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走出中国培训误区 ‎  　　国内的高级经理们才华横溢，能力超人，许多观念很有前瞻性，但是很遗憾，他们在员工培训方面的认识与实践却与现代企业的要求相差甚远，许多经理对员工培训甚至持有消极的态度，中国企业的经理们如果不转变这种消极态度，企业的员工培训没有得到应有的重视，这些企业要持久发展将会是水中月、镜中花，因此，转变对培训的错误观点是当前企业管理者的首要任务。‎ ‎　　　变"培训是可有可无的事情"为"培训是企业发展的新动力" ‎ ‎　　　有些管理者错误地认为"培训是可有可无的事情，这几年企业一直未搞培训，企业还是一样照常运作"。这种观念实在可怕，当前的激烈的市场竞争关键是人才竞争，而人才的价值在于其积极的态度、卓越的技能和广博的知识。由于知识爆炸和科技高速发展，每个人的知识和技能都在快速老化，而社会环境以及市场的快速变化，企业中的员工素质提高也就尤为重要。目前，管理理论家和实践家一致认为培训是一种投资，高质量的培训是一种投资回报率很高的投资。因此，培训是企业发展的新动力。 ‎ ‎　　　变"目前经营状良好，不需要培训"为"为了企业持续发展，更需要培训。"‎ ‎　　　据统计，国际500强的企业，平均寿命为30年左右，美国新企业80%在第二年就宣布倒闭，中国的企业转向市场经济的时间并不长，但已感到市场经济竞争的严酷性。目前，经营状况良好，并不意味着未来经营将更好，而且由于缺乏员工培训，目前经营状况原本可以更好的，成功企业的经验反复证明了一点。 ‎ ‎　　　变"目前经营不好，无钱参加培训"为"培训是转亏为赢的重要手段" ‎ ‎　　　目前的确有些企业经营不好，可以讲少数企业已濒临破产也不为过，但探究其失败的原因时，不重视培训往往是其失败的一个重要原因，其因果链往往是："不培训>经营不好>更不培训>经营更不好"，要打破这条因果链，一定要从重视培训入手，因为培训是转亏为赢的重要手段，如果不通过培训，员工的态度、技能、知识不提高，企业转亏为赢几乎是不可能的。 ‎ ‎　　　有不少总经理已充分认识到培训的重要性，但有时他们会说："我们已搞了不少培训，但培训效果并不理想"，出现这种误区的关键是不少管理者不了解培训内容与形式，相当数量的管理者对培训的内容与形式了解甚少，因此，培训效果不良也是可以理解的了。所以，了解培训内容与形式是当前企业管理者的迫切任务。 ‎ ‎　　　目前企业中培训的内容很多，但企业界一致认为有三个层次的培训，第一层次是知识培训，第二层次是技能培训，第三层次是素质培训。 ‎ ‎　　　知识培训，这是企业培训中的第一层次。员工只要听一次讲座，或者看一本书，就可能获得相应的知识。在学校教育中，获得大部分的是知识。知识培训简单易行，但主要缺点是容易忘记，因此，企业培训如果只停留在知识培训层次上，那么效果不好是可以预见的。 ‎ ‎　　　技能培训，这是企业培训中的第二层次。"知识就是力量"应该在这个层次上体现，也就是说被运用的知识才有力量。所谓技能，就是指能使某些事情发生的操作能力。技能一旦学会，一般不容易忘记，例如：骑车，打球，游泳，操作电脑，演讲，写文章等等，都是一种技能。企业中目前在这个层次上的培训很多，也就是通过做来学会某种技能，进而提高企业的效益。 ‎ ‎　　　素质培训，是企业培训中的第三层次，素质有种种解释，这里素质的涵义是指：个体是否能正确的价值观，有积极的态度，有良好的思维习惯，有较高的目标。素质高的员工，可能暂时缺乏知识和技能。但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能；而素质低的员工，即使已经掌握了知识和技能，但他可以不用。通过培训，可以使员工的素质提高。这是一种少、见效快、作用持久的高层次的培训。 ‎ ‎　　　有不少管理者不是很清楚培训有哪些形式，它们的区别在哪里？哪些培训适用于本企业？ 在职培训，又称带徒培训，这种培训的优点在于成本低，实用，要使这种培训卓有成效的关键是要有一批合格的师傅，这些师傅必须敬业，态度积极，有技能，有知识，懂得如何传授，如何激励徒弟等。 ‎ ‎　　　组织员工参加学校培训，又称参加学习，这种培训的目的是可以获得较系统的知识，成本也较低，但可能实用性不强，而且效果不一定最好。这种培训的成功关键在于了解课程内容以及教师教学水平。 ‎ ‎　　　聘请培训师在企业内部培训，又称企业内训，其效果往往较理想，要使这种培训卓有成效的关键在于聘请到一位高质量的培训师，一位优秀的培训师应该具有丰富的知识和人格魅力。目前中国这批一流培训师正在成长，但数量还不很多，还处在卖方市场。因此，企业应该有这样一个培训师网。当然可以自己培养培训师，但往往成本太高，除非企业需求量很大才采用。 ‎ ‎　　　参加公开招生的培训，又称外派培训。这种成本最高，但效果相对较好，因为这种培训往往是有一定标准的培训。参加这类培训往往是有一定标准的培训。参加这类培训的关键是选择信誉较好的咨询公司，其途径是从已参加过培训的人那里获得信息。 一些管理者对培训的重要性有足够的认识，但是却不懂科学培训的正常程序与有效的技巧。因此，掌握培训程序与技巧是当前管理者的关键任务。 ‎ ‎　　　培训是一门科学，培训的对象是成人，成人的学习是有一定的规律的。优秀员工的素质、技能和知识是可能通过学习而获得的。 培训的技巧有许多种，但主要有以下一些技巧： ‎ ‎　　　1、了解受训者需求的技巧 　　　2、传递相关信息的技巧 　　　3、组织受训者活动或练习的技巧 　　　4、总结、归纳要点的技巧 　　　5、激励受训者的技巧 ‎ ‎　　　企业的竞争归根结底是人才的竞争，从某种意义来讲，又是企业培训的竞争。重视培训，真正使培训起到令人满意的效果，使培训这种有效的投资手段得到足够的回报，这是每一位企业管理者都应该精心策划的重大事情。 ‎ 壳牌石油培训--脑力激荡学习法  　　壳牌石油公司曾因油价下调、投资回报低等因素，导致收益减少。为寻求降低成本、增加利润的方法，壳牌老板决定选派一群高层年轻骨干参加一种特殊的培训--脑力激荡学习法，目的是要让未来接班人在技术、运作及经营策略上早有考虑。 这一招果然灵验，壳牌公司重现生机。 ‎ ‎　　　何谓脑力激荡学习法？‎ ‎　　　培训模式：脑力激荡法的模式是把参训者分组，组员来自不同部门，以及世界各地分公司的精英分子。在组内没有职级之分，大家平起平坐。不同企业按需要决定学习内容、形式及时间。 ‎ ‎　　　操作过程：一、由总裁剖析企业现在的处境，提供实质数字让学员了解，令学员有使命感，又请来管理顾问、专家向学员讲述世界企业发展趋势。二、每组要提交有助于企业开源节流的提案。在提出建议前要做资料搜集，包括访问顾客、供应商以及先进企业的案例，并作分析。三、组员充分讨论，互相提醒，并有教练指点，让学员学习沟通技巧、团队合作要诀。四、进行户外活动与公益服务，打破组员思维模式的框框。五、向总裁亲述建议，如获采纳，可参与计划的实施。 培训特色：培训模式的最大特色，是可以让学员在公众环境下提升自己，而不会畏首畏尾。 ‎ ‎　　　培训作用：一、帮助企业顺应环境，推行改革，训练管理人员不断求变的精神；二、在企业内部培训未来接班人；三、培训通才管理人员，具备管理整个企业的能力；四、脑力激荡学习过程给予参加者自我评估、改正个人缺点的机会。这种培训模式不但对公司有利，对雇员个人成长更有益。 ‎ ‎　　　适用范围：当企业为保持优势要开拓新方向，或是盈利下滑，单凭老板个人力量难以扭转局势时，要改变企业运作需训练经理人或培养未来接班人均适用本办法。 ‎ 北电网络的培训之道  　　北电网络培训员工的宗旨是：确信员工有非常高的水平做现在的工作，如果有所不足就要进行培训，为了在北电网络有更大的发展，也要对员工进行培训。北电网络的员工每年大约要接受两个星期的培训。 ‎ ‎　　　培训的目的一个是为了做好现在的工作，另一个方向是为了将来的工作，通过培训来指导员工在北电的职业发展。如果身为管人的经理，北电网络一定要给经理进行带领团队技能的培训。北电通过对员工评估和分析发现员工的潜能，也通过员工的自愿，看员工将来喜欢做什么事情，然后给他提供相关培训。 ‎ ‎　　　北电网络在总部有一个研究学院，专门对员工进行职业培训。随着电信市场的变化，竞争的加剧，目前北电研究学院正在改组，将保留与公司业务紧密相关的培训，对一般的通用技能的培训外包给培训公司来做。 ‎ ‎　　　北电网络公司在亚太有一个培训部，在中国专门有一个员工管理培训，经常和亚太的培训部接洽。北电网络的培训教师许多是各部门的骨干。如果需要更多的培训力量，公司就会引进培训公司的力量，通常会让培训公司来做。 ‎ ‎　　　北电网络的员工培训可以在网上进行申请，申请表格由人力资源部转给员工的直接经理，直接经理同意了员工的申请后会将培训提交人力资源部。公司鼓励员工参加培训，如果因为工作原因员工不能参加培训，次数多了，人力资源部可能就会追究该员工直接经理的责任，人力资源部将发展人作为管人经理业绩的一个方面。 ‎ ‎　　　网络进阶学习 ‎ ‎　　　北电网络非常重视网络技能的培训，专门有人员在 Internet建立网络学习的环境，北电称之为IP Challenge项目，北电的销售人员、行政人员都要接受这种培训。IP Challenge的培训根据不同的难度分为几个步骤：第一个要求是员工可以在网络上面听课，提问题。然后是进入第二阶段的课堂上的研习，最好是在网络上测试。合格的人给你一个IP Certificate。 北电网络公司的所有培训在课堂上学习后，全部要发送到网络上。新员工的迎新课程、各个部门的运行流程都上了网。‎ ‎　　　新员工培训 ‎ ‎　　　每个新员工进入北电，都要经过北电文化的培训。对新员工的培训还包括北电网络全球电信的发展方向，产品趋势，赢利状况。