管理学的基础 23页

管理学基础讲义 管理：管理是指在特定环境下，对组织的资源进行有效地计划、组织、领导和控制，以便达成既定组织目标地过程。‎ 含义： ‎ 1、 管理为实现组织目标服务，是有意识有目的进行地过程； ‎ 2、 由一系列相互关联、连续进行的活动构成；‎ 3、 计划组织领导控制 通过运用资源来实现；要既有效率又有效果； ‎ 4、 管理在一定的环境条件下开展，受其影响。例如，计算机的应用等 职能：决策（计划）、组织、领导、控制 ‎1、计划确立组织目标，制定实现目标的策略。计划决定组织应该做什么，包括评估组织的资源和环境条件，建立一系列组织目标。而一旦确立了组织目标，管理者必须采取相应的战术实现这些目标，并建立监督运行结果的决策制定过程。‎ ‎　 计划有以下三个方面的内容:‎ ‎①研究活动条件。包括内部能力研究和外部环境研究；‎ ‎②制定业务决策。是指在活动条件研究基础上，根据这种研究所揭示的环境变化中可能提供的机会或造成的威胁，以及组织在资源拥有和利用上的优势和劣势，确定组织在未来某个时期内宗旨方向和目标，并据此预测环境在未来可能呈现的状态；‎ ‎③编制行动计划。将决策目标在时间上和空间上分解到组织的各个部门和环节，对每个单位和每个成员的工作提出具体要求。‎ ‎２、组织确定组织机构，分配人力资源。组织是决策目标如何实现的一种技巧，这种决策需要建立最合适的组织结构并训练专业人员，组织通讯网络。管理者必须建立起与顾客、制造商、销售人员和技术专家之间的沟通渠道。‎ ‎　组织要完成下述工作:‎ ‎①组织机构和结构设计；‎ ‎②人员配备，将适当的人员安置在适当的岗位上，从事适当的工作；‎ ‎③启动并维持组织运转；‎ ‎④监视运转。‎ ‎３、领导激励并管理员工，组建团队。领导是完成组织目标的关键，是利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属，“创造一个使员工充分参与实现组织目标的内部环境”的管理过程。包括管理者为实现组织目标对员工的指导和激励，制定一系列计划，采取相应的措施来组织员工努力工作，保持良好的士气。‎ ‎４、控制评估执行情况，控制组织的资源。控制是为了保证系统按预定要求运作而进行的一系列工作，包括根据标准及规则，检查监督各部门、各环节的工作，判断是否发生偏差和纠正偏差。控制职能在整个管理活动中起着承上启下的连接作用。‎ 四项管理职能之间的关系从逻辑关系来看，通常是按发生先后顺序，即先计划，继而组织，然后领导，最后控制；从管理过程来看，在控制的同时，往往要编制计划，或对原计划进行修改，并开始新一轮的管理活动；从职能的作用看，计划是前提，组织是保证、领导是关键、控制是手段；四个职能之间是一个相辅相成、密切联系的一个整体，不能片面地强调某一职能，而否定其他职能作用。‎ 管理哲学：就是关于管理的世界观和方法论，管理主客体矛盾运动规律的科学。‎ 包括：‎ １、 管理辩证法，管理活动所涉及的诸多要素之间处于相互联系，相互作用的过程之中，这些联系、作用形成管理活动的特定本质和管理活动的运动，引发管理活动的变化，产生管理活动的功能。这就是管理活动的确联系观、运动观、变化观、发展观。用任何孤立的、静止的、片面的、僵化的观点，都是违背客观规律，必然使效益受损。‎ １、 管理认识论，管理思想和理论来源于管理实践，管理的思想和理论形成后又能动地指导管理实践，并接受管理实践的检验。实践是检验管理思想和理论的唯一标准。‎ ２、 管理文化，管理的主体是人，管理的活动主要是对人的组织和协调。管理文化就是将一个组织的全体人员结合在一起的行为方式和标准。他代表组织的目标、信念、哲学伦理及价值观，是管理精神世界中最核心、最本质的成分。‎ ３、 管理的科学价值观，现代管理思想是以现代科学理论发展为基础的。现代科学理论的发展是管理理论方法的确前提，各种科学对管理的渗透已经无孔不入，也是构成现代管理科学的有机工具。例：心理学、语言学、行为学、美学，数学中的概率、网络技术、电子计算机等。‎ 管理方法：‎ ‎１、管理的法律方法　２、管理的行政方法　３、管理的经济方法　４、管理的教育方法。‎ 管理原理：是对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理，是现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括，因而对一切管理活动具有普遍的指导意义。