绩效考核分析报告及绩效管理工作总结（分析报告） 26页

绩效考核分析报告 一、 概述 为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，人力资源部于3月中旬组织完成了公司2月份的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为511人，不包括副经理级以上人员及请假员工、未转正员工、非在编员工。‎ ‎ ‎ 二、 绩效成绩 （一） 总体成绩：行政部另有清洁工、司机、保安、食堂等42人因考核方式与其他行政人员存在较大差异，相关数据未统计到下表中 类型 等级 人数 考核平均分 管理评价平均分 备注 行政人员 A ‎14‎ ‎97 ‎ ‎　‎ ‎　‎ B ‎55‎ ‎93 ‎ ‎　‎ C ‎33‎ ‎89 ‎ ‎　‎ ‎　‎ D ‎11‎ ‎85 ‎ ‎　‎ ‎　‎ 其它 ‎3‎ ‎/‎ ‎　‎ 未考核无等级 研发中心 ‎　‎ ‎24‎ ‎87 ‎ ‎　‎ ‎　‎ 营运中心 ‎　‎ ‎230‎ ‎90 ‎ ‎　‎ ‎　‎ 销售支持 ‎　‎ ‎25‎ ‎95 ‎ ‎92 ‎ ‎　‎ 销售督导/AD ‎　‎ ‎74‎ ‎　‎ ‎95 ‎ ‎　‎ 总计 ‎　‎ ‎469人 ‎91分 ‎94分 ‎　‎ （二） 成绩分布 1、 行政人员（按ABCD等级考核人员）：含总经办、管理中心、财务、信息、品牌中心、技 术部、IE人员（3人）‎ 根据公司绩效考核结果强制分布的要求，四档的分配比例应该为20%、30%、40%、10%，但从2月份的实际绩效考核结果来看，B档人数比例明显偏高，C档人数比例偏低，各部门并未严格按照公司的绩效管理制度和相关规定执行。‎ ‎ ‎ 1、 研发人员：设计部人员 最高95分 最低77分 平均87分（23人）‎ 其中96分以上0人 分布较为平均 2、 营运人员：含生产、品管、裁床、后道、计控、采购、IE、仓库、外发等人员 最高100分 最低70分 平均90分（230人）‎ 其中96分以上36人，占比15.6%‎ 同质化严重 1、 销售支持人员：营销中心的培训、商品、企划、物流等人员 ‎ ‎ ‎ 绩效考核分：最低85分，最高98分，平均95分（25人），其中96分以上14人，占比56%。‎ 管理评价分：最低77分，最高98分，平均92分（25人），其中96分以上8人，占比32%。‎ 2、 销售督导/AD人员：含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、AD主管、AD，该项仅对管理评价分进行对比 最高99分 最低86分 平均95分（74人）‎ 其中96分以上35人，占比47%‎ 同质化非常严重 （一） 考核结果分析：‎ 1、 从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。‎ 2、 各部门考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的。‎ 3、 从销售支持人员考核结果来看，KPI指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题：第一，KPI指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得91分以上；第二，各部门考核者对于KPI考核表的评分，没有真正按KPI考核标准进行评分。‎ 4、 成绩分布及结构分析 分布比例 行政人员 研发中心 营运中心 销售支持 销售督导/AD 考核分 评价分 ‎91分以上 ‎59%‎ ‎46%‎ ‎57%‎ ‎92%‎ ‎68%‎ ‎81%‎ ‎86-90分 ‎28%‎ ‎21%‎ ‎24%‎ ‎4%‎ ‎16%‎ ‎16%‎ ‎85分以下 ‎10%‎ ‎33%‎ ‎19%‎ ‎　‎ ‎12%‎ ‎　‎ 其它 ‎3%‎ ‎　‎ ‎　‎ ‎4%‎ ‎4%‎ ‎3%‎ 从上表可看出，各中心/部门在评分中，各部门之间的等级评分比例是不合理的，公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证各中心/部门间的评分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公平性。‎ 一、 问题与建议 （一） 指标体系 问题：‎ 1、 绩效考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，没有充分结合生产经营目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效的支撑公司的经营发展计划。‎ 2、 有些岗位的考核指标未能完全反应员工的关键绩效行为，不能完全真实反映员工绩效成绩，致使员工的考核结果跟员工的真实绩效不匹配。‎ 3、 指标体系中存在过多的定性指标，考核时对定性指标并未能有效区别，对于态度、责任意识、行为规范、合作精神的评价，满分和高分比比皆是，根本达不到预期的目的，也失去了设置相关指标的意义。‎ 4、 各中心、部门的考核方式和指标体系各不相同，各职位考核指标数目不一，导致指标权重设置不合理，表现在同一指标，相近职位权重不一、上下级职位相同指标权重不一，最后在客观上导致评分偏差评分标准不一。