公司在中国的组织结构图，市场特点和各部门的职能和工作范围。北电新员工培训要告诉新员工相关经理的运作流程，报销、出差、人事等情况，还会告诉员工发展方向、奖励机制、培训内容等。在对应的岗位上也有对其能力培训的内容。每个岗位都有对该工作的基本情况的介绍，例如做人力资源工作有一个通用的北电在人力资源上有哪些项目的培训，做销售的也有销售培训，更深入的通过工作一路学一路用，进行班级培训的时间不多。 ‎ ‎　　　新员工的培训并不是限定在一段时间里，根据每个员工的工作情况进行，也有根据员工工作的具体内容做一些培训项目。如果招聘进来的员工是要带人的经理，企业就会对员工进行带人的培训。做技术的员工，进来之后到团队里面，部门会专门对他们进行职位的培训。而且为了让员工能够在网络上办公，会测试这个员工的IP Challenge能力，如果你还离要求有一定的距离，北电要对这些方面继续进行培训，直到你达到一定的水平能够做自己的工作。在新员工里面，也有跟进的速度不一样的员工，北电没有直接请他们走。如果员工跟进速度慢，北电会继续给他培训，如果员工还是不行，北电会看这个员工是否喜欢这个工作，是否适合这个工作，有没有别的工作适合，没有通过考核不合格就让员工走人的例子。新员工在自己部门一般有人来帮他们。每个新员工需要什么样的帮助，由该员工部门领导自己决定。 ‎ ‎　　　给经理人的培训课程 ‎ ‎　　　北电网络公司给管理层的培训有几个级别，一个是 MLF1（Management Leadership ‎ Forum1），这是针对那些刚刚要带人的经理进行的初级培训。这种培训往往通过一群人一起讨论，参加者可能有更高层的经理，大家通过这种方式来培训自己的领导能力。MLF1的课程有领导艺术、决策能力、团队工作、变革管理、对业务的洞察能力等，这些都是一个经理人员最初需要培养的能力。 ‎ ‎　　　MLF2是针对高级管理人员进行的培训，这些培训包括进一步提高领导能力，增长对业务的洞察力。课程中还有培养经理人发展别人的能力，还有有效授权、变革管理、预见未来等课程。招聘人员、激励员工、资源配置管理、沟通技巧和更高的领导艺术也是MLF2的课程。 ‎ ‎　　　最高级别的培训是ELF（Executive Leadership Forum），这针对的是更高级的管理层，除了有带人的责任，而且还会指出公司业务的发展方向。MLF系列经理培训是全北亚的课程，还有一个专门针对中国经理的培训计划为核心管理技能（Core Management Skill），这里面包括：团队管理（Managing Team）,人员管理（Managing People）,业务管理（Managing Business）等内容。 ‎ ‎　　　精英培训 ‎ ‎　　　北电网络除了对普通员工进行大量的培训，还有一个专门给"精英"的培训，北电称这些人为Leadership edge。这是北电网络公司在优秀人才里面选出来的优秀人才，进行重点培训，可能成为北电网络公司在中国的新领导层。 ‎ 一个L.E.的挑选过程通常是这个人已经很优秀，而且正担任管理职位。北电挑L.E.的过程特别严格，通过他们的业绩和行为，在这些人中挑选人才，然后有专门的训练人员去训练他们，教他们如何做一个好的L.E.。通过对这些L.E.的测试，看他们是在业务方面特别强，还是在领导方面特别强，发现员工特别缺什么方面，根据这些员工所缺然后去培训。"我们选(L.E.)的时候，有许多测试，然后觉得他是一个我们认为可以做领导的人，然后让他到其他地区比如香港、新加坡、澳大利亚等地方进行项目训练。可能是发展他的技能，可能是发展他的组织能力，每个发展项目的目标都很清楚，列出一些要点给他们。"北电网络对这些选出来的人，还要看他们的兴趣在哪里，会专门有一个负责人跟踪他们的学习情况，看他的发展方向。北电网络对L.E.的培训往往会长达几年。 ‎ ‎　　　在北电网络公司的400多种培训计划中，有一项内容是培训员工如何做一个好公民，其中包括告诉员工做生意的职业道德、环境教育、如何资助社会和搞好社区关系。北电每年有大量投资用于社会科教活动，公司内部商店的收入也捐赠给社会，并允许员工占用工作时间参加大型的社会公益活动。北电网络的分支机构遍布世界各地，员工来自不同人种，北电网络尊重员工的文化背景，为员工创造了一种宽松的工作氛围 。 ‎ Intel：培养"偏执狂"的过程  　　一位Intel的员工描述Intel人的个性：比较急进，有主动进攻的意识。例如在员工里有一种"假设是我的责任"的鼓励，从工作描述里自己对这件事情可能没有责任，但是很多时候一些事情无法界定那么清楚，所以Intel提出主动假设自己的责任，这样确实使许多边际工作得到完成。 ‎ ‎　　　或许人们会感觉在芯片市场，Intel是一个没有对手的公司，没有必要那么辛苦地去制造竞争气氛。企业文化就是CEO的文化，这种文化的形成和葛鲁夫的个性关系紧密。偏执狂讲的就是危机感。 ‎ ‎　　　●新员工的培训 ‎ ‎　　　Intel的新员工培训（new employee orientation）基本上不涉及技术方面的内容，在开始的课程中可能会告诉员工薪金的情况，Intel公司的基本情况，这个过程有一个星期，是封闭式培训，也叫新员工整体培训。培训的课程包括Intel 的成立过程，整个公司的架构，亚太区、中国大陆的架构，很大部分是讲Intel的文化，5 天课程可能有2天在讲Intel的文化，详细介绍Intel的方向是什么，战略是什么。 ‎ ‎　　　Intel还给员工安排了一个执行层和员工的对话ESM （executive staff member），称为new hire forum，Intel从亚太区派来两个副总裁级别的人来中国跟新员工见面对话。一般这样的会是在新员工在Intel工作6到9个月后，这些高级副总裁来回答他们一些问题。 ‎ ‎　　　Intel管理新员工的经理还会从公司拿到一套资料，这套资料里非常明确地告诉经理每个月教新员工干什么事情，Intel要求经理对新员工是一对一的指导，第一次经理和新员工一对一交流的内容是什么，第二个培训是什么，都写得很清楚。经理对新员工每个人的情况都有记录，保证每个新员工得到相同的对待。培训是每个管人经理主要的内容，在经理行为的评估里，30％看他们在管理员工方面的表现。 ‎ ‎　　　每个公司的经理位置毕竟有限，不是每个员工都能做到经理， ‎ 也不是做经理才有晋升机会。如果没有做经理的兴趣，可以通过技能培训去发展自己。一个员工认定了以后的发展方向是什么样，也可以去上课程，培训和工作是相关的，发展是对未来职业发展相关的。 ‎ ‎　　　Intel从来不拿培训当奖励员工的方式，培训是根据工作的要求来进行，不能够因为他们工作好，就送他们去美国一个星期。 ‎ ‎　　　Intel在新员工培训方面有明确的预算，而其他培训基本上是根据需要进行，没有明确的预算。 ‎ ‎　　　●经理的培训 ‎ ‎　　　Intel的经理一般要经过三个阶段的培训，这三个阶段，一是managing@intel，这项培训主要介绍经理在Intel的一些做事的流程和制度，让经理们对管理层的事情有更多的了解。接下来主要是管理任务周期培训(Managing task circle- Training),这个培训过程是告诉管理者如何去进行管理，是对管理业务技能的训练。最后有一个如何管人的培训（managing the people）,这是Intel培训中非常重视的一点，Intel认为管理人的经理必须要有很好的沟通技能和发展员工的能力。 ‎ ‎　　　对管人经理进行的培训周期有5个环节，第一步是制定工作目标，第二步是完成计划，第三步是怎么帮助别人共同解决问题，第四步是对员工如何实施管理，第五步是对业绩好的员工将如何去强调和激励。这是整个管人经理培训的模式，每个人通过这样的5个步骤，会成为一个高素质的管人经理。 ‎ ‎　　　●培养接班人 ‎ ‎　　　Intel除了给一般经理的培训，还有给高级经理的培训。更加进一步的高级培训，则主要是针对未来领导的，称之为经理加速项目（MAP， Manager Accelerate Program）。这是Intel中国在本地员工中培养下一代领导人的特殊培训项目，参加培训的人是6～8位比较杰出的经理。Intel对那些正在担任要职的经理的发展情况进行跟踪，看现在他是什么水平，他未来如果担任某个职位，他可能需要什么水平，Intel怎样通过培训将他们带到这个水平。Intel有许多为他们量身定做的课程，例如送他们去读MBA，让他们去海外工作（Oversea assignment），公司还专门有更加高级的管理人员做Mentor（师傅）带这些接班人工作，给他们安排一些特别对话，来训练他们的领导才能，还有一些特殊项目（special program），主要是针对战略管理的。这些人接受了这样的培训，如果他们不会有太大的出入，基本上会是中国区未来的接班人。 ‎ ‎　　　●利用公司发展个人 ‎ ‎　　　培训和发展员工能力的项目是不一样的，他们的区别是 ：培训主要针对现在职业中需要的技能，进行明确的训练；发展是对员工未来职业的能力准备，培训的内容比较注重基础和长远。Intel第一位的培训是你现在的职位需要的技能。 ‎ ‎　　　Intel公司文化里的一个特色是一对一的沟通，每个经理和他的下属都有一个定期的谈话，大概每个月进行一次，谈话内容由员工来定，而不是经理来定。很多员工利用这些时间和他们的经理谈个人发展，例如两年三年有什么计划，员工会给自己的经理提出来，员工可能会有几个选择方向，需要多种技能培训，员工在和经理面谈时提出来。每个员工每年做完发展计划后，每个月都会和经理谈，通过自己的提高程度和变化方向进行发展内容的调整。 ‎ ‎　　　●自己培训自己 ‎ ‎　　　Intel的培训力量基本上是自己内部的经理。 