产品经理转正工作总结 3页

‎　　产品经理转正应提交的工作总结是一个关键的工作，那么产品经理转正工作总结又应该怎么写呢?下面小编就和大家分享产品经理转正工作总结，来欣赏一下吧。‎ ‎　　产品经理转正工作总结 ‎　　来公司半月，首先感谢诸领导对我的帮助和关心。‎ ‎　　在仓储管理方面，五云有不足之处，也有让人感触颇深的地方：比如，仓库的全体工作人员在没有直属领导的现状下，自觉性仍很强，值得肯定;我们的货架、电瓶车、叉车、周转箱等的投入也非常大器，这些是我们的仓库做得不算太差的缘故之一。‎ ‎　　但是，因为内在和外在的许多原因，我们的仓库其实还存在着一些不足的地方。针对那些不足之处，我特拟定了仓储三个阶段的工作计划。‎ ‎　　详见我的《第一阶段工作计划》、《第二阶段工作计划》、《第三阶段工作计划》。‎ ‎　　在工作推展期间，我们主要针对仓库工作的现状及时提出来了一些改革措施：‎ ‎　　首先、“定量制”的恢复：仓库尤其是半成品仓如果不对袋装、箱装进行定量包装，对于仓库管理将带来收发存上的巨大困扰。比如：我在四部抽盘时发现，许多周转箱内的产品有600/袋，也有700袋，对于发收盘的确影响非常之大!‎ ‎　　在李部长的协助下，《注塑件定量包装规定》的文件下发到各相关部门，仓库进行管控，起到了明显的成效，在后续的工作中，将一如既往对定量包装进行持续监控。‎ ‎　　其次，对于进出仓中存在的一些不好的现象，如：注塑件没有入库单进行仓库车间双方交接、有些半成品没有办理入库就被一些部门直接领用掉、有些物料或半成品没有经手仓管或品管就被车间拉走等等这些工厂管理中出现的“乱象”，我们及时做出了《关于包材、半成品及成品进出仓控管程序之相关事宜》的文件，以便迅速扭转这种管理不规范的局面。目前，文件已由人事部发出，在各部门收到后，即生效，仓库将按照此规章制度来执行。‎ ‎　　接着，我们针对在交接过程中出现的一些问题，及时提出将待检区规范化，让待检区成为真正意义上的待检区，而不是和返修区搞在一起，使一些节外生枝的问题出现在其中。‎ ‎　　然后，我们的退料须依照《不良品退库程序》操作，所有的报废半成品需要按照公司下发的《产品报废申请原因分析表》的流程运转。‎ ‎　　最后，在这半月的时间内，我们还对一些硬件或软件提出一些改良建议，对放在电器厂那边的库存包材也进行了及时的处理。‎ ‎　　对于后续工作，我们将遵照“三个阶段计划”来执行，同时，仓库还将不断起草一些对内及对外的文件来规范我们的工作程序，以便让仓库管理再上一个新台阶。‎ ‎　　在后来的工作中，将在上级的指导下，发挥仓储中转站的作用，服务于生产，争取将仓储工作做得更好!‎ ‎　　产品经理年度工作总结 ‎　　一、销售业绩回顾及分析：‎ ‎　　(一)业绩回顾：‎ ‎　　1、开拓了新合作客户近三十个(具体数据见相关部门统计)。‎ ‎　　2、x~x月份销售回款超过了之前x~x月的同期回款业绩。(具体数据见相关部门统计)‎ ‎　　3、市场遗留问题基本解决。市场肌体已逐渐恢复健康，有了进一步拓展和提升的基矗 ‎　　(二)业绩分析：‎ ‎　　1、促成业绩的正面因素：‎ ‎　　①调整营销思路，对市场费用进行承包，降低新客户的合作资金门槛。虽然曾一度被人背后讥笑，但“有效就是硬道理”!我公司的思路是促成业绩的重要因素之一。‎ ‎　　②加强了销售人员工作的过程管理，工作实效有所提升。‎ ‎　　③用提高提成比例和开发新客户给予额外奖励的“经济激励”手法，形成了“‎ 重奖之下必有勇夫”的积极心态，也是促成业绩的重要因素之一。‎ ‎　　④对于市场遗留问题的解决，依据“轻重缓急”程序，采用“坚持公司利益原则，以有效依据处理”的指导思路，从而使问题的解决未成触份公司的利益。‎ ‎　　2、存在的负面因素：‎ ‎　　①销售人员对公司的指示精神理解不够，客户定位不够稳定，没有严格按照终端思路开拓客户，部分客户选择方面存在一定失误!‎ ‎　　②销售人员的心态以及公司存在薪资制度，均存在“急功近利”状况。销售人员更多的只想有钱回到公司帐上，却没有更多的考虑客户是否适合公司的合作定位以及长久发展。‎ ‎　　③客户选择公司产品时更多考虑的是折扣低价，所以很多未将铺底铺入终端卖场，甚至根本无终端意识，直接将公司的终端品牌变成毫无优势的流通产品。