‎ 建议：‎ 1、 重新梳理各部门岗位的绩效标准，建立以KPI为导向的绩效体系，各岗位的指标充分结合公司的经营发展计划，注重结果性考核，减少过程性的考核，同时充分考虑各项指标之间的逻辑顺序和关联度。‎ 2、 对于指标的订立，真正做到按制度流程去实施，在部门考核KPI指标确认的前提下，再分解到部门各岗位，各岗位KPI选择、目标值的确定、权重设置、考核标准制定等应与员工充分沟通协商并签字确认，若非特殊情况，考核项目和指标值在考核周期内不做改动。在这里强调员工的参与沟通，其实是一种承诺，有了承诺，员工自然会有较多的投入也较能客观地接受考核的结果，减少考核者的压力，还能转变以往考核指标是强制监督和督促员工的不良观念，同时也保证考核的严谨性。‎ 3、 加大定量指标的考核力度，减少定性指标，针对生产、营销等岗位可以取消定性指标的考核，特别是能力、态度方面的。员工能力和态度（长期形成短时间无法改变）的优劣最终会体现在具体工作中，只要严格把握KPI指标，就能够间接衡量员工的能力与态度，并且这比单纯对“能力和态度”进行评分更具有说服力，更具有现实意义。‎ （一） 考核过程 问题：‎ 1、 认识问题。许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，或认为绩效考核是公司人力资源部的事情，有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性，所以对绩效考核工作不够重视，有的只是填报成绩，应付公司的考核工作；有的认为只要做好与人力资源部的配合工作就可以了。‎ 2、 考核成绩平均化。将考核工作置于形式工作，不能准确界定下属的业绩，让下属的考核成绩非常的接近，以此来显示自己的“公平”。实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度，一些部门考核者不愿意花时间精力去了解真实的考核情况草草打分。‎ 3、 各部门的考核具有“保护性”。希望下属员工拿到全部或比较高的考核工资。其实这种“保护性”考核，打击了绩效较好的员工的积极性，只是保护了绩效不好的员工的利益。‎ 建议：‎ 1、 重新修订《绩效管理制度》，明确绩效考核的操作的流程、主要事项及评分要求，同时加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训，转变管理人员观念，正确理解绩效考核的目的和评分偏差所造成的后果，真正督促各部门在绩效评分过程中严格按照评分考核标准执行，减少评分过程中的主观行为，合理评价员工绩效。如果有条件，可考虑聘请外部讲师的形式进行绩效培训。‎ 2、 个别部门设置了自评环节，建议取消。自评的目的是督促员工对自己进行客观评价，同时也可以作为考核者评分的参考之一。但任何一项工作，其成绩与成果不是由工作实施者自己来确认的，员工工作成绩的优劣，应当由其直接主管按照岗位要求和工作标准予以衡量，或者由员工的客户方（内部客户，即下游工作者）对其工作质量进行评价。因此，应弱化甚至取消考核中的自评环节。‎ （二） 考核激励 问题：‎ 1、 各项指标体系的最高分都是不超过权重的，评分标准都是扣减方式，考核变成了扣工资，不利于对员工形成正面的激励。‎ 2、 营销部门“管理评价表”评分的最高系数为1，然后再乘以员工的业绩考核系数，这样管理评价分就变成了考核工资的“打折系数”，失去了设置该项指标的意义。‎ 3、 员工的整体绩效系数最高为1，刺激性不够，无法正面激励特别优秀的员工，整体上打击了被考核人的积极性，不利于员工绩效的提升。‎ 建议：‎ 1、 考核指标的评分标准建议设置成有加有减的方式，员工整体绩效系数可以超过1，鼓励员工获取更高的、超预期的绩效成绩。‎ 2、 针对营销人员，建议取消“管理评价表”的考核，真正以业绩考核为导向，或者该项作为被考核人员里面的一项绩效指标，权重占比不宜过大。‎ （一） 数据体系 问题：很多部门的考核指标数据缺乏可靠的来源，考核时只能评主观或印象进行打分，无法保证考核的公正性及公平性。‎ 建议：重新梳理各部门的数据体系，完善相关数据的记录机制和数据采集通道，真正让考核凭数据说话，将考核的人为因素降至最低。‎ （二） 绩效面谈与绩效改进 1、 本次绩效考核过程一些部门均不同程度缺乏绩效面谈环节或绩效面谈不及时，绩效面谈由部门自行把控，敷衍了事、走过场现象严重。‎ 2、 绩效面谈结果不尽人意。绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不足与改进绩效方向，绩效面谈从知识、能力、态度及外部障碍等方面对下属工作的完成情况进行诊断分析，找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，发现绩效差异的原因和征兆，帮助被考核人员制定和实施相应的绩效改进计划，而本次考核，相当多的部门管理者缺乏这一重要环节。‎ 建议：‎ 1、 绩效考核应该是重在绩效面谈不在于绩效评分，人力资源部需加强对绩效面谈环节的监控，绩效评分结束后，组织各部门进行绩效面谈，把控各部门绩效面谈的时间，对各部门的绩效面谈进行抽查和指导，甚至直接协同部门经理参与员工的面谈。‎ 2、 建立相关的绩效面谈技巧提升培训课程，加大对各部门考核负责人的绩效面谈技巧的培训，提升管理人员的绩效面谈技巧，重点在于帮助员工制定相应的绩效改进计划，提升绩效面谈效果。‎ 3、 在一对一面谈的基础上，探索多元化的绩效反馈和沟通平台的建立，开展不同形式的绩效座谈会和绩效总结会，在绩效座谈会上收集员工对绩效考核的意见，总结会上各部门对当期考核指标实现情况进行总结、分析，做到绩效的持续提升。