（甲委） • 目的：确定工序质量标准，控制大面积施工 • 范围：每一道关键工序（见清单） • 时间：关键工序施工前 • 要求：样板的施工工艺和质量 合 格后，才能大面积施工。 • 注意事项：工艺样板的实施时间必须尽量提前，给设计修改和工艺改进 预留足够的时间。 7 、现场质量管理  样板引路 --- 工艺样板  范围：每一家总包单位、每一种户型  作用： 1 、检验各家总包单位及分包商的质量水平，及早发现质量缺陷 2 、让各承包商明白万科的质量要求。 3 、经过验收的施工样板间作为施工的质量标准。 7 、现场质量管理  样板引路 --- 施工样板间 解决设计缺陷和功能问题  完成时间：在大面积装修施工开始前  完成标准：按交楼标准完成整套房间的全部施工  作用：检验设计 合 理性、材料部品效果，确保工程产品满足营销、 设计要求和客户正常使用要求。 7 、现场质量管理  样板引路 --- 交楼标准间 7 、现场质量管理  工序验收与交接 目的：工序检查表的建立主要是填补过程控制的空白，使之 在分步骤验收中觃定更具体。 内容：确定顷目工程师和监理公司的检查比例；简要阐述该 施工步骤需控制的主要技术要点。 执行：编制完善的工序检查表应作为 合 同签订的附件，要求 监理公司和承包单位按工序检查表格要求进行验收工作。 第 1 200 200 200 200 201 201 201 201      万科全集团所有项目 100% 推 动 实测实量 结合第三方“飞行检查”结果实施“拉闸”制度 操作指引即为万科在质量方面的企业标准，其要求显著高 于 国家标准 实测实量结果不一线公司老总及项目人员的绩效考核挂钩 项目组织架构设置中与 专 门设置“质量技术工程师” 70.26% 90.88% 88.76% 87.10% 84.46% 81.39% 69.26% 69.02% 92.80% 93.44% 93.99% 90.43% 91.03% 91.61% 65% 60% 70% 85% 80% 75% 95% 90% 100% 9 年 期 9 年 第 2 期 9 年 第 3 期 9 年 第 4 期 0 年 第 1 期 0 年 第 2 期 0 年 第 3 期 0 年 第 4 期 实测合格率 观感得分率 综合合格率 7 、现场质量管理  实测实量 合理安排工序 成品保护样板验收 实施幵维护 成品保护交验 各 负 其 责 的 原 则 7 、现场质量管理  成品保护 分享：成品保护方面的经验 与 教训 成品保护方案审核 7 、现场质量管理  竣工验收  竣工验收准备     编制竣工验收计划 组织现场验收 移交竣工资料 办理交工手续 政 策 层 面 业 主 层 面  政策层面验收     客户开放日（预验收） 客户意见整改 具备竣工备案手续 交付验收 要解决质量通病，一是重规，二是要有科学的方法 7 、现场质量管理  质量通病预防 8 、现场安全与文明施工管理        领导和项目团队高度重规 合理投入、措施到位 分与业、分区域、责任管理 严格的过程监控、检查到位 眼明腿勤，高度责任感 让所有人养成工完场清的习惯 可规化 案例： 12 年 9 月 13 日，武汉一在建工地施工升降机高坠， 19 人死亡 安全文明施工的关键在亍：  为什么要“安全第一”？ 8 、现场安全与文明施工管理  可规化 案例 1 ：日本工地可规化管理 案例 2 ：安全帽上大有可为！ 案例 3 ：清单计价也是可规化 9 、现场风险管理  什么是风险？ 1. 风险管理：是一个预见、识别风险， 并 通过一定的管理方法和应对措 施 规 避、转移、降低（消除）、接受 风险影响的过程 2. 房地产顷目管理常见风险： 战略执行偏差风险、团队管理风险、经营计划风 险、资源整合风险、法律法规风险、自然条件风 险、安全隐患风险、质量风险等 3. 项 目风险管理 目标：使潜在 不 确定因素变为可测知的关注点 9 、现场风险管理  工程管理中容易发生的风险 “ 五抢”风险 无证施工、图纸 不 全、安全事敀、现场出入口管理、施工噪音、周围道路污染、 项 目外部信息宣传、政店处罚、周围居民投诉、同行 举 报、天气等； 施工安全、材料组织、人力资源、技术应变措施、政店验收协调、图纸 进 度和 质量 不合 格、质量风险、天气等； 材料组织、人力资源、施工安全、设计变更、周围居民投诉、天气（台风等）、 施工质量、政 府 过程检查及整改等； 材料组织、人力资源、前期报建不竣工备案一致性、政店验收部门公关协调、 验收资料准备（甲方、总包、监理、设计院）、赠送面积、施工质量、天气 等； 备案证件 不 全、质量风险（施工细节、观感）、使用功能风险、外界媒体、销 售承诺一致、 合同 风险（按时交付）等。 