‎ 主要特征：‎ １、 客观性　２、概括性　３、稳定性　４、系统性 管理原理包括：‎ １、 系统管理　２、人本原理　３、责任原理　４、效益原理 管理作为一门科学，与自然科学相比又是一门不精确的科学。因为管理学研究的对象特别复杂多变，没有一种能够解决各种实际管理问题的方法，只是有助于我们理解管理问题，有助于我们找到解决问题的方法。因此如何将管理的系统知识灵活运用就是管理的艺术。‎ 基本的控制过程几个步骤：‎ 控制是保证组织计划与实际运行状态动产使用的管理职能。‎ ‎ １、确立标准；２、根据建立的标准衡量实际工作情况；３、纠正实际执行情况偏离标准和计划的误差。 ‎ 在现代管理活动中，管理控制的目标主要有两个： ‎ ‎１、限制偏差的累积 一般来说，工作中出现偏差是不可避免的。但小的偏差失误在较长时间里会积累放大并最终对计划的正常实施造成威胁。因此管理控制应当能够及时地获取偏差信息。‎ ２、 适应环境的变化 制定出目标到目标实现前，总是需要相当一段时间。在这段时间，组织内部的条件和外部环境可能会发生一些变化。需要构建有效的控制系统帮助管理人员预测和把握这些变化，并对由此带来的机会和威胁作出反应 管理人员的技能要求 ‎ ‎ 1、技术技能，指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。管理人员需要了解并初步掌握它。2、 人际技能：与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。此能力对高、中、低管理人员都重要。3、 概念技能：综观全局，认清为什么作某事，调查企业与环境相互影响的复杂性的能力。管理层次越高越需要。 ‎ ‎ 领导者素质 ‎ 1、 政治素质： 1） 正确的世界观、人生观、价值观； 2） 现代化的管理思想； 3） 强烈的事业心、责任感、政治的品质及民主的作风； 4） 实事求是，勇于创新；‎ ‎2、 业务素质： 1） 基本经济理论； 2） 管理基本知识； 3） 其他知识； ‎ ‎3、 业务技能： 1） 思维：较强的分析、判断和概括能力； 2） 决策：决策能力； 3） 领导：A组织、指挥、控制；B沟通、协调关系；C不断探索和创新； 4） 知人善任的能力； ‎ ‎4、 身体素质：心志及体力。 ‎ 管理工作与作业工作的区别是：‎ 联系：1、并存于组织中；2、管理者也要做一些作业工作，并需对作业结果负责 ‎ 区别：管理工作通过他人，并使其与自己实现组织目标；作业工作是基本作业的工作，是针对具体活动的。 ‎ 管理幅度与管理层次 ‎ １、 管理幅度：指有限的直接领导的下属数量。 ‎ ２、 管理层次：从组织最高主管到具体工作人员之间的层次。‎ ３、 管理层次的影响因素：组织规模和管理。与组织规模成正比，与管理幅度成反比。‎ ４、 管理幅度的影响因素：‎ a、 工作能力：１）主管工作能力强：可缩短占用时间；下属工作能力强：可提高效率。‎ b、 工作内容和性质：1）主管所处的管理层次；2）下属工作的相似性；3）计划的完善程度；4）非管理事务的多少。‎ c、 作条件：1）助手的配备情况；2）信息手段的配备情况；3）工作地点的相近性。 ‎ d、 工作环境：环境越不稳定，管理幅度越受限制。‎ 企业管理活动包括：人事管理、生产管理、营销管理、研发、财务管理等 生产管理的含义： 　　‎ 生产管理的含义有广义和狭义之分。　　广义的生产管理是指对企业生产系统的管理，企业生产系统包括输入，生产转换过程，输出和反馈四个环节。　　狭义的生产管理通常是指产品生产过程的管理，即根据企业的生产类型，进行生产过程的计划、组织、指挥、控制和协调。 ‎ ‎ ‎ 加工对象在生产过程中的移动方式：‎ ‎（1）顺序移动方式;(2)平行移动方式；（3）平行顺序移动方式。 ‎ 物资管理 　‎ ‎　物资管理是企业生产经营管理中不可缺少的组成部分。工业企业的物资管理，就是对企业生产过程中所需各种物资的采购、储备、使用等进行计划、组织和控制。加强物资管理，合理地组织采购、存储、使用物资，对于促进企业生产发展，提高产品质量，降低产品成本，加强资金周转，增强企业盈利等都具有十分重要的意义。 ‎ ‎ 物资消耗定额 ‎ ‎１、物资消耗定额 　　物资消耗定额是指在一定的生产技术组织条件下，为制造单位产品，所需消耗的物资数量标准。