‎ 4、 季度开展“绩效满意度”调查工作，通过问卷调查，跟进各部门绩效面谈效果及绩效工作开展情况，提升员工对绩效考核的认知满意度，促进全员绩效体系的建立，使考核过程更为公正、公平，更能真实反映员工绩效结果。‎ 一、 小结 总体来说，本次绩效考核虽然在很多方面不尽人意，但考核过程基本没有遇到大的抵触，从绩效考核启动到最后回收表单也算顺利，虽然有时存在一些实效性不够和沟通协调不到位的地方。另外，最为重要的是，通过绩效体系的推行，提高了大家的绩效管理思维，理解绩效成绩与其薪酬、岗位的变动等息息相关。‎ 绩效管理是一个循序渐进、层层推进的过程，不可能在短期内实现绩效管理的快速提升，必须随着绩效管理制度的进一步推行和完善、各级管理人员绩效管理思维的进一步提高和不断找出问题的症结所在并不断改进，才能真正发挥绩效管理的作用.‎ 人力资源部绩效管理组 ‎20xx年3月23日 绩效考核情况工作总结 绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的*****年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5－7月份人力资源部在三个职能部门（财务行政 部人力资源部）进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下:‎ 一、           职能部考核试行结果 ‎(附:<职能部考核情况一览表>)‎ 本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:‎ l               部门KPI指标考核（TP）:部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。‎ l               岗位工作目标考核（IP）：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的IP考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的。‎ l               员工工作能力评估（CP）：职能部经理的CP考核是通过多维度（如：从目标、指导、沟通、对上司的支持 、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多维度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部CP考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。‎ l               员工工作态度评价（AT）：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。AT考核也是有效的。‎ 二、考核试行中的问题与解决办法 试行中存在的主要问题：‎ ‎1、 考核本身设计问题 做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。‎ 绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门TP的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门TP操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。‎ ‎2、  沟通问题 通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。‎ ‎3、  认识问题 根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。‎ ‎4、  推动问题 考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。‎ 针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：‎ ‎1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系；‎ ‎2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯；‎ ‎3.加强沟通：‎ ‎　　　　人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。‎ ‎4.强力推行：‎ 以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。‎ ‎5.与绩效挂钩 只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。‎ 三、考核的下一步工作目标与工作思路 工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，‎ 工作思路：‎ l           职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展（5-7月）。