‎ ‎　　④大多数代理商的“等”“靠”“要”观念存在，但公司的产品价格降到底价，已无更多利润支持市常 ‎　　⑤公司的品牌定位终端，但包装缺乏视觉优势，宣传促销赠品不够新颖丰富，对产品的宣传、销售的拉动力不大。‎ ‎　　⑥暂时缺乏品牌入市的拉动策略，不能促成品牌的热销。‎ ‎　　⑦销售人员不能切实推行公司指导思路，至今未建立起典范式的品牌样板市常 ‎　　⑧销售人员缺乏统一的营销培训，观念、思路、方法和工作执行力无统一和协调，往往擅长市场开拓而不擅长市场维护和提升。‎ ‎　　二、费用投入的回顾和分析：‎ ‎　　(一)费用回顾：‎ ‎　　1、营销政策调整后，市场费用得以控制，公司的盈利能力稳定，8~12月相比3~8月同期利润额增加。(具体数据见相关部门的统计)‎ ‎　　2、人员费用的固定风险降低，基本扼制了人力资源的亏损，8~12月相比3~8月周期人力成本降低，剩余价值提升。(具体数据见相关部门的统计)‎ ‎　　(二)费用分析：‎ ‎　　1、正面因素：‎ ‎　　①公司提出市场费用承包政策之后，限度防止了费用陷阱，费用超支现象得以控制。‎ ‎　　②公司调整并制定了销售人员新的待遇方案，公司的固定风险降低了，人员的竞争意识和挑战性加强。‎ ‎　　2、负面因素：‎ ‎　　①营销部没有数据统计的支持，对费用的控制较为盲目。‎ ‎　　②市场支持费用和人员费用报销等，营销部存在“知情难，无审批”的歧形现象，管理无法加强。‎ ‎　　③个别人员管理观念陈旧、保守，不能主动遵从层级化管理，因此整个管理缺乏科学的流程。‎ ‎　　④老板“一笔签”的现象依然存在。‎ ‎　　产品经理5月工作总结 ‎　　不抱怨：‎ ‎　　在项目评审时对于技术提出来的建议或者意见，有时候总觉得他们在较真、挑刺，这是一种不可避免的情绪，这就像别人再说你的孩子没教养一样，第一反应绝对不是问自己的孩子你哪错了而是对发出职责的人进行反驳?‎ ‎　　其实这就类似下棋一样“身陷棋局，心自迷”‎ ‎，当我们抽出身来看待这个问题的时候，其实应把技术看待产品的第一波用户、把测试看待为产品的第二波用户，真正的使用者只是第三波用户而已，第一波和第二波用户会分别以不同的立场来提出问题，不论是实现纬度还是测试用例纬度，只要它是一个疑问必然是因为这个产品的设计有让人不解之处。‎ ‎　　在面对技术与测试发出的疑问、意见时，产品经理的做法应是：‎ ‎　　1.对持有疑问的设计内容找到对方的逻辑观点;‎ ‎　　2.以对方的逻辑进行设计可以改变什么?节约开发实现成本还是提高用户体验?‎ ‎　　3.回想自己最初这样设计的初心，进行对比，是否需要改变什么?‎ ‎　　以上是一个合格的产品经理需要能做到的事情，其实这对产品经理的个人素质要求很高，首先要经得起pk，其次是拉的下脸承认自己的设计确实有欠缺，最后是还要扛得住在开发过程中更改需求所带来的指责。‎ ‎　　在4、5月份的工作中，我渐渐的做到了这件事，从最初的纯粹的争吵到最后只对双方的提议进行分析与判断，这就是我的成长。到现在已经开始喜欢上对自己设计的产品有不同看法的用户了，真心的希望这样的用户量在多一点，以便帮助我更快的成长。‎ ‎　　恐慌：‎ ‎　　半个月以前我一个人干三个人的活，一个人同时盯着n多个项目，四肢一起动脑，每晚都加班九十点才回家，日子被过的很充实;‎ ‎　　近期终于被我们迎来了春天，因为团队成员的扩建与项目开发排期的安排，我们不再苦逼的疯狂的加班赶原型赶文档了，但是天生加班狂的我，每每亮天下班，在回家的路上总有一种恐慌的感觉，连续一周“恐慌”挥之不去?‎ ‎　　就在此时，终于体现出身为产品经理的优势了，开始分析与思考自己为什么会有这种感觉以及如何解决：‎ ‎　　1.为什么会有这种感觉：因为自己一直想快速的成长，而快速成长则一定是要用多倍的努力换来的，而自己这么早下班则会下意识的暗示自己今天没有努力工作，所以会导致恐慌的感 ‎　　觉;‎ ‎　　2.如何解决：在正常的工作计划之外，着手优化之前做过的项目，致力于提升业务处理效率，规划一些能提升公司级产品的用户体验“产品”，并将他们写下来，一点一点的去实现，以此来向自己证实自己的成长;‎ ‎　　对于这恐慌之后的思考，我想这些才是每个产品经理都应着手去做的事情，产品经理不能一直都很忙，一定要有停下来进行思考的时间;‎ ‎　　自己的：‎ ‎　　别人给你的都是可以拿走的，只有自己的才是自己的。‎ s