Intel做培训的时候，大部分时间是自己的运作经理来做培训教师。例如市场经理、销售经理，总裁都是讲课的高手，通过讲课，和员工分享职业经验。有很少一些销售的培训课程请外面的培训公司来做，但是80%的课程是Intel自己来做的。Intel的培训课程，绝大多数是自己开发的。‎ ‎　　　Intel大学 ‎ ‎　　　1975年Intel开办了Intel大学。中国大陆许多能够讲课的经理人，为了进一步提高他们的授课能力，公司派他们到Intel大学学习。 Intel大学开设的管理性或是技术性的课程，都让参加培训者感到不轻松，这些课程都由公司的经理担任讲师。Intel认为由员工之间相互传授是最佳的学习方式。‎ ‎　　　Intel大学通常开设的管理课程有计划性管理（MBP）、建设性对抗（constructive confrontation）、绩效评估、高效率会议、参与式决策及情景管理。 ‎ ‎　　　"计划性管理"（MBP）是Intel以结果为导向的企业文化的核心，主要目的是教导员工如何以可以计量的方式明定目标和评论结果的标准。每次会议和行动都明确会有良好的产出。 ‎ ‎　　　"建设性的对抗"是Intel独特的沟通技巧，大学专门培训了这种风险极高的交流方式。Intel培训员工如何正面地应用对抗的状况，保持开放的心胸，对事不对人，快速地解决问题。建设性对抗能够时时刻刻保持正确的心态，一切都以事实和数据作为基石，不会有所偏颇而流于个人攻击。这是一个普遍的沟通技巧。 ‎ ‎　　　"指导绩效评估"培训。绩效评估是一项非常重要的管理过程，而且是一把双刃剑，评估是否公正需要有非常科学的评估工具和合理的评估流程。Intel要求经理不只要评估下属的绩效，还要能够适时地给予建议和指正，以让员工及时改进。一个好的经理要能明确地指出不良的例证，也要能明辨优良的表现。 ‎ ‎　　　"高效率会议"这门课程，传授的是如何把会开得有效率的方法，如何明确会议的目的和会议的主体。首先，在会议进行之前，要先把讨论的大纲送给与会的人做参考，让他们确实了解会议的目的，除此之外，要找合适的人参加会议，会议最后要用10分钟时间做总结，让每个人知道会议的结论。开好会议是一门大学问，而且是一个公司日常管理中最常见的沟通方式，会议的效率直接反映了组织的效率。 ‎ ‎　　　"参与式决策"课程的目的是要为决策的流程做一个明确的定义，要求管理者能够分辨出需要下决策的事项。 ‎ ‎"情景管理"中的重点是如何在不同的情景中采用不同的管理手法。 这些都是Intel的基础管理课程。在Intel大学为期一周的课程中，同时参加的有来自第一线的工作人员，也有中级和高级主管。这不只是一个传授与学习的场所，同时也是让这些来自不同部门的学员之间互相建立起感情的地方。 ‎ 西门子的内部培训  　　培训的课程并不一定只花錢，在西門子里，透過它所特有的「部門間的策略聯盟」，讓經理人都變成解決問題的專家。 　‎ ‎　　　公司碰到棘手問題，該怎麼解決？傳統的做法，當然是花錢到外面找昂貴的企管顧問來解決。西門子想了一個聰明的妙招，它開設一項企業內部的訓練計劃，這個「企業大學」像一般的MBA訓練課程一樣，分析、討論案例。不同的是，這些學員都是西門子的分析人員與工程師，而且，討論的案例都是西門子內部碰到的問題。 　‎ ‎　　　西門子是全球唯一一家，不只不用花錢來做管理教育課程，還能為公司省錢的企業。今年，到目前為止，這項訓練課程解決的問題，已經為西門子省下一千一百萬美元。「管理課程為什麼一定只花錢，不賺錢？」設計這項課程的貝爾曼問道。 　‎ ‎　　　西門子企業大學怎麼做？比如，六個不同部門的經理人組成團隊，針對一個發生在其他部門的問題，進行案例研究。接下來，團隊必須想出一個方法，並且指出執行新方法，可以為公司省下多少錢，成員再互相辯論。一旦執行新方法的計劃通過，團隊成員不只要把原來的工作做好，還要無償撥出時間來解決這個問題。 　‎ ‎　　　然而，處理這些問題所需要的專長，通常不是這些「學生」本來就有的。因此，這些「學生」不得不跟其他的部門「策略聯盟」，從而學得自己原本不熟的能力。美國《商業週刊》就指出，西門子企業大學成功的原因之一，就是打破部門界限，管理者必須跟這些來自別的部門，特別是國外的「學生」，一起解決問題。 　‎ ‎　　　而對於西門子這個在全球一百九十個國家，擁有四十四萬個員工的跨國企業來說，「要能全球競爭，員工的資源與想法必須要能互相分享與交換，」杜克大學商學院教授韋德說。這也是西門子企業大學的目的。西門子指出，明年將以這種方式訓練二千五百個員工。 　‎ ‎　　　當然，員工也會有抱怨，有時候，員工到半夜一點鐘，還在用電子郵件討論問題。但是，如果不利用這種在職訓練的機會，就愈不可能成為企業的閃耀新星。 　‎ ‎　　　事實上，西門子的經驗，顯示一項重要的訊息，就是任何一個企業都可以發揮企業家精神，讓管理者跳脫熟悉的職位角色，來解決問題，而非總是向外求助。 ‎ 松下公司的培训之道  　　松下公司的创始人松下幸之助认为，一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时取得惊人的进展，也肯定会有行不通的一天。因此，松下电器公司不是仅仅靠总理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的智慧经营。松下幸之助的"集中智慧的全员经营"作为公司的经营方针。为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。公司根据长期人才培养计划，开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。 　　‎ ‎　　　松下先生要年轻的职员这样回答顾客提出"松下电器公司是制造什么的"问题，说"松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具。"松下的心愿是这样的：事业是人为的，而人才则可遇而不可求，培养人才就是当务之急，如果不培养人才，事业成功也就没有希望。日本顾客这样评价："别家公司输给松下电器公司，是输在人才运用。" 　　‎ ‎　　　对于人才的标准，松下这样认为：不念初衷而虚心好学的人，不墨守成规而常有新观念的人，爱护公司和公司成为一体的人，不自私而能为团体着想的人，有自主经营能力的人，随时随地都有热忱的人，能得体支使上司的人，能忠于职守的人，有气概担当公司重的人。 　　‎ ‎　　　现在松下公司课长、主任以上的干部，多数是公司自己培养起来的。为了加强经常性的教育培训，总公司设有"教育训练中心"，下属八个研修所和一个高等职业学校，这八个研修所是：中央社员研修所，主要培训主任、课长、部长等领导干部；制造技术研修所，主要培训技术人员和技术工人；营业研修所，主要培训销售人员和营业管理人员；海外研修所，负责培训松正国外的工作人员和国内的外贸人员，东京、奈良、宇都宫和北大阪四个地区社员研修所分别负责培训公司在该地区的工作人员，松下电器高等职业训练学校负责培训刚招收进来的高中毕业生和青年职工。 　　‎ ‎　　　松下的职工教育是 从加入公司开始抓起的。凡新招收的职工，都要进入八个月的实习培训，才能分配到工作岗位上。为了适应事业的发展，松下公司人事部门还规定了下列辅助办法： 　　‎ ‎　　　第一，自己申请制度：干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门"申请"，要求调动和升迁，经考核合格，也可以提拨使用。 　　‎ ‎　　　第二，社内招聘制度：在职位有空缺时，人事部门也可以向公司内部招聘适当人选，不一定非在原来单位中论资排辈依次提拨干部。 　　‎ ‎　　　第三，社内留学制度：技术人员可以自己申请、公司批准、到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据发展需要，优先批准急需专业的人才去学习。 　　‎ ‎　　　第四，海外留学制度：定期选派技术人员、管理人员到国外学习，除向欧美各国派遣留学生外，也向中国派遣留学生，北京大学、复旦大学都有松下公司派来的留学生。 　　‎ ‎　　　由于松下公司把人才培养放在首位，有一套培养人、团结人、使用人的办法，所以在松下体制确立以来，培养了一支企业家、专家队伍。事业部长一级干部中，多数是有较高学历的、熟悉资本主义管理的，不少人会一门或几门外语，经常出国考察，知识面广，年纪较轻，比较精干，而且雄心勃勃，渴望占领世界市场，有在激烈竞争中获胜的志向，这是松下公司能够实现高效率管理的前提。 　　‎ ‎　　　在如何培养人才上，松下有自己独到的见解： 　　‎ ‎　　　一、注重人格的培养 　　‎ ‎　　　名刀是由名匠不断锻炼而成的；同样地，人格培养，也要经过千锤百炼。松下认为，造成社会混乱的原因，可能在于忽略了身为社会人所应有的人格锻炼。缺乏应有的人格锻炼，就会在商业道义上，产生不良的影响。 　　‎ ‎　　　二、注重员工的精神教育和人才培养 　　‎ ‎　　　对员工精神和常识上的教导，是身为经营者的责任。松下力主培养员工的向心力，让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标。 　　‎ ‎　　　三、要培养员工的专业知识和正确的价值判断 　　‎ ‎　　　没有足够的专业知识，不能满足工作上的需要，但如果员工没有正确的判断事物的价值，也等于乌合之众，无法促进公司以至社会的繁荣。不过，培养员工正确地判断能力，不是件简单的事。全知全能的神，能具备先知先觉的见解。但凡人，却无法以无误的见解，来判断事物真正的价值。但是只要随时养成判断价值的意识，就会有准确地判断。这样，做事时就能尽量减少失败。所以，在平常应该多参考别人的意见，和自己的想法作比较，而想出更好的方式，做最妥善的决定。