‎ l           9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。‎ l           10-12月（三个月为一个考核周期）将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩(确保在下年年初实现)。‎ l           下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。‎ ‎　附1、2、3：＜行政、财务、人力资源部考核一览表＞‎ ‎ 附4：职能部考核试行情况调查表 ‎200X年　二　　季度　　　部绩效考核一览表 ‎（　5　月至　7　月）‎ 部门 考评 部门自评 部门主管评分 相关性评价 综合评分 等　级 评价等级 S A B C D ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎>95分 ‎>85分 ‎>75分 ‎≧60分 ‎<60分 员工个人考评 部门成员 IP 工作目标绩效 CP 工作能力 AT 工作态度 综合 评分 原等级 调整后的等级 调薪 浮度 刘 ‎86‎ ‎73.62‎ ‎100‎ ‎82.10‎ B ‎ ‎ ‎ ‎ 刘 ‎79‎ ‎67.6‎ ‎100‎ ‎75.94‎ B ‎ ‎ ‎ ‎ 马 ‎81‎ ‎75.9‎ ‎100‎ ‎80.42‎ B ‎ ‎ ‎ ‎ 柱状分布图 ‎201x年1—6月份绩效工作运行情况总结 绩效考核是人力资源的核心工作内容，也是我司这两年大力推行和实施的主要管理工作内容之一。在咨询公司原有的《绩效管理手册》指导和公司领导的大力支持下，总体来讲，我司的绩效工作已逐步迈出了最初实践摸索阶段，呈基本稳定和成熟的状态。为了今后更好地管理绩效工作，现将今年度的运行情况作如下报告，以供参考。‎ 一、201x上半年绩效考核指标合约签订情况（P）：‎ 今年的绩效考核整体依然是沿袭了去年的考核系统，包括：公司KPA指标考核、部门KPI指标考核，岗位KPI指标考核三个方面的内容。下面首先将这三个内容的指标收集情况说明如下：‎ 公司KPA指标考核：公司KPA指标考核的原则是体现公司战略执行力和核心竞争力以及经营管理层对公司经营的要求，故在沿袭去年主要考核指标（销售收入、利税完成率、所有产品交检合格率）的基础上，增设了“会议纪要执行情况”一项，考核权重10%，数据由总经办提供。‎ 部门KPI指标考核：部门主要考核其能够体现其工作成效、工作结果的业绩指标。部门绩效数据的收集应该说是难度系数较高，我们的做法是将公司年初公司会议讨论确定的201x年公司经营目标进行按部门分解，并逐个部门发邮件，要求部门根据经营目标分解并参考2012年度的考核指标，提报本部门201x年上半年度的绩效指标。在这一过程中，因固体绝缘部是201x年公司组织结构调整后新设的一个部门，故针对其的要求是根据经营目标分解和参考技术开发部的指标提报。事实证明：在部门提报的考核指标中，部门和绩效考核办公室之间存在一个博弈的过程，绩效工作起步早、自始参与的部门提报的指标更加有利于该部门今后的考核成绩，而个别绩效考核工作起步晚或者确实必须是以完全量化的数据反映其考核结果的部门其考核成绩可能会受影响。‎ 岗位KPI指标考核：员工岗位的指标考核，主张的是“谁主导谁考核”的原则，即考核的实施权在各部门，部门负责人是具体实施人，故绩效考核办公室只是在后期负责收集各岗位的考核数据和等级分布，根据公司考核管理办法，核实其强制分布的合理性，建议其平时完善关键事项记录、考核时签订指标合约，统计数据时须有本人确认。‎ 二、201x年上半年绩效考核运行结果（D）：‎ ‎1、公司KPA结果：‎ 考核指标 所有产品交检合格率 销售收入 利税完成率 会议纪要执行情况 考核权重 ‎30%‎ ‎30%‎ ‎30%‎ ‎10%‎ 目标值 ‎94%‎ ‎6244万 ‎1051万 ‎100%‎ 考核结果 ‎93.90%‎ ‎4742万 ‎678万 ‎75.59%‎ 考核得分 ‎99‎ ‎39.92‎ ‎62.7‎ ‎87.795‎ 小计 ‎29.7‎ ‎11.98‎ ‎18.81‎ ‎8.78‎ 合计 ‎69.27 ‎ ‎2、部门KPI指标考核结果：‎ 考核指标 常规产品生产计划完成率 生产计划完成率 四大产品交检合格率 常规产品合格率 转入生产部三个月内新品合格率 万元产值能耗 考核权重 ‎20%‎ ‎20%‎ ‎20%‎ ‎10%‎ ‎10%‎ ‎5%‎ 目标值 ‎100%‎ ‎95%‎ ‎97.5%‎ ‎96.5%‎ ‎85%‎ ‎≤169.6元/万元 考核结果 ‎96.40%‎ ‎95.04%‎ ‎96.50%‎ ‎93.30%‎ ‎89.00%‎ ‎241.42元/万元 考核得分 ‎100‎ ‎100‎ ‎97‎ ‎90.4‎ ‎100‎ ‎60‎ 小计 ‎20‎ ‎20‎ ‎19.4‎ ‎9.04‎ ‎10‎ ‎3‎ 考核指标 安全管理 现场管理 考核权重 ‎10%‎ ‎5%‎ 目标值 及时完成 合格 考核结果 及时完成 合格 考核得分 ‎100‎ ‎100‎ 小计 ‎10‎ ‎5‎ 合计 ‎96.44‎ ‎ Ⅰ 生产管理部：‎ ‎※ 注：该项因前期合约签订时未达成评分标准，数据收集后期部门提出按及格60分的结果核算该项得分，经请示绩效办公室吴总同意部门要求。