‎ 物货消耗定额的作用 (1)物资消耗定额是企业编制物资供应计划和计算物资需要量的重要依据。 (2)物资消耗定额是企业进行物资供应计划、用料管理、定额供料，考核材料消耗指标和加强经济核算，确定产品计划成本等工作的重要基础。 (3)物资消耗定额是监督和促进企业内部开展增产节约的有力工具。 (4)物资消耗定额是提高企业生产技术水平和经营管理水平的重要手段。‎ ‎２、制定物资消耗定额的基本方法 (1)技术计算法， 它是根据产品的设计结构、技术要求、工艺流程、合理的下料方案来制定消耗定额的方法。 技术计算法制定定额比较准确，但计算工作量大，主要适用于图样，工艺资料完整且批量较大的产品。 (2)统计分析法 ，它是根据以往生产中物资消耗的统计资料，经过分析研究，并考虑计划期内生产技术组织条件的变化等因素，来确定物资消耗定额的方法。 (3)‎ 经验估计法， 它是根据技术人员和生产工人的实际经验，结合有关技术文件和产品实物，考虑计划期内的生产技术组织条件变化等因素制定物资消耗定额的方法。‎ ‎３、主要原材料消耗定额的构成 (1)购成产品(或零件)的净重。 (2)工艺性损耗。例如切削过程中产生的切屑，锻造过程中产生的飞边、氧化皮等。 (3)非工艺性损耗，包括由于废品而产生的损耗，由于运输、保管、不合规格而产生的损耗。 从理论上说，原材料消耗定额应该是材料工艺消耗定额。对非工艺性损耗，由于它不是生产过程中所必需的材料消耗，因而不应计入材料消耗定额之中，否则将影响定额对生产管 理的促进作用，造成物资浪费。为确保供应，有必要在材料工艺消耗定额的基础上，按一定比例将非工艺性损耗计入材料供应定额。 ‎ 质量管理 质量：反映实体满足明确或隐含需要的能力的特性总和。‎ 特性包含：1、性能 2、寿命 3、可靠性 4、安全性 １、 经济性 6、可销性 发展阶段：‎ ‎]、质量检验阶段 2、统计质量控制阶段 3、全面质量管理 4、质量先期策划 全面质量管理 ‎：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。具体说就是企业以质量为中心，全体员工及有关部门积极参与，把专业技术、经营管理、数理统计和思想教育结合起来，建立起产品的研究、设计、生产、服务等产品质量形成全过程的质量体系，从而有效地利用人力、物力、财力、信息等资源，以最经济的手段生产出顾客满意的产品，使企业及其全体成员以及社会均能受益，从而使企业获得成功与发展。‎ 全面质量管理的核心是提高人的素质，增强质量意识，调动人的积极性，人人做好本职工作，通过抓好工作质量来保证和提高产品质量或服务质量。‎ 特点及区别：‎ 把过去的以事后检验和把关为住转变为以预防为主，即从管结果转变为管因素；从过去的就事论事、分散管理，转变为以系统的观点为指导进行全面的综合治理；突出以质量为中心，围绕质量来开展企业的工作；又单纯符合标准转变为满足顾客需要；并强调不断改进过程质量，从而不断改进产品和服务质量。‎ 推行全面质量管理的基本要求：‎ １、 全员的质量管理，1）、全员的质量教育工作 2）、制定部门、个人的质量责任制 3）、开展形式多样的群众性质量管理活动。‎ ２、 全过程的质量管理，即质量环的管理。1）、预防为主，不断改进的思想 2）、为用户服务的思想，，树立下道工序就是用户的思想。‎ ３、 全企业的质量管理，1）组织的各层人员都需要参与，上层决策，中层分解，下层落实 2）、质量职能的角度看，应该分布在各个部门，都要发挥应有的作用，才能建立和健全质量体系。‎ １、 多方位的质量管理,‎ 全面质量管理的八项原则 ‎ ‎1．以顾客为关注焦点 ，组织依存于顾客，因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。 ‎ ‎2．领导作用 ，领导者确立组织统一的宗旨及方向。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。 ‎ ‎3．全员参与 ，各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。 ‎ ‎4．过程方法 ，将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。 ‎ ‎5．