所以，应该鼓励员工不断地努力，相互学习，研究如何才是正确的价值判断。 　　‎ ‎　　　四、训练员工的细心 　　‎ ‎　　　细心体贴，看起来似乎是不足以挂齿的小节，其实是非常紧要的关键，往往足以影响大局。因为在日新月异的现代世界上，如果人们犯一点差错，就可能招致不可挽回的局面，这种体贴而用心的表现，看起来不足挂齿，其实是至关重要的。 　　‎ ‎　　　五、培养员工的竞争意识 　　‎ ‎　　　松下认为，无论政治或商业，都因比较而产生督促自己的力量，一定要有竞争意识，才能彻底地发挥潜力。公司不仅要为当前贸易造就竞争强人，而且要为二十一世纪培养人才。 　　‎ ‎　　　六、重视知识与人才相结合 　　‎ ‎　　　知识是一种兵器，这种兵器要碰到人才，才能发挥它的威力。松下引用汽车大王亨利．福特说过的一句话："超好的技术员，越不敢活用知识"。说明知识分子往往是弱者，容易陷于自己知识的格局内，划地自限，缺乏迎战困难，打破陈规的精神，以至于无法成大功立大业。 　　‎ ‎　　　松下认为，今日的年轻人，多受过高中、大学的教育，所以有相当的学问和知识。由于现代社会的变迁，分工很细，公司的工作项目也愈来愈复杂，所以年轻人具备程度的学问知识，在一方面来说，是必要而且是很好的事。但重要的是不要被知识所限制。不要只用头脑考虑，而要决心去做实际的工作，在处理工作的当中，充分运用所具备的知识。这样，学问和知识会成为巨大的力量。松下告诫刚从学校毕业的年轻人，要十分留心发挥知识的力量，而不要显示知识的弱点。 　　‎ ‎　　　七、恶劣环境促使成功 　　‎ ‎　　　松下强调真正的培养是培养一个人的人格，知识的传授只是教育的第二意义。他认为现在的教育虽名为教育，但不能算是真正的教育，真正的教育是提高一个人的人性。仅传授知识不能算是教育，知识的传授只是教育的第二意义。给成长中的人知识，是给他们兵器，绝不是教育本身。教育的中心，是以培养一个人的人格为第一，至于知识、技术之类，可说是附属的教育。一个具有良好人格的人，工作环境条件好，就能自我激励，做到今天胜过昨天，明天胜过今天，即使在恶劣的环境或不景气的情况下，也克服困难，承担压力，以积极的态度渡过难关，开辟胜利的新局面。适才适用，即在适当的位置上，配置适当的人才；人才适用，即通过人格的配置、信任和升迁，调动人才自动自发工作的精神。 　　‎ ‎　　　八、人才要配合恰当 　　‎ ‎　　　聚集智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，往往只有分工合作，才会有辉煌的成果。松下举例说，三个能力、智慧高强的企业家合资创办了一家公司，并且分别担任会长、社长和常务董事的职位。一般人都以为这家公司的业务一定会欣欣向荣，但没想到却不断地亏损，让人觉得很可思议。这家公司是一个大装配厂的卫星工厂，隶属于某个企业集团。亏损的情形被企业集团的总部知道之后，马上就召开紧急会议，研究对策。最后的决定是敦请这家公司的社长退股，改到别家公司去投资，同时也取消他社长的职务。有人猜测这家亏损的公司再经这一番撤资的打击后，一定非垮不可了。没想到在留下的会长和常务董事两人的齐心努力下，竟然发挥了公司最大的生产力，在短期内就使生产和销售额都达到原来的两倍；不但把几年来的亏损弥补过来，并且连连创造相当高的利润。而那位改投资到别家企业的社长，自担任会长后，反而更能充分发挥他的实力，表现了他经营的才能，也创造了不错的业绩。这其中奥妙就在于，人才要配合适当。在用人时，必须考虑员工之间的相互配合，如此才能发挥个人的聪明才智，这也是人事管理上的金科玉律。一般所说的因才适用，就是把一个人适当地安排在最合适的位置，使他能安全发挥自己的才能。然而，更进一层地分析，每个人都有长处和短处，所以若要能取长补短，就要在分工合作时，考虑双方的优点及缺点，切磋鼓励，同心协力地谋求事情的发展。 　　‎ ‎　　　怎样才能达成人事协调呢？松下认为不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任。或许这个观点很难理解，可是，可以想象，如果把十个自认一流的优秀人才集中在一起做事，每个人都有他坚定的主张，那么十个人就有十种主张，根本无法决断，计划也就无法推动。可是，如果十个人中只有一两个特别杰出，其余的才识平凡，这些人就会心悦诚服地遵从那一两位有才知识的领导者，事情反可顺利进行。在很多公司都拥有一流大学的毕业生，条件应该是得天独厚，但业绩并不如想象中的好，反之只有几个平凡员工的公司有时干得有声有色。其中原因当然很多，但人事协调的问题是最主要的因素。 　　‎ ‎　　　一加一等于二，这是人人都知道的算术。可是用在人与人的组合调配上，如果编组恰当，一加一可能会等于三，等于四，甚至等于五，万一调配不当，一加一可能会等于零，更可能是个负数。所以，经营用人，不仅是考虑他的才知识和能力，更要注意人事人的编组和调配。 　　‎ ‎　　　九、任用就得信任 　　‎ ‎　　　松下说：用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，这样才能让属下全力以赴。用人固然有技巧，而最重要的，就是信任和大胆地委派工作。通常一个受上司信任，能放手做事的人，都会有较高的责任感，所以无论上司交代什么事，他都全力以赴。相反地，如果上司不信任属下，动不动就指示这样、那样，使属下觉得他只不过奉命行事的机器而已，事情成败与他能力和高低无关，如此对于交代任务也不会全力以赴了。 　　‎ ‎　　　领导者都知道信任别人对工作会有所帮助，但却很不容易。上司在交代部属做事时，心中总会存着许多疑问，譬如说："这么重要的事情，交给他一个人去处理，能负担得来吗？"或者想："像这种敏感度很高，需要保密的事，会不会泄露出去呢？"领导者常会有这种微妙的矛盾心理。而更微妙的是，当上司以怀疑的眼光去对待部属时，就好像戴着有色的眼镜，一定会有所偏差，也许一件很平常的事也会变得疑惑丛生了。相反地，以坦然的态度会发现对方有很多可靠的长处。信任与怀疑之间，就有这么大的差别。 　　‎ ‎　　　因此对待要用之人，首先就要依赖，并且要抱着宁愿让对方辜负我，我也不愿怀疑他的诚意，如此可能更会赢得别人的效劳。现代社会最大的缺点，就是人与人之间普遍缺乏互信互敬的胸怀，因此导致许多意识上的树立，甚至行为上的争执，造成社会秩序的混乱。领导者如果能培养起信任别人的度量，不但可以提高办事效率，还可以为这个冷漠僵冻的人间，增添许多光明与和谐。 　　‎ ‎　　　十、采用强过自己的人 　　‎ ‎　　　松下主张采用强过自己的人，认为员工某方面的能力强过自己，领导者才有成功的希望。即使一个才智出众的人，也无法胜任所有的事情，所以唯有知人善用的领导者，才可完成超过自己能力的伟大事业。然而一般人最容易犯的错误，就是高估自己的能力，而不肯接受他人的忠靠，领导者最应留意这点。 　　‎ ‎　　　十一、创造能让员工发挥所长的环境 　　‎ ‎　　　工作的性质往往会影响个人能力的发挥。人员的配置，有时会使他胜任高于其能力的工作，有时则只能发挥原来能力的一半。因此，人员的配置或运用很重要，运用适当，可以达到人尽其才，运用不当，则会埋没人才。如果从这个观点来观察大企业与中、小企业，就会发现中小企业的员工，往往工作效率较高，大企业能十分有效率地运用人才要差的多。当然也有少数例外。 　　‎ ‎　　　日本人的性情是：组织愈大的机构，愈不容易发挥效率。尤其政府机关的工作效率最差。公务员并不是不想好好地干，而是缺少使他们勤苗工作的环境。由于笼罩在不能施展才干的工作气氛中，容易有"多一事不如少一事"的倾向。大企业也有类似的情况。企业的规模愈大，所谓"官僚作风"愈浓厚。 　　‎ ‎　　　但是中、小企业如果有这种现象，就无法生存。因此，其员工不得不努力地工作。只有二十名或不超过五十员工的公司，彼此都充分了解对方的心情或动态，政策较容易贯彻，人员较容易动员。因此，在中、小企业中较能充分发挥每一个人的能力，而实际上，每个人也会很卖力地工作。世人往往认为中、小企业不稳固、不坚强。但是大企业往往只能发挥员工百分之七十的能力，中、小企业却能发挥百分之一百甚至百分之二百的工作效率。这就是中、小企业很大的长处，应该积极地发挥它。相对的，大企业则应该随时促进组织或制度上的专业化，分工的细密等等，创造能充分发挥员工能力的环境。 　　‎ ‎　　　十二、不能忽略员工的升迁 　　‎ ‎　　　适时地提升员工，最能激励士气，也将带动其他同仁的努力。提升员工职位，应以员工的才能高低做为职位选定的主要标准，年资和考绩应列为辅助材料。一家公司想求得发展的最好办法，莫过于制造的产品日益精良。因此，在工作上必须造就更优秀的人才，应采取"因才适用"的提升制度来配合作业。这种制度并不受年龄、性别的限制，完全依才干、品德、经验来衡量，是否可以胜任另一新的职务。但是，在实行这种职位提升的办法时，常会受传统年资观念的牵制与阻扰。 　　‎ ‎　　　按照年资考绩来提升员工有其好处，它的着眼点在服务时间的长短。虽然，年长者在智慧和体力方面，比年轻人差，但是，这个制度保障了年长者的日积月累的经验。如此的工龄和经验增强了领导力，年轻人也自然会表示爱戴及拥护，对于整个公司业务的扩展，会有很大的帮助。因此，工龄和才干必须相互配合，这样既使有才能的员工得以重用，又利于使周围员工信服。 　　‎ ‎　　　松下公司，就常实施这种制度。但是按这种制度提拨的人才并不是百分之百正确。有时，以为某人有八十分的程度，可是真正做起事来却往往只有五十分的能力。相反地，有的人办事能力却出乎意料之外。虽然这样，松下还抱着一种"为所当为"的信念。他们认为，为了公司的前途和利益，必须要有冒险的精神。如果确信了某人有百分之六十的能力，便可试用另一较高的职务。