‎ Ⅱ 技术开发部 考核指标 新品订单项次完成率 新品订单完成及时率 鉴定后转入生产部三个月新品合格率 专利管理与申报 技术研发 APG中压及高压投入30种，转入小批量生产25种，鉴定转入正常生产20种；‎ 考核权重 ‎15%‎ ‎10%‎ ‎10%‎ ‎10%‎ ‎15%‎ ‎25%‎ 目标值 ‎92%‎ ‎82%‎ ‎85%‎ 如上 ‎100%完成 考核结果 ‎92.82%‎ ‎85.26%‎ ‎89.00%‎ 上半年不考核 ‎85.07%‎ 如上 考核得分 ‎100‎ ‎100‎ ‎100‎ ‎100‎ ‎100‎ ‎100‎ 小计 ‎15‎ ‎10‎ ‎10‎ ‎10‎ ‎15‎ ‎25‎ 考核指标 精益生产 成本控制 考核权重 ‎10%‎ ‎5%‎ 目标值 如上 如上 考核结果 完成 ‎56.96%‎ 考核得分 ‎100‎ ‎98.04‎ 小计 ‎10‎ ‎4.9‎ 合计 ‎99.90 ‎ Ⅲ 商务服务部（原）‎ 考核指标 销售收入 原材料采购及时率 常规产品嵌件采购及时率 新品嵌件采购及时率 原材料采购合格率 新品嵌件批次采购合格率 考核权重 ‎30%‎ ‎10%‎ ‎10%‎ ‎5%‎ ‎15%‎ ‎5%‎ 目标值 ‎5943万元 ‎98%‎ ‎90%‎ ‎92%‎ ‎98%‎ ‎90%‎ 考核结果 ‎4705.6万元 ‎99.28%‎ ‎93.50%‎ ‎91.80%‎ ‎99.80%‎ ‎89.50%‎ 考核得分 ‎35.69‎ ‎100‎ ‎100‎ ‎99.4‎ ‎100‎ ‎98.5‎ 小计 ‎10.71‎ ‎10‎ ‎10‎ ‎4.97‎ ‎15‎ ‎4.93‎ 考核指标 常规产品嵌件 采购合格率 交货及时率 产品货款回收及时率 考核权重 ‎10%‎ ‎5%‎ ‎10%‎ 目标值 ‎96%‎ ‎95%‎ ‎95%‎ 考核结果 ‎93.80%‎ ‎97.00%‎ ‎96.12%‎ 考核得分 ‎93.4‎ ‎100‎ ‎100‎ 小计 ‎9.34‎ ‎5‎ ‎10‎ 合计 ‎79.95 ‎ ‎※ 注：该目标值是201x.9.8由现商务部经理邱浩然经理和吴总磋商后重新确定，同时评分标准也略作放宽（达到5943万元的90%为100分，每降50万元减5分），而考核结果的数值（4705.6万元）和表一公司级指标内的不一是因为统计口径不一致（公司的是由财务部提供，该项是商务部提供的），但因商务部绩效申诉时公司考核结果已审核，故经请示吴总公司级的考核结果不作变更。‎ Ⅳ 质量管理部 考核指标 常规产品的退货率 质量事故率 产品检验及时性 外部质量投诉处理 计量仪器管理 考核权重 ‎20%‎ ‎15%‎ ‎20%‎ ‎15%‎ ‎10%‎ 目标值 ‎0.20%‎ 无重大质量事故 不延误生产及发货 如上 无运行问题 考核结果 ‎0.35%‎ ‎4月份1243件绝缘子安装不良 无延误 无投诉延误 无运行问题 考核得分 ‎70‎ ‎90‎ ‎100‎ ‎100‎ ‎100‎ 小计 ‎14‎ ‎13.5‎ ‎20‎ ‎15‎ ‎10‎ 考核指标 三新项目完成率 ISO9000质量体系管理 考核权重 ‎10%‎ ‎10%‎ 目标值 完成率85％以上 运行良好 考核结果 ‎100%‎ ‎100‎ 考核得分 ‎100‎ ‎100‎ 小计 ‎10‎ ‎10‎ 合计 ‎92.50 ‎ ‎※ 注：该考核结果因绩效合约签订时，数据统计部门商务部和质量部统计口径不一致，实际收集数据时，质量部表示不认可，提出申诉至绩效办公室，最终经双方磋商考核结果上半年平均值为0.1658%（该项可得满分），但质量部表示自身质量管理工作尚需改进，故自身要求按70分核算该项成绩。‎ Ⅴ 固体绝缘部 考核指标 订单项次完成率 固封极柱回款及时率 固封极柱销售收入 市场拓展 新品开发 考核权重 ‎10%‎ ‎10%‎ ‎20%‎ ‎5%‎ ‎25%‎ 目标值 ‎90%‎ ‎95%‎ ‎750万 ‎5家新客户 开发新产品3种，鉴定3种 考核结果 ‎100%‎ ‎67.1%‎ ‎261.3万 ‎3家（陕开、广东中南、上海西门子）‎ ‎3种（046高海拔型极柱；077接触器；076开断50kA的极柱）‎ 考核得分 ‎100‎ ‎-39.5‎ ‎80.45‎ ‎90‎ ‎100‎ 小计 ‎10‎ ‎0‎ ‎16.09‎ ‎4.5‎ ‎25‎ 考核指标 技术图纸及件 BOM准确度 售后服务和 技术交流 考核权重 ‎10%‎ ‎20%‎ 目标值 无错误 大客户每季度不少于1次 考核结果 累计修订和新下发图纸共40套，配套件均已建BOM 完成陕开046产品的全体型式试验并拿到报告；046产品发到陕西有包装破损一次。售后服务和技术交流每季度超过三次。‎ 考核得分 ‎100‎ ‎100‎ 小计 ‎10‎ ‎20‎ 合计 ‎85.59 ‎ Ⅵ 人力资源部 考核指标 培训体系建立计划完成率 员工培训计划完成率 人才培养 核心员工流失率 绩效工作推进情况 企业文化建设 考核权重 ‎25%‎ ‎20%‎ ‎15%‎ ‎15%‎ ‎10%‎ ‎15%‎ 目标值 ‎100%‎ ‎95%‎ 如上 ‎10%‎ 如上 全部达成 考核结果 ‎100%‎ ‎100%‎ 核心人员超过30个，专业工程技术人员6人，特种岗位覆盖全员。