管理的系统方法 ，将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。 ‎ ‎ 6．持续改进 ，持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒的目标。 ‎ ‎7．以事实为基础进行决策 ，有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。 ‎ ‎8．与供方互利的关系 ，组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。‎ ‎ ‎ ‎ 现场质量管理含义 ‎ ‎(1) 现场是指完成工作或开展活动的场所。 ‎ ‎(2)现场质量管理的含义：是指产品加工(或制造)和服务提供过程的质量管理。 ‎ ‎(3)现场质量管理与质量管理体系 ‎ 现场质量管理的重要性 ‎ (1) 提高质量的符合性，减少废次品 (2) 实现产品零缺陷的基本手段 ‎ ‎ (3)促进全员参与、改善工作环境和提高员工素质 ‎ ‎ (4)展示企业管理水平和良好形象的重要手段 ‎ ‎ 现场质量管理的任务 ‎ ‎ 现场质量管理的基本目的在于防止不合格的产生和对不合格的控制，并改进产品加工和服务提供的质量。现场质量管理的任务是由其基本目的决定的，主要是对产品加工和服务提供过程(或工序)实施质量控制和质量改进。从而使产品质量和服务质量符合规定的要求，并不断提高产品质量的一致性水平，也就是提高合格率，降低废品率或返工返修率，并减少产品质量的变异。 ‎ ‎ 1．过程或工序质量控制 ‎ ‎ 过程质量控制的主要目的是控制、验证并提高过程能力。 ‎ ‎ 2．质量改进 ‎ ‎ 质量改进是“质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力”‎ ‎。在生产和服务的现场，质量改进的主要任务是提高产品和服务质量的符合性和一致性，增强过程的有效性和效率，即提高过程达到规定的结果和减少资源投入的能力。 ‎ ‎3．过程或工序检验 ‎ ‎ 过程或工序检验是产品加工和服务提供过程主要的质量检验活动，也是现场质量管理的任务之一。其基本任务是：按照过程检验规程或质量谋划的规定，对加工的产品进行检验和试验，确保不合格的原材料不投产，不合格的在制不转序，不合格的产品不出厂。 ‎ 现场质量管理的主要工作内容 ‎ ‎ 现场质量管理的直接对象是现场加工的产品和提供的服务，主要是控制产品和服务的质量特性，确保其符合规定的要求。 1．人员(操作者、作业人员)的管理 ‎ (1) 人员对质量的影响 ‎ (2) 具体管理内容 ‎ ‎ 1)明确不同岗位人员的能力需求，确保其能力是胜任的。 ‎ ‎ 2)提供必要的培训或采取其他措施，以满足并提高岗位人员任职能力。 ‎ ‎ 3)鼓励员工参与以加强对过程的控制和改进，主要包括： ‎ ‎ A．明确每个员工的职责和权限； ‎ ‎ B．确保岗位人员了解相应层次的质量目标，以及本职工作与实现目标的关系，意识到所承担工作和所执行任务的重要性。 ‎ ‎ ‎ C．必要的授权，如有权获得必要的文件和信息，有权报告不合格并采取纠正措施等。 ‎ ‎ D．鼓励开展QC小组活动或其他形式的团队活动，促进员工自我管理、自我提高和自我改进的能力。 ‎ ‎2．设备(设施)的管理 ‎ ‎（1）设备对质量的影响 ‎ ‎（2）具体管理内容： ‎ ‎ 1）制定设备维护保养制度，包括对设备的关键部位的日点检制度，确保设备下于完好状态。 ‎ ‎ 2）按规定做好设备的维护保养，定期检测设备的关键精度和性能项目。 ‎ ‎3）规定设备和设施的操作规程，确保正确使用设备（设施），并做好设备故障记录。 ‎ ‎3．物料的管理（包括原材料、半成品、成品） ‎ ‎（1）物料对质量的影响 ‎ ‎（2）具体管理内容： ‎ ‎ 1）对现场使用的各种物料的质量应有明确规定，在进料及投产时，应验证物料的规范和质量，确保其符合要求。 ‎ ‎ 2）易混淆的物料应对其牌号、品种、规范等有明确的标识，确保可追溯性，并在加工流转中做好标识的移植。 ‎ ‎ 3）检验状态清楚，确保不合格物料不投产、不合格在制品不流入下道工序； ‎ ‎ ‎ ‎4）做好物料在储存、搬运过程中的防护工作，配置必要的工位器具、运输工具，防止磕碰损伤。 ‎ ‎ 5）物料堆放整齐，符合产品特性防护要求，并坚持先进先出的原则。 ‎ ‎4．作业方法和工艺纪律管理 ‎ ‎（1）作业方法对质量的影响 ‎ ‎ 作业方法包括对工艺方法和操作方法的选择与确定，具体可包括对工艺流程的安排、过程或工序之间的接口，以及对加工的环境条件、装备和工艺参数的选择，并包括对各过程或工序的岗位操作方法的确定等。 ‎ ‎（2）具体管理内容 ‎ ‎ 1）确定适宜的加工方法、工艺流程、服务规范，选用合理的工艺参数和工艺装备，编制必要的作业文件，包括操作规程、作业指导书、工艺卡、服务提供规范等。 ‎ ‎ 2）确保岗位人员持有必要的作业指导文件，并通过培训或技术交底等活动，确保岗位人员理解和掌握工艺规定和操作要求。 ‎ ‎ 3）提供工艺规定所必须的不资源，如设备、工装、工位器具、运输工具、检测器具、记录表等。 ‎ ‎ 4）严格工艺纪律，坚持“三按”（按图样、按标准或规程、按工艺）生产，并落实“三自”（自我检验、自己区分合格与不合格、自做标识）、“一控”（控制自检正确率）要求。 ‎ ‎5．工作环境管理 ‎ ‎ （1）工作环境对质量的影响 ‎ ‎ 工作是指工作时所处的一组条件，包括物理的、社会的、心理的和环境的因素（如温度、承认方式、人体工效和大气成分）。 ‎ ‎ （2）具体管理内容 ‎ ‎ 1）确定并管理为达到产品和服务符合要求、确保现场人员的健康和安全的工作环境。 ‎ ‎ 2）开展“5S”管理，建立适宜的工作环境，提高作业人员的能动性。 ‎ ‎6．检测设备或器具管理 ‎ ‎（1）检测设备对质量影响 ‎ ‎（2）具体管理内容 ‎ ‎ 1）配合管理部门确定测量任务及所要求的准确度，选择适用的具有所需准确度和精密度能力的检测设备。 ‎ ‎ 2）使用经校准的并在有效期内的测量器具，检定或校准的标识清晰。 ‎ ‎ 3）明确检测点，包括检测的项目、频次、使用的器具、控制的范围和记录的需求等。 ‎ ‎ 4）在使用和搬运中确保检测器具的准确性。 ‎ ‎ 班组长在现场质量管理中的作用和任务 ‎ ‎1．班组长的作用 ‎ ‎ ‎ 班组是实施现场质量管理、开展过程或工序质量控制的最基层的组织，班组长是班级实施质量控制和质量改进的领导者和组织者。因此，充分发挥班组长的作用是搞好现场质量管理的重要举措。 ‎ ‎2．班组长的基本任务 ‎ ‎（1）带领职工理解并实现本班组的质量目标，必要时分解到岗位、机台。 ‎ ‎（2）熟悉本组各岗位的操作规程，组织开展互帮互学等提高操作技能的活动。 ‎ ‎（3）组织自检、互检和巡检，做好过程检验工作，包括对首件的复验和对本班组产品质量的抽验。 ‎ ‎（4）落实质量控制点活动，实施或配合控制点管理。 ‎ ‎（5）组织开展“5S”活动，创造整洁有序的工作环境。 ‎ ‎（6）组织本班组成员访问下工序活动。 ‎ ‎（7）坚持开展质量改进活动，包括组织或参与QC小组活动。 ‎ 作业人员在现场质量管理中的职责和权限 ‎ 1． 现场作业人员的工作目标 （1） 实现班组或岗位的质量目标。 ‎ ‎（2）确保顾客或下工序（过程）满意。 ‎ ‎（3）第一次就把事情做好，每一次都把事情做好。 ‎ ‎2．作业人员的职责 ‎ ‎（1）正确理解和掌握本岗位的各项质量目标或指标要求，并在质量偏离要求时采取相应措施。 ‎ ‎（2）严格遵守工艺纪律，做到“三按”生产，确保操作质量。 ‎ ‎（3）按规定做好过程（工序）质量的监测和记录，并确保记录填写及时、完整、真实、清楚。 ‎ ‎（4）做好原材料、在制品和成品等物料的清点和保管，防止缺损和混淆。 ‎ ‎（5）做好“三自”和“一控”，即“三自”（自我检验、自己区分合格与不合格、自做标识）、“一控”（控制自检正确率）。 ‎ ‎（6）做好设备维护保养和巡回检查，做到“三无”，即无灰尘、无油污、无跑冒滴漏。 ‎ ‎（7）做好不合格品的管理，包括对不合格品的隔离、标识、记录和报告，防止不合格品注入下工序。 ‎ ‎（8）坚持文明生产，按“5S”管理的要求，保持良好的工作环境。 ‎ ‎3．授予的权限 ‎ ‎（1）应能明确地被告知该做什么和要达到的结果，以及个人对结果具有的影响力，包括应能知道所承担的工作的目标或指标。 ‎ ‎（2）应能获得必要的作业指导书或其他的必要文件。 ‎ ‎（3）应有规定的渠道获得工作所需信息，包括本岗位工作结果或成绩的信息。 ‎ ‎（4）应能获得所需的测量器具和技术。 ‎ ‎（5）当质量发生偏离时，应能获得采取纠正措施的授权。 ‎ ‎（6）应能获得提高自身能力、知识和经验的机会。 ‎ 过程和过程质量的概念 ‎ ‎1．过程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 2．过程质量 ， 影响过程质量主要有六个因素（5M1E），即人（操作者）、机（设备）、料（原材料）、法（操作方法及规范）、测（检验和测量）、环（工作环境）。 ‎ 二、过程（工序）能力 ‎ ‎1．过程（工序）能力的概念 ‎ 在制造业中，过程能力称为工序能力，是指工序中人、机、料、法、测、环（5M1E）诸因素在规定的条件下，操作呈稳定状态时所具有的质量水平，即过程处于稳定状态下的实际加工能力。 ‎ ‎　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　未完待续 马斯洛的五个需求层次理论 ‎2007年09月04日 星期二 15:54‎ ‎****‎ ‎5、自我实现需求 ‎********4、尊重需求********‎ ‎**************3、社交需求**************‎ ‎********************2、安全需求********************‎ ‎*************************1、生理需求************************‎ ‎　　马斯洛的需求层次理论是研究组织激励时应用得最广泛的理论。亚伯拉罕.H.马斯洛（Abraham.h.maslow）提出，人有一系列复杂的需要，按其优先次序可以排成梯式的层次，其中包括四点基本假设： 　　* 已经满足的需求，不再是激励因素。人们总是在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需要取而代之。 　　* 大多数人的需要结构很复杂，无论何时都有许多需求影响行为。 　　* 一般来说，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有足够的活力驱动行为。 　　* 满足较高层次需求的途径多于满足较低层次需求的途径。 　　马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。 　　生理需求：对食物、水、空气和住房等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。一个人在饥饿时不会对其它任何事物感兴趣，他的主要动力是行到食物。即使在今天，还有许多人不能满足这些基本的生理需求。管理人员应该明白，如果员工还在为生理需求而忙碌时，他们所真正关心的问题就与他们所做的工作无关。当努力用满足这类需求来激励下属时，我们是基于这种假设，即人们为报酬而工作，主要关于收入、舒适等等，所以激励时试图利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等来激励员工。 　　安全需求：‎ 安全需求包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们唯一关心的就是这种需求。对许多员工而言，安全需求表现为安全而稳定以及有医疗保险、失业保险和退休福利等。主要受安全需求激励的人，在评估职业时，主要把它看作不致失去基本需求满足的保障。如果管理人员认为对员工来说安全需求最重要，他们就在管理中着重利用这种需要，强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业。如果员工对安全需求非常强烈时，管理者在处理问题时就不应标新立异，并应该避免或反对冒险，而员工们将循规蹈距地完成工作。 　　社交需求：社交需求包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会突出出来，进而产生激励作用。在马斯洛需求层次中，这一层次是与前两层次截然不同的另一层次。这些需要如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。管理者必须意识到，当社求需求成为主要的激励源时，工作被人们视为寻找和建立温馨和谐人际关系的机会，能够提供同事间社交往来机会的职业会受到重视。