其中之百分之六十是判断，其余百分之四十就是下赌注，既然是赌博，就有输赢之别了，但常因公司的完全依赖和支持使他不负众望，将业务管理得有条不紊。可见，办理职员的职位提升，还不能缺少冒险的勇气。　　‎ ‎　　　正是由于松下重视人才的培养，并把人才的培育与促进企业发展有机地结合起来，极大地提高了工作效率，改善了产品及工作质量，为企业创造了较好的效益。松下大目标的达成，正是建立在无数个人目标实现的基础上。 　　 ‎ ‎　　　为了发挥全体职工的勤奋精神，松下电器公司采取精神和物质双管齐下的办法，激励职工。在精神方面，公司提倡"全员经营"，宣传搞好经营是"职员自己的事"，职工是松下电器公司的主人翁。集思广益，全员经营，是松下电器公司一贯遵循的原则。在松下公司，每个人都把公司的事情当作自己的事来干。全公司没有上下的区别，谁想到了好主意，就提出来，共同经营松下公司。松下说："如果职工无拘无束地向科长提出各种建议，那就等于科长完成了自己的一半，或者是一大半，反之，如果造成唯命是从的局面，那只有使公司走向衰败的道路。"对于职工提出的合理化建议，公司都认真对待，按成效分成1-9等，有的表扬，有的奖励，贡献大的给予重奖。总之，每一项建议，都会得到满意的答复。 　　‎ ‎　　　在物质方面，推行周休二日制，改变过去工龄和学历付酬的旧工资制，采用按照工作能力确定报酬的新工资制，并不断提高职工的工资收入。规定"三十五岁能够有自己的房子"的新的"职工拥有住房制度"；设立由松下幸之助赠给职工的私人财产二亿日元为基金的"松下董事长颂德福会"，实行支付给死亡职工家属年金的"遗族育英制度"；等等。公司采取的上述这些措施，对引导职工把公司的事业看成是"自己的事业"，从而燃烧起自己的热情，把首创精神用于工作，"产生着无法想象的伟大力量"。 ‎ 柯达的内部人才培训提拔法  　　人才并非凭空而来，选拔与培训一样重要，柯达强调领导人才要从内部寻找，不仅发挥了人力管理的潜力，更在生产的第一线，造就了一个人才库。 　　‎ ‎　　　每当公司内部有领班职务出现空缺时，如何从内部升迁，往往令主管人员相当头疼。在选拔新人时，难免会对各个可能的候选人品头论足一番。所有的公司升任某人的理由，只是因为他们是技术最纯熟的，或年资最老的。该项职务所要求的个人条件，如判断力、沟通技巧、决策能力等，都不在考虑之内。甚至有的人认为，能够找到一个肯点头的人，已是万幸了。这种选才方式似乎荒唐，却是经常发生。纯熟的技术人才确可协助主管执行任务，也可作为选择的标准。但光是技术纯熟并不能确定能成为好领班，而年龄更是与管理能力毫不相关。所以，唯一确保你的选择是正确无误的方法，就是认清该项职务的特性，然后寻找最合适的人。一位忠实、聪明、果断的领班能知人善任，并了解其部门的公司内应扮演的角色，是公司最有价值的无形资产。故主管人员若能慎选领班人才，定能保有最认真、也最具效率的领班生产队伍。 　　‎ ‎　　　这类的领班人才并非是凭空而来，必须要自行创造。先以严格的选择评定标准找到所需要的人后，再施以相当的培训和发展课程来培养他们。 以下就是柯达公司的做法： 　　 ‎ ‎　　　柯达公司的生产策略是，以品质来应付未来强大的竞争。团队合作是保证生产品质的基础，而领班又是维系此一理念最有力的人。每支生产队伍能否达到生产策略的目标，很大程度上决定于其领班的作风。所以这样的监督者应该是较传统的工头，而同时又要具备进步的管理技巧。 　　‎ ‎　　　柯达公司针对此问题的作法是，设计一项选才与培训计划，以在两年内培养二百位合格的监督者。其独特的地方是，选才过程的严厉以及领班在接受任命前即已先接受培训。该公司的团队管理手册说明道：目标是要使一人力计划正常运作，以符合未来所需，先行培训有潜力者，以便随时派上用场；谎灾麓锕驹谏谝幌叽丛炝艘慌瞬拧? ‎ ‎　　　●选才的过程 　　‎ ‎　　　柯达公司的方针是，领班人才必须在内部寻找，以善加利用现有人力资源的潜力。这种作法引发了两个问题： 　　 ‎ ‎　　　1.领班人才须具有哪些特点？ 　　 ‎ ‎　　　2.如何在现有员工中，发掘具有此类特点的人？ 　　 ‎ ‎　　　经过研究发现，符合柯达公司理想的领班人才应该是：当机立断、协助解决问题、有创意及领导才能。他能够听取他人的意见，文字和语言均能有效沟通，他了解公司的各项组织功能，并能圆满达成任务。该公司的培训经理托尼?库克说，"如果你要从员工中发掘好的主管人才，必须先决定该职务之职责所在，以及完成该职责所需之才能。除非你对所需要的主管人才有相当了解，否则径自去衡量员工是没有用的。"下一步就是开始寻找合适的人才。但此时，库克却先向上级呈递了一份报告，详述了研究结果及拟定的选才培训计划。他说："我们希望得到他们对该计划的承诺与支持。"因为必须得到他们的同意，主管人员才能参与评估工作，员工才有时间参加培训计划。"没有主管的支持，整个计划势必无以为继。" ‎ ‎　　　●我会成功 　　‎ ‎　　　评估中心是柯达公司选才过程的骨干。该公司的评估中心已有多年基础，原用来决定生产队伍的培训需要，现在的用途则更加广泛。库克解释说："参加评估的员工可以分成两类：一类是表现出有希望成为领袖人才，而应其主管之请而参加者，另一类是会说'我希望有这个机会'的人." 　　‎ ‎　　　评估作业通常是在当地旅馆进行，每次有十二位候选人参加。候选人于周日晚到达后。可先行放松并熟悉环境，一等候次日早晨的 评估作业。候选人在周一下午都将离去，六名评审则多待一天以讨论评估的结果，并决定合适人选。柯达公司对评估作业的详细内容秘而不宣，不过库克形容为类似现场实况操作及角色扮演等作业，个性剖析也包括在内。这类的评估作业的成本并不便宜，但库克却认为价有所值，"虽然花费很多，但与其他设备的花费比较下，却是微不足道。而且，用时间和金钱来培养未来的主管，谁说不划算？" 　　‎ ‎　　　经过对每个人的优缺点做诚实的评估后，那些被认定具有领袖才能的候选人就可参加所谓的"团队管理技巧发展课程"(TMSD)。此一课程分为两阶段，第一阶段包括将近七个星期的课堂教育：传授些实务培训与经验。受训者通常是一星期上课，随后的一星期又回到工作岗位，如此交替进行。 ‎ ‎　　　●理论与实务融合 　　 ‎ ‎　　　理论与实务的融合可以保证此课程切得要领。例如，课堂上讲授统计学后，柯达公司的专家就会解释如何将它应用到实务上。库克认为当受训者返回工作岗位后，本课程的价值就会体现出来，"将理论转换成实务，是本课程成功的要诀。"在第二个阶段中(约六个月)，受训者将有机会表现他们的领袖才能。而且他们必须认定一个目标，只要在工作岗位上就必须要尽力完成。在第二阶段接近尾声时，由经理人员所组成的小组，将进行最后的评估，以决定受训者是否符合公司的要求。库克针对课程极少失败的例子说到："我们的目标是要使每个人成功，我们从不想到失败的问题，受训者也不会。积极的态度是成功的要素。" 　　‎ ‎　　　柯达公司选才过程中的另一项特色是，要求候选人参加为期一周的领导才能发展课程，以学习团对合作。在前往集训地前，他们将被问到所担忧的事物是什么？每个人所担心的都不一样。但通过团队合作后，都一一克服了。当他们重返工作岗位时，每个人都非常自信，自认天下再无难事。领导才能培训有其他优点，它可显示出，即使在逆境下，团队合作成功的机会较高。它也表明每个人或多或少都有些潜力，能对团队的成功贡献一己之力。 ‎ 野口音光的培训之道  　　在一个公司中，有相当多的中层干部，但是一般而言，公司对他们的培训并不足够。如果仅仅塑造管理者能使用的中层干部，这样一来，这些中层干部常会和企业界所要求的人才完全脱节，而只是单纯凭管理者的意思塑造出一个"很听话和什么事都肯做的中层干部"。这种想法如果扩展到整个企业界的人事管理上，就会使组织里的每个成员，只是墨守成规地完成上司的命令而毫无变化。虽然领导效率会提高，然而其缺乏判断及思考的能力，也将成为阻碍公司发展的绊脚石。 　　‎ ‎　　　人才的培育是因为公司的需要。然而如何培育，却不能仅靠管理者的意愿，想怎样就怎样。必须让中层干部能表现他的才华，并借此增加他的工作能力，以完成公司所指定的工作目标。更重要的是，要培育企业界所需要的人才。所以，以更具效率的方式来培育人才，才是管理者网罗人才的重点。 　　‎ ‎　　　在野口音光的培训观念中，中层干部训练的目的有三： 　　‎ ‎　　　(1)训练中层干部成为办事能力很强的人，因此必须给予中层干部实际学习的机会，同时也要训练中层干部成为一个行事小心的人。工作认真并不代表中层干部对整个工作状况非常了解。然而有的管理者往往以为认真就代表对工作了解，于是一心栽培工作认真的中层干部，殊不知认真的态度只是表面现象，实际上，他对整个工作概况全然不知。因此为了了解中层干部对工作的认识有多少，就必须经常询问中层干部工作的目的为何?以及基本知识是否明了?因为就算有长时间的工作经验，谁也无法完全了解真正的工作内容，况且人人都有惰性，很少提出工作上的疑问。 　　‎ ‎　　　(2)形成工作单位的文化，也就是小集团的活性化。借此增进中层干部们的转化团结精神以及相互间的依赖关系，并且实现为人处世的教育。然而，诸如此类的教育方式，有很多是很难实行的。所以不少管理者经常利用别的单位做集合教育，却反而造成管理者的能力丧失以及不良的后果，因为这种教育多半是依赖人事部门的力量在进行，所以管理者应该发挥本身的力量，使得自己领导的单位，形成单位文化才对。对刚上任或对这种教育方式不太了解的管理者而言，如果进行单位教育，就必须充实内在涵养，这才是一个成功管理者的条件。 　　‎ ‎　　　(3)训练中层干部成为企业界的中流砥柱。尽管企业界不断地高喊教育人才的口号，然而真正负责任，肯为训练中层干部而做长期计划的管理者，却不多见。训练中层干部成为优秀人才已是企业的重要方针，然而许多管理者并没有真正去实行。