‎ ‎2.7%‎ B 公司网站每月4篇新闻，文体或社会活动每季1次 考核得分 ‎25‎ ‎20‎ ‎15‎ ‎15‎ ‎8.5‎ ‎15‎ 合计 ‎98.50 ‎ Ⅶ 财务部 考核指标 产品货款回收及时率 资金周转次数 季度报表质量 采购货款付款及时率 公司预算管理 财务分析报告 考核权重 ‎15%‎ ‎15%‎ ‎10%‎ ‎10%‎ ‎10%‎ ‎10%‎ 目标值 ‎95%‎ ‎4次 良好 ‎95%‎ ‎50%‎ 如上表 考核结果 ‎96.12%‎ ‎4.47次 良好 ‎96.12%‎ ‎46.2%‎ B 考核得分 ‎100‎ ‎100‎ ‎100‎ ‎100‎ ‎87.04‎ ‎85‎ 小计 ‎15‎ ‎15‎ ‎10‎ ‎10‎ ‎8.7‎ ‎8.5‎ 考核指标 财务档案管理 财务票据管理 财务部人员综合管理水平 考核权重 ‎10%‎ ‎10%‎ ‎10%‎ 目标值 无差错 无差错 无差错 考核结果 无 无 无 考核得分 ‎100‎ ‎100‎ ‎100‎ 小计 ‎10‎ ‎10‎ ‎10‎ 合计 ‎97.20 ‎ Ⅷ 办公室（原）‎ 考核指标 固产资产及办公用品管理 合同档案管理 证件、证照等的验审,保险理赔 车辆管理 安全管理 考核权重 ‎15%‎ ‎15%‎ ‎30%‎ ‎20%‎ ‎20%‎ 目标值 在周期内及时 完成 达到档案管理要求 按相关事项规定要求 无违章记录，公司车辆无损伤现象 定期进行检查，及时完成员工安全培训 考核结果 ‎100%‎ ‎100.00%‎ ‎100.00%‎ 无违章记录 ‎100.00%‎ 考核得分 ‎100‎ ‎100‎ ‎100‎ ‎100‎ ‎100‎ 小计 ‎15‎ ‎15‎ ‎30‎ ‎20‎ ‎20‎ 合计 ‎100.00‎ ‎3、部门绩效结果纵向比较：‎ 三、绩效考核运作中存在的主要问题与解决建议 ‎ 考核运作存在的主要问题：‎ 1、 考核指标设计问题 作为考核来讲，它的运行需要健全的公司资源系统的支撑，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学评价的职位体系；公正、科学的量化手段等等，而这些就公司目前的状况来看，有些条件还是不够成熟。故而公司现阶段的考核工作尤其是部门业绩考核这一块，很大程度上我们还是以部门自己提报的指标作为其考核指标，这就会出现这样的情况，部门会避重就轻地提报本部门的业绩指标，或者在某些关键指标的指标定义、评价标准上“做文章”，这就使得最终的考核结果并不能完全客观地反映部门的业绩和绩效。‎ 其次，我们在签订业绩合约前，尽管已做到了“能量化的量化，不能量化的尽量细化”，但是由于业务部门和职能部门的工作性质不一，有些部门的考核指标无法量化，其考核结果同样无法全面客观地反映部门绩效。‎ 1、 沟通问题 ‎ 绩效考核工作中，沟通很重要。无论是前期指标合约的签订还是数据统计、统计后的结果确认，都离不开沟通。事实上，本次的考核中就出现过沟通不畅带来的问题：质量部的个别指标需要商务部进行统计，但商务部数次统计的结果，质量部均表示不认可。后来在沟通中发现是数据统计的口径不一致，后经双方协商，达成一致。‎ ‎ 其次，尽管作为人力资源部绩效工作人员，部门内部岗位的绩效考核我们不做干涉，原则上是“谁主导谁考核”，但是在实际工作中，我们依然发现：某些部门内部的绩效考核工作很不完善：或无具体的岗位考核指标，或无考核的关键事项记录，或将部门内部的强制分布要求搁置一边而以“轮流坐庄”的形式分配，或考核结果只有等级无具体成绩，或考核结果无员工本人的签字确认等等。‎ 2、 认识问题 ‎ 部门领导和员工如何正确对待公司的绩效考核？‎ 首先，如何看待绩效考核的定位？企业为什么要实施绩效考核？实施绩效考核会给企业带来什么收益？很多部门都没有清醒的认识。他们更多地关注绩效结果和绩效工资的问题，当然这也无可厚非，毕竟以经济的手段来激励部门、激励员工，打破一劳永逸的工作想法，出发点是值得肯定的。但是把所有的努力都指向这一点，就有问题了。比如某些部门因主导考核的领导从一开始就参与了公司绩效管理手册的制定，绩效考核也经过了一年的磨合，深知考核时如何和公司“博弈”从而使得其考核结果比较靠前，而没有全面客观地反映该部门的实际工作状态，相反有些部门在指标确定时，并没有过多地去关注将来的考核结果，而是按照公司的经营要求和本部门的实际工作计划提报考核指标，但由于市场等原因，考核结果并不是很理想，但同样这也不能客观反映该部门的实际工作状态；另外某些部门的考核结果是满分，尽管我们承认其职能部门的工作性质无法量化，但是该部门的工作在半年的运作中就没有一丝瑕疵、一点失误吗？同样，部门内部实行A等“轮流坐庄”那就更是和公司绩效考核的初衷完全背道而驰的了。‎ 其次，如何看待绩效考核的作用？正如在谈及对绩效考核的定位时所讲，把绩效考核的作用努力过多地指向它将和绩效工资挂钩，显然是不完整，甚至是功利。所以必须系统地看待绩效考核的作用：1、改善员工的绩效是考核的根本作用，必须首先改善员工的绩效，然后才可能改善员工的收入和声誉。这就有必要在考核周期内做好关键事项的记录，考核结果时实施一对一的绩效面谈。2、为员工培训提供信息。通过绩效考核的总结过程，找到员工绩效中存在的不足，结合公司的要求，为员工制定合理的培训计划，帮助员工改善绩效。 3、为员工的职业生涯管理提供信息。‎ 绩效考核是一项系统而专业的工作，它通过一系列综合平衡的测量指标来辅助公司实现经营目标和计划，因此通过上半年绩效考核的运行，我们还是能比较准确地看到，公司上半年的经营状况并没有如预期那样达成既定目标，一定程度上它为公司下半年的经营决策提供了参考信息。