项目年度工作总结参照 5页

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  • 2021-04-13 发布

项目年度工作总结参照

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各位领导、各位同仁: 大家好! 20**年是不平凡的一年,在过去的一年中,**分公司共 完成营业额 1537xxxx 元,创分公司历史新高,综合效益也大 有提高。随着经营规模的急剧膨胀,接踵而来**分公司在项 目管理方面暴露出一些亟待解决的问题,如项目管理部人员 变动频繁,机构空置,管理基础薄弱,管理权限、职责不清, 对项目缺乏有效的过程监控、指导。2012 年局和公司对**分 公司自营项目现场管理进行了多次检查,发现了一些问题, 其中有些问题都是不应发生的项目管理常识问题,只要项目 平时加强自检自纠,有些问题就不会发生。回顾 2012 年,产 生这些问题的原因主要有以下几点:网- 1、项目管理制度不健全,项目管理意识淡薄 2012 年**分公司出台了一系列管理制度,但有关项目管 理制度却不多,管理集约程度不高,执行力不够,项目成本 管理意识欠缺,质量、安全意识淡薄。 2、过程监控流于形式,“人情化”管理比较突出 在去年的项目管理综合检查中,**分公司项目得分不尽 理想,有些项目对班组技术交底、安全交底做得很不够,有 的项目尽管做了交底工作,但对班组监控往往流于形式,甚 至敷衍了事,以至产生了很多质量问题、安全隐患。项目部 对项目管理人员要求不严,项目管理人员对班组要求不严, 管理制度有时成了一种摆设,“人情化”管理非常普遍。 3、项目未建立有效激励机制,奖惩措施不严,一岗多人、 人浮于事、权责不清的现象还不同程度地存在项目管理中。 针对前期项目管理存在的一些薄弱环节,结合分公司年 度工作目标,2012 年分公司项目管理部工作思路及重点可用 “五句话”概括,那就是管理规划要有“信心”,过程监控要 有“恒心”,工作指导要有“耐心”,奖惩措施要“狠心”,管 理团队要“齐心”。 一、管理规划要有“信心” 由于前期项目管理部功能流失,人心浮动,要尽快扭转 被动局面,项目管理部全体人员要树立信心,要充分坚信在 公司、分公司领导下,在公司总部项目管理部指导和支持下, 尽快把分公司项目管理部建成一个职能健全、人员精干、管 理高效,对项目能起直接支持和保障作用的强有力的职能部 门,为了实现这个目标,具体有以下几方面的规划: 1、2012 年分公司项目管理部将遵循公司项目管理部基础 管理制度,尽快形成适合于**分公司实际情况的管理架构、 管理体系,正如孙总所要求的,在管理的各个方面、各个层 次、各个环节都有章可循,有章必循,对项目管理要真正做 到每桩事情有人管,出了问题有人当,给企业造成损失有人 赔。 2、根据管理体系,尽快建立实用、可操作性的程序性文 件、管理职责、权限划分、管理流程,促使项目各岗位人员 明确职责、工作规范,杜绝低级错误的再度发生,避免工作 失误给企业带来新的损失。重点是完善岗位责任制,坚持技 术安全交底、过程监控、目标考核制度。 3、今年力争与预算、项目部等部门一道建立三个重点“信 息库”,一是合格劳务分包商信息库;二是合格的材料设备供 应商信息库;三是较为完善的内部价格信息库,包括劳务、专 业分包、材料设备等要素信息。有了以上信息库,可为劳务、 分包、材料的选择提供信息平台,也为内部项目成本考核、 投标报价提供可靠依据。 4、完善项目管理奖惩机制,真正做到奖优罚劣,提高项 目部管理人员积极性、主动性、创造性,用心作好工作中的 每一个细节。 5、实行目标考核,定期检查,有组织、不间断地开展项 目管理检查、评比活动,充分树立项目管理部的性,作到有 令则行,令行则止,促使项目加强管理,提高管理水平。 6、组织丰富多彩的岗前、岗位培训活动,通过个人自学 与社会助学相结合,岗位培训与技能操练相结合,专业技术 与管理意识相结合,使项目管理人员逐步成为业务素质过硬、 工作能力较强的多面手。在条件允许情况下,采取岗位轮换、 一人多岗等方式实现项目管理人员的良性互动,逐步建立一 个知识结构合理、专业互补、有事业心的人才队伍。 二、过程监控要有“恒心” 再好的制度,如果不加强过程监控,就会流于形式;项目 过程监控是动态、长期的过程,不能两天打鱼,三天晒网, 贵在持之以恒。2012 年项目管理部工作之一是加强项目监控 力度,持之以恒、不间断地对项目进行检查、考评。重点作 好以下几方面的监控: 1、项目进度、质量、安全、文明施工及 ci 综合检查。 ①检查时间:根据公司项目管理检查考评制度结合 **分公司实际情况制定**分公司项目管理综合检查细 则,今后凡上海片区项目,项管部每一个月进行一次全面检 查;对上海片区以外项目每二个月进行一次全面检查,如有其 他特殊情况,要组织专项检查。检查要形成一种制度,不管 遇到困难、任何阻力,都要坚持下去。 ②检查范围:总公司项目管理综合检查表非常全面,2012 年分公司项管部工作重点就是落实这些基础制度,严格按照 上述内容、要求对各项目的进度、质量、安全、文明施工及 ci、资料等方面进行检查评分,评分结果要与项目绩效兑现, 与相关人员切身利益紧密结合,检查对象应涵盖自营和联营 项目。 ③针对检查发现的问题和隐患,项目管理部当场发出整 改通知单并严格监督是否彻底整改。凡对分公司项目管理部 提出的整改意见不重视,不理睬,整改不彻底,甚至采取完 全对抗的态度,项目管理部将采取必要手段对项目部及直接 责任人员进行处罚;对项目管理较好、问题较少的项目同时要 给予表扬和适当奖励。 2、项目成本监控 项目效益是精心策划出来的,项目成本是用心省出来的, 当前建筑市场低成本竞争俞演俞烈,项目通过各种签证创造 盈利空间的机会越来越少,施工企业要在竞争如此激烈的行 业里求生存、谋发展,必须要在项目成本管理上下工夫,在 项目成本控制上要有前瞻性,而且项目成本管理是一次性行 为,在施工期间,项目成本能否降低,有无经济效益,得失 在此一举,别无回旋余地。所以成本控制不仅必要而且必须 作好,尤其是要作好成本的事前控制。项目管理部对项目成 本控制要起到“把关、监督、纠偏”作用。