至于要培育优秀人才，从上任的第一天，就应该开始实行。 ‎ 大通曼哈顿银行如何培训员工  　　 坐落于纽约市中心的大通曼哈顿银行是一个培养和选拔职业商业银行员工的摇篮，它在人事管理和员工培训方面的一些做法值得我们重视。 ‎ ‎　　　大通曼哈顿银行重视培训、重视人才的主要表现形式是在对教育费用的重金投入上。因为这是一种投资，可以带来长期稳定的巨大收益。对这一点，几乎所有的美国商业银行都有共识，大通曼哈顿银行在此做得更加突出一些。它们平均每年对教育经费的支付就达5000万美元。而且，如果在银行工作期间满半年以后，没有单位的可直接申请入学，由银行提供全部费用。重金的投入加快了人才培训的步伐，也间接地加速了大通曼哈顿银行内部素质的提高。 银行内部素质的明显提高，使得大通曼哈顿银行在资金的投入上更加增大，就去年来说又增设了几个培训项目，资金又增加了2000万美元。大通曼哈顿老总裁曾说过：企业的实力是一定要让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。 ‎ ‎　　　大通曼哈顿银行设置专门培训机构和专职人员，他们的人事管理部门下属的1～5个培训处都有足够的人员抓培训工作，大通曼哈顿银行的职员培训部门是由83个有经验的培训管理人员组成。‎ ‎　　　他们的主要任务，一是为领导提供员工教育的有关信息，如本年度培养的具体人员和对其培训的基本项目，及其培训的结果，对各学员的心理素质的培训上他们尤为重视，每个学员都要在培训部门所设的各种各样的困境中，战胜并超越自我，最后才能真正占有一席之地；‎ ‎　　　二是负责银行领导与员工之间的信息交流，培训部定期让员工与银行领导会面，把自己心理上的想法和愿望反馈给银行领导，这样直接地沟通了员工与领导之间的思想，并缩短了他们之间的距离，为日后工作的发展起了很重要的作用；‎ ‎　　　三是根据银行领导或董事会的要求，组织员工撰写个人年度培训计划；‎ ‎　　　四是组织落实各种培训工作，如他们的职工教育技能培训可分月进行，趣味性的培训每周二次。这种培训机构完成了银行的各种培 训计划。 ‎ ‎　　　认真执行年度培训计划是大通曼哈顿银行每年必做的一项工作，银行要求全体员工每年要搞一个自我培训计划，并做到切实可行。如某员工在自我培训计划中这样写道：1月-2月，对银行内部的基本环境和结构做一次调查。2月-3月，对自身不足之处和对银行的不满之处做一个系统的总结。3月-7月，主要对自己不足之处加以改善。7月-12月，对银行的不足之处提出更好的建议。大通曼哈顿银行的培训计划，是在员工提出的新一年培训计划基础上，由总行制定，再由员工选择，如微机、写作、银行新业务等。然后，交员工所在部门审核并报上级部门。最后，由培训主管部门汇总、实施。 ‎ ‎　　　大通曼哈顿银行把培训与晋级、提升、奖金紧密结合。使用这种办法极大地调动了员工主动参加培训的积极性。在大通曼哈顿银行搞了一个员工鉴定表，每人每年都要填写一次，其中是否参加培训是重要一栏，这栏的好坏关系到将来提资晋职的机会，在这方面大通曼哈顿银行的员工深有体会。 ‎ ‎　　　大通曼哈顿银行还把培训与奖惩政策结合。在银行规定表上有这么一条："凡无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇"，以此来推动全体员工参加培训的积极性。 培训工作需领导身体力行，在大通曼哈顿银行，这对每位领导来说已经是极为普通的事情。大通曼哈顿银行员工培训的成效与其领导带头参加培训是分不开的。在大通曼哈顿银行为了使高级主管了解新的信息，经常对他们进行快速培训；有时还要送到有关大学专门培训。大通曼哈顿银行每年也要抽出一部分时间培训银行领导等各级官员，该行教育工作主管曾把培训工作的主攻方向放在银行领导上。 银行为使基层工作人员迅速掌握计算机知识及其操作技能，曾多次举办短期电脑培训班，为了使员工都能写出简明、准确、有用的报告及信件，该行还专门举办写作技能培训班，在写作技能培训班中，有些经过培训一段时间后便能写出一篇文路清晰、语言准确和思想健康的好文章。这说明职工素质的提高使银行的形象也提高了一大步，这无疑是一种生动的广告技巧。 ‎ ‎　　　记得一个哲人说过，压力会使强者振奋，会使弱者消沉。大通曼哈顿银行的员工和领导无疑是属于前者。压力使银行的形象得到改变，赢得了储户的信任。压力也使他们的培训工作取得了突破。他们在于部教育上侧重经营能力的培训也是出于一种压力。由于美国政府对银行的管制很多，比如银行拒绝贷款或存款都要向客户说明原因，因此，银行时常针对政府新出台的一些政策和法规相应地搞一些备忘录，同时召开分行业务主管参加总行负责人主持的专题研讨会，以提高于部的政策水平和经营能力。 ‎ ‎　　　大通曼哈顿银行要求技术性较强的工作岗位人员要具备大学以上学历。为此，有些员工积极申请参加学历或学位培训。银行负责支付全部费用，学习人员的工资照发。但规定，只能业余时间学习。建立这种"资助自我开发"制度，企业自然增加了部分开支，但从长远看至少有两大好处：一是公司规模扩大时职工可以内部流动，尽快投人较大的工作空间；二是在公司进行技术调整时下岗职工可以增加谋职机会。银行要求职工加强道德修养，鼓励职工在离开银行后继续成为对社会有益的人，并把类似的培训看作是企业对社会的一种回馈，这些经验受到了有关组织的重视。科技的更新，经济部门的不断调整，传统企业经营方式正在萎缩或消失，而另一种新的银行经营方式在不断地滋生，这就加大了人才的流动。有条件的企业为社会分担一部分职工再就业的预先培训，这就是大通曼哈顿银行之所以受到美国政府重视的原因之一吧。 ‎ ‎　　　大通曼哈顿银行的分支机构遍布世界各地，员工有8万多人。去年，他们把在国外招来的新雇员调回国内进行2年岗前培训，并在会计、信贷等四个主要业务部实习半年，然后再派到其所在国家工作，这种做法受到银行领导的赏识，也受到这些新雇员的欢迎。一个企业不能固步自封，必须学习他人的长处，吸收外国的新知识更为重要。所以，大通曼哈顿银行的本地员工工作期满6年者就可前往国外分文机构考察。大通曼哈顿银行的老总们非常相信"百闻不如一见"这句话，他们说：让员工在国外住上一段时间，获得宝贵经验，自然而然就产生了国际性构想。职工有这样的构想，对企业将大有裨益。除此之外，本部每年又选派业绩较好的七八个分支机构的老板，前往日本东京的三菱和住友银行实习两个月，这个制度也广受员工好评。 ‎ ‎　　　银行业务最初是在荷兰，但经过数百年已逐渐从英国、美国、日本，普及到全世界。美国银行界的繁荣与进步一向傲视全球。因此，大通曼哈顿银行决定以最快的方式培养国际性的从业人员，每隔一两年，银行使派几名员工去日本实习，虽然志愿前往日本实习的员工很多，但银行培训部决不会批准一人独行，必须夫妻同行。银行培训部的理由是夫妻同行，一起学日文，以后回国内夫妻经常以日语交 谈，那么所学的就不会忘记，反之只有丈夫一人学会日语，回国后找不到交谈对象，一番心血便白费了。银行进一步的计划是在荷兰以及世界各地普遍进行实际交流，这样一来可派员工到世界各地趁机学习一下法语、德语、西班牙语，那么无论哪一国的顾客，都能享受到大通曼哈顿银行的宾至如归的服务。 ‎ ‎　　　在岗位人员培训方面，大通曼哈顿银行多是由本行人员任教。只有在特殊情况下如培训中高级人员时，才请外面人员来行授课。培训时间一般都在晚上，聘请银行退休专家授课。 趣味性数学是大通曼哈顿银行专家们自编的一种现代化新型高科技产物，他们把枯燥无味的数学用动物画面或讲故事、说笑话的形式编入计算机中，然后反馈到学员的记忆库中，学生可以随意用计算机联动系统提出问题，师生注意双向交流，使得学习气氛活跃，学员主动参加，较好地理解和掌握了教学内容。 ‎ ‎　　　通常使学员培训处的专家们最头痛的事情，莫过于如何提高员工的学习积极性，而在大通曼哈顿的银行培训处，这种事却认为是很简单的。大通曼哈顿的银行培训专家们认为，只需让员工有使命感自然会充满干劲。办法是平常教导学员，怎么做才能对企业对国家有所贡献。培训处的学员有了前进的方向和目标，就会竭尽全力工作，企业也不愁培养不出人才了，翻开世界历史便可知道，一项工作如果对社会大众没有什么帮助，往往很难获得成功。另一方面，大通曼哈顿银行的培训组织让员工渴望通过自己的学习、工作，表达他们贡献社会的心愿，使单纯的为日后高薪收入而努力，更增加了一分责任感。 ‎ ‎　　　同时，银行如果发现所属员工做了好事，不管事情大小，一定要表扬。大家都听过赏罚分明这句话，不过要确实做到，并不简单。银行要求自己非做到不可，大通曼哈顿银行从不会吝啬对员工的鼓励。银行老总认为在众人面前表扬做好事的职工，非常重要，即使微不足道的小事，也要表扬，让对方产生成就感与价值感。表扬不一定要采取发给奖金的方式，例如除了表扬之外，再招待职工到国外旅行，从效果上来看，仍然很划算，一般人往往以金钱来衡量一切事物，其实金钱绝非万能，适当的赞扬反而有提高士气的效果。 在大通曼哈顿一系列的计划中，其实主要的是使录用、培训、选拔、管理实现了一体化，统一由人力资源开发部门负责。银行提拔或变动员工工作的主要依据就是看培训后的工作业绩。美国是一个金钱资本主义国家，而在这样的资本主义国家里，大通曼哈顿银行久盛不衰，其主要原因就是从最基层抓起，从员工的培训选拔上抓起。 ‎ 杜邦独特的培训方法  　　 作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。但公司的企业理念的第一条就是重视人材，其中，重视对员工的培训尤为突出。杜邦公司不仅注重对每一位员工的培训，而且培训方法也很独特，现归纳如下： ‎ ‎　　　一、系统的培训方案：杜邦公司不仅具有严密的管理体系，而且拥有一套全面的、独特的培训体系。公司的培训协调员只有几个人。