但是由于我们还只是停留在建立、收集和处理绩效数据的阶段，还没有能够形成对考核部门及员工的绩效监控，我们现在所做的还只是整个系统工作中的冰山一角，因此最终的考核结果存在一定的片面性也是可能的，结果没有能完全客观反映各部门的工作状况也是可能的。‎ 考核不是目的，只是手段。‎ 我们需要的是向前看。‎ ‎201x年第三季度绩效考核分析报告 一、概述：‎ 为了解公司员工201x年第三季度的工作任务完成情况和工作表现，保证公司全年经营目标的完成，行政人事部于201x年10月安排了201x年第三季度绩效考核，考核形式采用新推行的“KPI(关键业绩指标：Key Performance Indication)指标考核+能力态度指标考核”的考核形式，本次参与绩效考核总人数为54人，不包括经理级及以上员工、项目营销部置业顾问及未转正员工。‎ 全公司详细考核成绩见附件：‎ 二、数据分析：‎ ‎（一）成绩分布 ‎ 考核成绩优秀(90分以上)22人，占考核人数40.7%，良好(80-89分)32人，占59.3%，其中80-85分 15人，85-90分17人，90-95分19人，95分以上3人。见图表：‎ ‎1公司整体成绩分布 ‎1.1公司整体成绩分布分析1 ‎ ‎ ‎ 成绩等级 优秀 良好 人数 ‎22‎ ‎32‎ 结构比例 ‎40.70%‎ ‎59.30%‎ ‎1.2.公司整体成绩分布分析2 ‎ 成绩等级 成绩≥100分 ‎100分>成绩≥95分 ‎95分>成绩≥90分 ‎90分>成绩≥85分 ‎85分>成绩≥80分 成绩<80分 人数 ‎1‎ ‎2‎ ‎19‎ ‎18‎ ‎14‎ ‎0‎ 结构比例 ‎1.85%‎ ‎3.70%‎ ‎35.19%‎ ‎33.33%‎ ‎25.93%‎ ‎0.00%‎ 以上数据显示,绩效成绩整体分布不合理,优秀和良好比例占100%, 一般和不及格者空无一人，而在优秀和良好分值中，成绩在90-95分值区间所占比例最高，达35.19％，其它依次是85-90分值区间33.33％和80-85的分值区间25.93％。‎ 这说明绩效考核结果的差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。‎ 从考核成绩分布图看3，KPI指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题：一、KPI指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得80分以上；二、各部门考核者对于KPI考核表的评分，没有真正按KPI考核标准进行评分。‎ ‎2.公司整体成绩结构分析 ‎ 本次考核人员中,入职3-6个月共有12人, 入职6-12个月共有6人, 入职12-24个月共有16人, 入职24-36个月共有9人, 入职36个月以上共有11人,下面将尝试通过分析各阶段人员优秀和良好的占比分析出公司人员工作绩效上的差距,为公司一些决策做参考。‎ ‎ 入职各阶段员考核成绩分布 工龄 ‎3-6个月 ‎6-12个月 ‎12-24个月 ‎24-36个月 ‎36个月以上 优秀（人）‎ ‎2‎ ‎4‎ ‎10‎ ‎5‎ ‎1‎ 占考核人数比例 ‎3.70%‎ ‎7.41%‎ ‎18.52%‎ ‎9.26%‎ ‎1.85%‎ 良好（人）‎ ‎10‎ ‎2‎ ‎6‎ ‎4‎ ‎10‎ ‎18.52%‎ ‎3.70%‎ ‎11.11%‎ ‎7.41%‎ ‎18.52%‎ 占考核总人数比例 以上图表显示（假设排除评分偏差情况下）：‎ 考核成绩优秀者, 将近一半的是入职1-2年的员工（45％），而在考核总人数中，也遥遥领先于其它阶段的员工（占比18.52％）,除了他们所占公司总人数比例较大外，主要原因是这部分员工在公司工作一至两年,对工作岗位相当熟悉，有很强的工作能力和优秀的业绩，是企业的支柱。‎ 其次是入职2-3年，入职2年多的员工所占比例低于入职1-2年的员工，从评分上看，他们工作上略有所放松，另外，也可能与公司当前现状有一定的关联。这一部分员工可对其加强公司前景以及其个人职业生涯规划方面的培训，以坚定他们对公司的信心。‎ 入职0.5年左右的员工（9％）和刚过试用期的员工（5％），尚处于工作的熟悉和提升的阶段，公司应把他们中的大部分正确引导进至良好的工作状态，更多注重工作技能、技巧及个人职业生涯规划方面的培训。‎ 在本次考核中，出现了一个较严重的现象，就是入职3年以上员工所占优秀者比例异常的小（5％），在考核总人数中也仅占1.85％，而更大一部分员工处于良好的状态。原因可能有：1.说明公司在对于老员工的吸引力上有所不足，导致老员工的工作业绩、能力态度有所下降；2.一些老员工的工作技能和态度上跟不上公司的发展，需要改进。‎ 另外，在考核成绩良好比例中, 入职0.5年内员工和入职3年以上员工占比相当大（31％），二者总和占成绩为良好的62％，对于这部分员工，公司应予以重视，更多给与他们工作技能上和职业生涯方面的培训。‎ ‎3.各中心成绩分布及结构分析 中心 综合管理中心 财务管理中心 营销管理中心 工程管理中心 成本管理中心 产品研发中心 审计部 总经理室 优秀（人数）‎ ‎7‎ ‎4‎ ‎2‎ ‎1‎ ‎3‎ ‎5‎ ‎0‎ ‎0‎ 结构比例 ‎38.89%‎ ‎57.14%‎ ‎20.00%‎ ‎14.29%‎ ‎75.00%‎ ‎100.00%‎ ‎0.00%‎ ‎0.00%‎ 良好（人数）‎ ‎11‎ ‎3‎ ‎8‎ ‎6‎ ‎1‎ ‎0‎ ‎2‎ ‎1‎ 结构比例 ‎61.11%‎ ‎42.86%‎ ‎80.00%‎ ‎85.71%‎ ‎25.00%‎ ‎0.00%‎ ‎100.00%‎ ‎100.00%‎ 以上图表显示：‎ 从上表可看出，各中心/部门在评分中除了全部评分良好以上，另外，产品研发中心、成本管理中心在优秀和良好两个等级评分比例是不合理（分别是优秀：100％，良好0％和优秀：75％，良好25％）。