管理者感到下属努力追求满足这类需求时，通常会采取支持与赞许的态度，十分强调能为共事的人所接受，开展有组织的体育比赛和集体聚会等业务活动，并且遵从集体行为规范。 　　尊重需求：‎ 尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。有尊重需求的人希望别人按照他们的实际形象来接受他们，并认为他们有能力，能胜任工作。他们关心的是成就、名声、地位和晋升机会。这是由于别人认识到他们的才能而得到的。当他们得到这些时，不仅赢得了人们的尊重，同时就其内心因对自己价值的满足而充满自信。不能满足这类需求，就会使他们感到沮丧。如果别人给予的荣誉不是根据其真才实学，而是徒有虚名，也会对他们的心理构成威胁。在激励员工时应特别注意有尊重需求的管理人员，应采取公开奖励和表扬的方式。布置工作要特别强调工作的艰巨性以及成功所需要的高超技巧等。颁发荣誉奖章、在公司的刊物上发表表扬文章、公布优秀员工光荣榜等用段都可以提高人们对自己工作的自豪感。 　　自我实现需求：自我实现需求的目标是自我实现，或是发挥潜能。达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人。解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处。要满足这种尽量发挥自己才能的需求，他应该已在某个时刻部份地满足了其它的需求。当然自我实现的人可能过分关注这种最高层次的需求的满足，以致于自觉或不自觉地放弃满足较低层次的需求。 自我实现需求点支配地位的人，会受到激励在工作中运用最富于创造性和建设性的技巧。重视这种需求的管理者会认识到，无论那种工作都可以进行创新，创造性 并非管理人员独有，而是每个人都期望拥有的。为了使工作有意义，强调自我实现的管理者，会在设计工作时考虑运用适应复杂情况的策略，会给身怀绝技的人委派特别任务以施展才华，或者在设计工作程序和制定执行计划时为员工群体留有余地。 ‎ ‎　　马斯洛需求层次理论假定，人们被激励起来去满足一项或多项在他们一生中很重要的需求。更进一步的说，任何一种特定需求的强烈程度取决于它在需求层次中的地位，以及它和所有其它更低层次需求的满足程度。马斯洛的理论认为，激励的过程是动态的、逐步的、有因果关系的。在这一过程中，一套不断变化的“重要”的需求控制着人们的行为，这种等级关系并非对所有的人都是一样的。社交需求和尊重需求这样的中层需求尤其如此，其排列顺序因人而异。不过马斯洛也明确指出，人们总是优先满足生理需求，而自我实现的需求则是最难以满足的。 　　马斯洛的需求层次理论阐明人们究竟会重视那些目标，也说明了那些类型的行为将影响各种需求的满足，但是对为什么会产生需求涉及得很少。这些理论也指出，大多数人都存在着较高层次的需求，而且只要环境不妨碍这些较高层次的出现，这些需求就能激励大多数人。 ‎ ‎　　许多的研究表明，高层管理人员和基本管理人员相比，更能够满足他们的较高层次的需求，因为高层管理人员面临着有挑战性的工作，在工作中他们能够自我实现，在另一方面，基本管理人员更多地从事常规的工作，满足较高层需求就相对困难一些。而且需求的满足根据一个人在组织中所做的工作、年龄、公司规模以及员工文化背景等因素的不同而有所差异。 　　* 在尊重和自我实现的需求方面，年青员工（25或以下）的要求比较年长的员工（36或以上）更强烈。 ‎ ‎ 　　* ‎ 低层次的管理部门和小公司的管理人员比在大公司工作的管理人员更易感到需求得到满足。 　　事实表明，个人和组织中的事件能够而且确实能改变需求。组织中的习惯做法会强烈地影响许多高层次需求的产生并给予满足。例如，根据过去胜任工作而给予的晋升能够激发员工的尊重需求。而且，随着管理人员在组织中的发展，安全需求逐渐减弱，而社交、尊重和自我实现的需求则相应增强。下面是需求层次理论的主要研究发现的概括： 　　* 需求可以认为是个人努力争取实现的愿望。 　　* 只有满足较低层次的需求，高层次需求才能发挥激励作用。 　　* 除了自我实现，其它需求都可能得到满足，这时它们对于个人来说，重要性就下降了。 　　* 在特定时间内，人可能受到各种需求的激励。任何人的需求层次都会受到个人差异的影响，并且会随时间的推移而发生变化。‎ ‎　　* 生产指挥系统的管理人员在安全、社交、尊重和自我实现方面比科室人员感到更大的满足，双方在尊重和自我实现需求上的差距最大。‎