每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、工作经验、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。此份大纲上清楚地列出了该年度培训课程的题目、培训教员、培训内容、拟达到效果、授课时间及地点等。此份大纲在每年年底前分发给杜邦各业务主管。公司的各位业务主管会根据培训大纲的内容结合下属的工作经验及需求有针对性地选择课程，为下级员工报名参加培训。 ‎ ‎　　　二、平等的培训机会：公司中每个员工的教育背景、工作经验都有所不同，因而要根据员工不同的需要给予不同的培训。在年度工作总结中，每位员工都可以向自己的上级提出自己的培训需求。上级主管会根据员工的工作范围，并结合员工自己的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训。 ‎ ‎　　　为了保证员工的整体素质，每位员工都有机会接受某些基本培训如公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等。杜邦公司一直很重视对员工的潜能开发。它会根据员工不同的职位给予不同的培训。从前台接待员的"电话英语"到高级管理人员的"危机处理"，每一位公司员工都会在各自职位上有机会接受不同的培训。 ‎ ‎　　　除了公司的培训大纲里的内容之外，如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，只要合理，公司会安排员工参加。 ‎ ‎　　　三、特殊的培训教员：杜邦公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家等，而更多的则 是杜邦公司内部的资深员工。在杜邦，任何一位有业务或技术专长的员工，小到普通职员，大 到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的业务知识。 杜邦公司如此特殊的培训方法，令全体员工素质普遍提高。因而杜邦的"人员流动率"一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作三十年以上的员工随处可见，这在美国是很难得的。 ‎ IBM培训(之一)-- "心力交瘁"课程与角色模拟  　　为什么IBM在《幸福》杂志评选出美国前500家公司中一直名列首榜，只要看看它在人员培训上的策略，就能明白一二。 ‎ ‎　　　IBM决不会让一个没有经过培训或没经过全面培训的人员到销售第一线。人员录用后要进行一年的培训。其中75%的时间在各地分公司进行现场实习，25%的时间在公司的教育中心接受课堂教育。 ‎ ‎　　　销售培训的第一期课程包括IBM公司经营方针的很多内容，如销售政策、市场营销实践以及计算机概念和IBM公司的产品介绍。第二期课程主要是学习如何销售。学员们在逐渐成业一个合格的销售代表或系统工程师的过程中，始终坚持理论联系实际的学习方法。学员们到分公司可以看到他们的课堂上学到的知识的实际部分。现场实习之后，再进行四周的理论学习，这是一段令人"心力交瘁"的课程：紧张的学习每天从早上8点到晚上6点，而附加的课外作业常常要使学生们熬到午夜。在商业界，人们必须学会合理安排自己的时间，他们必须明白充分努力意味着什么。"整个通宵是否比只学习到晚上10点好？"在课程开始之前，像在学校那样，要对学员分班，分班时的考试是根据他们的知识水平决定的。经过一段时间的学习之后，考试便增加了主观因素，学员们还要进行销售演习，这是一项具有很高的价值和收益的活动。一个用户判断一个销售人员，不知道他知道什么，只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低。商业界就是一个自我表现的世界，销售人员必须做好准备去适应这个世界。 ‎ ‎　　　一般情况下，学员们在艰苦的培训过程中，在长时间的激烈竞争中迅速成长。每天长达14~15小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能完成学业。 ‎ ‎　　　IBM公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。在公司第一年的全部培训课程中，没有一天不涉及这个问题，并始终强调要保证演习或介绍的客观性，包括为什么要到某处推销和希望达到的目的。同时，对产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清楚的说明和演习。学员们要学习问和听的技巧，以及如何达到目标和寻找定货等等。‎ ‎ 该公司采取的模拟销售角色的方法是，让学员们在课堂上经常扮演销售角色，教员扮演用户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力。这种上课接近于一种测验，可以对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。‎ ‎　　　另外，还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量，如联络技巧，介绍与演习技能，与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。对于学员们扮演的每一个销售角色和介绍产品的演习，教员们都给出评判。 别应当提出的是IBM公司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特案例练习，这集中考虑一种假设的，由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的，具有复杂的国际间业务联系。通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。这种分析使个人的特点、工作态度，甚至决策能力等都清楚地表现出来。由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出了一个非常逼真的环境，在这个组织中，学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。面对众多的问题，他们必须接触这个组织中几乎所有的人员，从普遍接待人员到董事会成员。 ‎ ‎　　　由于这种学习方法非常逼真，每个"演员"的"表演"都十分令人信服，所以，每一个参加者都能像IBM公司所期望的那样认真地对待这次学习机会。这种练习的机会就是组织一次向用户介绍发现的问题，提出该公司的解决方案和争取定货的模拟用户会议。 ‎ ‎　　　小结： 大量的培训投资应有高效率、高质量的培训效果作为回报，一个积极的学习团队，一个讲求效益、讲求实际运用能力的培训总则，会使你的员工个个都成为精英。他们是企业无尽的资产，他们的素质代表着企业的素质，他们的形象是企业形象的外在表现。 ‎ IBM培训(之二)-- 自助餐式培训  　　新员工进入IBM后，要先进行四个月的入门培训，再经过一年的实习，通过师徒帮带，培养学员学习新技能、接受新观念、适应新环境的能力。 ‎ ‎　　　实习结束后，到了选择什么路的时候了，IBM提供的是"自助餐式培训"，由员工自选培训项目。‎ ‎　　　年初，员工要做工作计划和个人发展计划，提出继续深入做现有岗位工作或是变换岗位的计划和职业生涯发展计划。如果决定继续做现有岗位，员工可以提出自己还需要参加哪些内容的培训，想参与哪个项目，也可以要求继续有一个师傅带自己。如果提出变换岗位，要说明现有素质能力及如何适应新的岗位。 ‎ ‎　　　IBM向员工提供管理和专业两种成长渠道，让员工有多种机会和广阔的空间去发展自己的职业生涯，实现个人的职业理想。员工在自己的职业生涯发展规划中，如果提出想做经理，在管理方面发展，公司则要考察该员工是否有这个潜力。考察结果认为有发展潜力，则把该员工存入经理人才储备库，并列入经理培训计划中去，在适当时候接受3个月时间的经理人员培训。经理培训内容包括学习管理技巧、训练领导才能、扩大视野、熟悉跨部门的关系网络。另外，还给学员一个具体项目做，体会作为团队领导的责任、义务。课程合格者，遇有经理职位空缺时，可以立即上岗。 ‎ ‎　　　如果员工想做技术人员，在专业方面发展，IBM也提供了广阔的发展空间，可以一级一级地向上发展。当发展到一定级别，并且具备以下三个条件：作过一定项目；带过新员工；在公司培训中教过一定课程，就可以参加公司专门组织的考试，并进行答辩。答辩合格者，给予相当于高级职称的级别，这个级别和管理职位的总监平级。 ‎ ‎　　　同时，IBM建立了网上大学，给员工的自选培训提供了更多的便利。网上开设了几千门课程，并向员工提供资金帐号，供学员根据自己的时间随时安排学习，解决了学习、培训与工作冲突的问题。课程形式既有教材学习，也有真实或虚拟项目训练，具有较强的实用性。每个员工可以提出自己需要去参加哪些内容培训，只要与工作有关，公司一般都会同意。IBM专门有一个学费报销计划，给参加培训的员工报销学费。公司还欢迎员工主动和经理讨论自己的学习计划，以保证学习计划与个人业务发展、公司的业务环境相符合。 ‎ ‎　　　"自助餐式培训"体现了企业"尊重员工，协助自重；适才适职，发挥潜能；人才培养，技能提升"的培训思想，在平等、尊重的环境中，向员工提供充满挑战性的工作、系统的学习和培训以及成功的机会，强调员工工作中的价值和满足感。 ‎ 通用医疗器械的培训方案  　　 ‎ 通用医疗器械公司设计、制造并维护如今普遍使用的先进复杂的医疗设备--各种诊断成像设备，包括计算机X射线轴向分层造影扫描机，磁性共振成像设备等。