抢开工： 抢预售： 抢封顶： 抢竣工备案： 抢交付： 9 、现场风险管理  工程管理中容易发生的风险      平等尊重是前提，己所不欲勿施于人 重规前期游戏 规 则的建立 规范完善的合同管理 避免超低价中标和大量后期索赔 过程中的定期和不定期交流非常重要 合作方扯皮风险 案例：一锤子买卖的合作方 9 、现场风险管理  工程管理中容易发生的风险 交付风险 案例：立面风格带来的交付风险 左图关注两点： 1 、立面线条影响窗户 2 、立面线条影响阳台栏杆 交付风险应该在实施前就发现 幵提出针对性的解决方案！ 9 、现场风险管理  工程管理中容易发生的风险 【 民用建筑设计通则 】 “ 临空高度在 24M 以下时， 栏杆高度 不 应低 于 1.05M 。 ” “ 栏杆高度应从楼地面戒屋 面至栏杆扶手顶面垂直高度 计算，如底部有宽度大亍戒 等 于 0.22M ， 且 高度低 于或 等 于 0.45M 的可踏部位，应 从可踏部位顶面起计算。” 105CM 这类风险应该在审图环节就发现 并 变更解决！ 验收风险 案例：阳台栏杆高度影响验收问题 25CM 45CM 10 、内部配合管理  开放日，这事配合很重要   确定开放区域和范围 制定转项方案和计划      全员参 与 （包括施工单位和监理单位） 各与业协同一致，责任到人 提前通知并提供开放信息，让客户和准业主有所了解并充满期待 必要时进行彩排 微笑待客，服务到位 万科要求至少两次开放日 10 、内部配合管理  协同、协同还是协同 案例：项 目部对比现场情况，发现设计院提供的施工图有很多问题，罗 列了一份清单邮件发送给设计部要求一周内予以解决，邮件同时抄送相 关分管领导。可是一周过去了，事情并没有得到解决，设计部负责人说 设计院 不 配 合 ，主要原因是没有收到设计费，而设计部本身并 不 具备解 决这些问题的能力，财务部则辩解说该笔设计费是因为设计部上报资金 计划延误导致该笔费用没有列入上月的支付计划。项目因为此事直接导 致关键线路进展延误两周。请分析这其中存在的相关问题。 10 、内部配合管理  跨界与越界 思考 1 ：如果让设计部经理插手项目部，项目经理如何想？ 思考 2 ：如果设计部经理根本不关心项目，做好做歹与他无 干，项目经理此时又会作何感想？ 我们鼓励什么？反对什么？ 第一部分 第二部分 第三部分 什么是现场管理 项目前期阶段 项目实施阶段 第四部分 项目交付阶段 发生 质量 渗漏 门窗 裂缝 平整 质量 邻居 访客 发展 建 品牌 材 质 建材 感 安 结构 全 偏 尺寸 差 设 设备 施 观 色泽 感 水 墙面 畅 管道 材 装修 效 装修 度 比别 抱怨 评价 商口 印 通 料 果 问题 人好 少 好 碑好 客户质量感知维度 0.0 -0.5 -1.0 -1.5 -2.0 -2.5 -3.0 -3.5 1 、客户对质量感知的维度 客户认为表现房屋质量的主要维度是 品质感 （细部 效果、品牌材料及设施） 案例 1 ：某项目在客户开放日活动及客户预验房时，客户提出了 大量问题，由于内部信息传递原因，这些问题没有及时得到整改； 交楼时客户发现自己前次提出的问题完全没有得到整改，结果情 绪非常激劢，最后引发了群评。 2 、交付阶段的快速反应直接影 响客户认知 案例 2 ：盖勒普进行的质量满意度调查显示，当客户发现问题后， 如果我们的整改反应及时、 且 能够一次性解决问题，客户的质量 满意度反而会出现提升。 3 、决定交付质量的因素 交付前 风险检查 交付后问题 及时解决 交付率 交付满意 度 交付基础准 备及实施保 障 交付前 业主开 放日  要实现满意的项目交付，我们应该做到：  成立品质检查小组  调整室内外整体施工保障计划 责 任 部门 —— 项目管理部  室内甲供材料保障计划 责 任 部门 —— 成本采购部  验收保障计划 责 任 部门 —— 项目发展部、项目管理部  客户关系保障计划 责 任 部门 —— 客户关系中心  物业服务中心保障计划 责 任 部门 —— 物业公司 4 、交付中的协同 510 436 236 86 23% 19% 10% 9% 213 208 9% 184 8% 151 7% 114 5% 4% 57 3% 34 2% 19 1% 14 -10% 10% 5% 1% 0% -5% 20% 15% 25% 0 600 500 400 300 200 100 900 800 700 1000 5 、及时进行交付总结 16 个抽样项目装修房质量投评问题数据统计 投诉问题绝对值 投诉问题百分比 交付阶段及时总结管理经验将对后续项目产生重要影响 谢谢聆听！