他们公司的6000名负责安装、维护的实地工程师必须与设备的最新改进和用途保持同步--这不是件轻松的活。 ‎ ‎　　　通用医疗器械充分利用商业电视，成功建立了交流培训网络。只用了7年的时间。该网络覆盖了72个通用医疗器械高级技术会议的场所。利用一点对多点的方式，该网络通过电视和电话实现了视听交流。 ‎ ‎　　　该广播很大程度用于演示实例，并允许用户与专业讲师进行交流，使学习者首先体验到他/她负责的安装维护的技术。因为它是交互式的，所以学习者不仅能和讲师交流，还能同其他学生沟通。网络还列出可能的错误，解决问题的步骤以及在实地操作时碰到问题时案例分析交互式学习的实际效用。若让每个员工都到通用医疗机械的总部－－密尔沃基的专业实验室进行培训，费用可昂贵多了。因此，通用医疗系统采纳了"及时"策略来实现它的理念：无论何时、何地、任何一个实地工程师都能接受培训。 ‎ ‎　　　如今，商业步伐不断加快，首席执行长官杰克·韦尔奇开始对他的百年公司进行全面检查。结果表明同员工及时有效的交流成了公司显而易见的需要。技术产品培训长官决定采用这种学习方法，配合技术训练课程，看它是否适合通用电气的公司文化。1988年，他动用预算外的资金租来下行设备，测试2次特别会议对20个会所的300人产生的效用：培训课程得到了绝对的赞赏。同时因为它节省了旅行开支，于是金融方面的问题也摆平了。这项试验的成功说明该方案是可行的。因为人们乐于接受突破性的变革，所以现在是采用这项技术的绝佳时机。 ‎ 人才资源开发：推陈出新六法 第一，工作内容丰富化 　　 　　　"工作内容丰富化"的理论基础是"用进废退"原理。它包括两层含义：一是指人的才能只有在使用过程中才能不断得到提高；二是指人的才能如果闲置不用就要逐渐退化。这一原理告诉我们，一个人如果长期固守在一个单调乏味的岗位上从事简单而重复着的工作，他的能力非但不能提高，反而还会逐渐下降。根据这个原理，国外的人力资源专家创造了"工作内容丰富化"这种人才开发的新方法。 　 　　　何为工作内容丰富化？西文学者提出了五条衡量标准，也就是说要让员工找到五种感觉：一是要让员工能够感觉到自己把从事的工作很重要、很有意义；二是要让员工能够感觉到上司一直在关注他重视他；三是要让员工能够感觉到他所在的岗位最能发挥自己的聪明才智；四是要让员工能够感觉到自己所做的每一件事情都有反馈；五是要让员工能够感觉到工作成果的整体性。我们由此得到的启示是：努力做到让每一个员工的工作内容都能丰富多彩，这是领导者和人力资源部门的一项重要职责。如果我们每一个员工都能深切地感受到他所从事的工作内容是丰富饱满的、色调是五彩缤纷的，他们就会越干越起劲，他们的才能就会不断地得到提高。 　 ‎ ‎　　　日本人对此问题认识较早。一百多年来，人类一直在极力追求生产过程的自动化，普遍认为自动化程度越高越好。但是，日本的一些公司近几年来却反其道而行之。因为他们发现，过分追求自动化会使员工在生产中处于可有可无的地位，各道工序的人互不见面，缺乏沟通与交流，工作单调乏味，严重阻碍了员工积极性和创造性的发挥，这对企业的发展极为不利。"人力化"看似复古，它却使日本的一些公司重新活跃起来，在本行业中再度跃居领先地位。 　 第二，工作职位挑战性 　　 　　　"工作职位挑战性"就是要让每一个员工都能感到他所在的职位确实具有轻微的压力，不作出努力是难以胜任得了的。铁人王进喜曾经讲过，井无压力不出油，人无压力轻飘飘。在任何一个单位，如果员工们不读书不学习就能轻松地做好工作，那就足以证明该单位的工作职位设置有问题，明显地缺乏挑战性。当然，压力只能是轻微的，经过努力是可以达到的。压力过大，员工就会丧失信心。 　 　　　怎样才能让工作职位具有挑战性呢？有两个问题要特别注意：一是要认真搞好职位设置。不仅要本着精简的原则，对可设可不设的职位坚决不设，而且对所设的每一个职位都必须制定出明确的职位标准和任职资格条件，使每一个人都能懂得怎样做才能合乎所在职位的要求；二是要适才适位。既要防止大材小用，搞人才高消费；又要防止小材大用，搞人才超负荷。这两种情况都不符合工作职位挑战性的要求。 　‎ 第三，职业生涯规划 　　 ‎ ‎　　　帮助员工设计职业生涯规划，引导员工沿着最佳的路线发展自己，这种开发人才的新方法目前在美国和日本等国家非常盛行。人无远虑，必有近忧。众多成功者的经验证明，人生是需要设计的，人生是可以设计的，有无人生设计对于一个人一生事业的发展和生活质量的提高极为重要。有生涯设计的人未必都能成功，但成功者一般都有生涯设计。没有生涯规划的人如同断线的风筝折了帆的船，一般来说是难以成就大业的。 　 　　　　美国哈佛大学30年前曾对当时在校学生做过一项调查，发现没有目标的人有27%，目标模糊的人有60%，短期目标清晰的人有10%，长期目标清晰的人只有3%。30年后追踪结果表明，第一类人几乎都生活在社会的最底层，长期在失败的阴影里挣扎；第二类人基本上都生活在社会的中下层，他们没有多大的理想和抱负，整日只知为生存而疲于奔命；第三类人大多进入了白领阶层，他们生活在社会的中上层；只有第四类人，他们为了实现既定的目标，几十年如一日，努力拼搏，积极进取，百折不挠，最终成了百万富翁、行业领袖或精英人物。 　 　　　制定生涯规划的方法很多，其中有一个最基本的方法就是逆向思维法，即进行倒计时推算。首先把人生的总体方向定下来，然后再据此反推，一直分解到明天干什么。具体公式为：人生总体目标--长期目标--中期目标--短期目标--年季月日目标。制定和实施生涯规划要特别注意以下四个问题：一是要把目标建立在美好的憧憬之上，否则确定的目标不会远大；二是必须有足够的信息储备，否则找不到通往目标的最佳路线；三是要苦练内功，不断增强自身实力，否则无法应对通往目标道路上将会遇到的各种艰难险阻；四是行动第一，否则一切都等于零。 　‎ 第四，学习型组织 　　 　　　学习型组织(Learning Organization,‎ ‎ 简称LO)，这一概念提出于80年代末90年代初，其含义主要有四层：一是世界上的一切组织都是可以获得成功的；二是任何组织中都蕴藏着巨大的潜力和无限发展的可能性，都有机会从成功走向更加成功；三是组织发展的潜力主要集中在人的身上，而不在技术、资金、信息等优势上；四是只有促使所有组织成员不断学习，不断充电，不断完善自我，员工队伍的整体素质才能提高，才能实现组织的永续发展。这里所说的学习，指的是组织宏观文化氛围，即学习风气，而并非一般意义上的知识、技术和文化学习。 　 　　　近些年来西文许多国家对这种组织模式倍受推崇，不仅企业界百般青睐，而且其它各类组织也纷纷仿效，已成为未来一切组织成功的模式。美国1991年就提出了建立"学习型国家"的战略，新加坡也已提出了建立"学习型政府"的目标。学习型组织理论已传入了中国，正在受到社会各界的关注。我认为，建立学习型组织对于中国也完全衫，它是整体性开发人才资源的一个十分有效的方法。那么，怎样建立学习型组织呢？彼德.山治先生在代表作《第五项修炼》一书中提出了五个实现途径：一是自我超越；二是改善心智模式；三是建立共同愿景；四是团队学习；五是系统思考。 　‎ 第五，组织结构扁平化 　　 ‎ ‎　　　古典的或传统的组织结构多为纵高型。纵高型组织结构虽然也有结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控等优点，但是，随着时代的发展和社会的变迁，其弊端已日益显露。主要是：(1)由于管理层次多必然要导致机构臃肿、人员膨胀；(2)人员膨胀必然要造成管理成本上升；(3)人浮于事，又必然要带来扯皮现象增多和管理效率低下；(4)管理层次多，势必造成信息传递不畅，甚至会出现信息在传递过程中失真；(5)权力集中在上层，下属自主性小，参与决策的程度低，创造潜能难以释放；(6)上层领导和基层群众相距甚远，不便交流，不易沟通。 　 　　　近些年来，西方一些发达国家正在着手对这种纵高型的组织结构进行改革，趋势就是--削减层次，实现组织构架的扁平化。扁平型组织结构虽然也有其弊端，如管理跨度加大后使得上司负担加重，有可能会出现失控的危险。但权衡比较还是利大于弊。其主要优点是：(1)由于管理层次的减少，管理人员也就相应地会减少，不仅可以大大降低人工费用，同时还有助于实现工作内容丰富化；(2)管理跨度加大，迫使上司必须适度授权，上司放权下属就能自主，这对开发员工潜能和发挥员工的创造性极为有利；(3)管理人员的减少，要求领导上必须十分审慎地选用下属人员，这对改善和提高员工队伍的素质也非常有好处；(4)削减中间层次，缩短了上下层的距离，既可以提高信息传递的速度，又可以提高领导决策的效率，还可以促进上下级之间的沟通，一举多得；(5)更重要的是层次减少、人员精干后，加大了员工的工作责任，增大了工作职位的挑战性，迫使员工自我加压，促使人才快速成长。 　‎ 第六，开发情绪商 　　 ‎ ‎　　　情商理论，是现代心理学研究的一个最新成果，是90年代初由美国心理学界首先提出来的。虽然迄今为止国内外的心理学家们对情商概念的界定尚未完全达成一致，但已有四点取得了共识：第一，情商是指人们控制情绪的能力或情绪智力的高低，虽然用数学尺度测量目前确有一定难度，但仍然可以通过一些科学的方法来了解；第二，情商和智商不是对立的，两者具有明显的相关性；第三，在预测人的前程时，了解其情商比了解其智商具有更为重要的意义；第四，情商与先天有关，但主要靠后天修炼，只要采取适当的方法完全可以提高人们的情绪商数，使之能更好地服务于工作和生活。情商理论的推出，向世人昭示出一条真理：只有充满丰富内涵的人，才是幸福的人。而怎样区别智商和情商呢？我认为，智商讲的是做事的本领，情商讲的是做人的道理。情商开发，既是人才开发的主要内容，也是人才开发的重要方法。从某种意义上讲，在人才资源开发活动中，坚持两商开发并举同坚持两元目标是完全一致的。 ‎