‎ 由此得出，公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证中心/各部门间的评分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公平性。‎ 三、本次考核过程中存在的问题分析：‎ ‎（一）指标制定所存在的问题分析，首先，由于公司一些特殊原因，导致在各个考核指标提取过程中存在着逻辑顺序上的问题，影响考核指标订立的进度，最后影响考核表的及时制作。‎ 其次，由于前期制定KPI指标时沟通不到位，致使一些指标的数据值一直定不下来或本季度无法获取，最后一些职位KPI指标值不得不一改再改甚至取消，使得本次考核过程中的严谨性不够。‎ 第三，由于各职位KPI指标数目不一，导致指标权重设置不合理，表现在同一指标，相近职位权重不一、上下级职位相同指标权重不一，最后在客观上导致评分偏差。‎ 第四，考核指标范围不够全面，由于某些职位工作人员离职或一些职位上工作范围的调整，导致KPI指标与其实际的岗位工作范围不符，考核指标无法涵盖其职位范围的80％，另外，有个别职位仅简单设置了几个定量指标，并不能完全分解其部门的任务指标。‎ 另外，在确认部门KPI指标值时，指标值不断调整，甚至在岗位绩效考核结束后仍迟迟不能确认，因而没有对部门同时进行考核，使得无法为岗位考核提供纠偏的数据支持。同时，在未能确认部门KPI指标值的情况下，分解部门目标制定岗位KPI指标值，严谨性和科学性不够。‎ ‎（二）本次绩效考核过程一些部门均不同程度缺乏绩效面谈环节，由于本次考核时间段上遇到了国庆6天长假，而绩效面谈又由部门自行把控，加上一些部门由于公司原因需要出差，导致一些部门的考核过程匆匆结束，没有对本次考核周期的绩效进行面谈及改进计划，绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不足与改进绩效方向，绩效面谈从知识、能力、态度及外部障碍等方面对下属工作的完成情况进行诊断分析，找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，发现绩效差的原因和征兆。而本次考核，相当多的部门管理者缺乏这一重要环节。‎ ‎（三）由于本次考核没有对考核成绩采取强制分布，且缺乏有效的评分纠偏机制，导致考核成绩明显偏高，人人得分均得分80分以上，各部门把本次绩效考核运用成了调薪的工具，而没有起到绩效管理应有的鞭笞后进的作用，同时，由于考核结果差异性不大，人均80分以上，给公司另一部分真正有能力、实际绩效好的员工是一种打击，绩效管理中激励先进的作用也得不到很好的体现。‎ ‎（四）评分过于主观性和无差异化，无法评出员工的优劣和个人特征。由于本次考核成绩真正与绩效工资挂钩，一些考核负责人评分者担心按员工实际绩效评分会对员工的薪酬产生影响，有意把考核分数评高至80分以上而忽略员工的真实绩效。另外一些部门考核者不愿意花一定时间和精力去了解员工的真实绩效就草草打分应付了事，而且大部分部门均没有按绩效操作指导书上的要求填写“完成情况说明”，造成本次考核无法为人员晋升、降职等提供准确的依据。‎ ‎（五）各中心/部门评分没有统一纠偏标准，由于各部门考核负责人对于定性指标的评分侧重点也各不相同，故各部门的平均分极不平衡，如：有的中心/部门负责人评分较宽松则部门员工100％的优秀，有的中心/部门较严格仅14.29％的优秀。典型：产品研发中心和工程管理中心。‎ ‎（六）一些部门考核负责人对考核工作理解不够和重视不够。‎ 表现一：公司提前10余天发放绩效考核表单，要求10月15号各部门交回行政人事部，但一些部门出现了员工10月15号才拿到考核表的情况，导致评分仓促，根本无暇认真对照员工真实绩效评分。如：营销中心。‎ 表现二：一些部门负责人把考核表先交给员工用铅笔进行自评分，然后再在此基础上进行评分，而从涂改痕迹看，两者评分偏差很小。如：财务部。‎ 表现三：还有一些部门对于分值累加方面存在错误和无考核者或被考核者签名确认。‎ 表现四：大部分部门都没有按照指导说明书上的要求进行操作，行政人事部制作的绩效指导说明书没有起到相应的作用。如，填写“完成情况说明”和“绩效改善计划”。‎ 表现四：大部分部门都是草草交表，均没有按要求进行绩效面谈。‎ 四、绩效考核改善建议 ‎1. 考核表加设员工自评分项，被考核者的自评分可按比例纳到绩效考核综合成绩。目的是督促员工对自己进行客观评价，同时也可以作为考核者评分的参考之一，另外同时结合了被考核者本人的意见和考核者的意见，考核结果相对来说不会太过于主观。‎ ‎2. 对于类似本次没有同时对部门进行考核的情况，可请总经理（或绩效管理委员会）对各中心/部门考核期间工作评价一个分数（或由各中心总监评分取平均值）然后对照此分数进行适当纠偏，使各部门评分相对平衡、考核结果不至于太过主观化。‎ ‎3. 建议取消按绩效系数发放绩效工资形式，根据各部门的考核综合成绩排名予以发放绩效工资，同时，各部门考核者只负责对各类指标进行评分，由行政人事部对考核表评分进行汇总和纠偏，计算出最后成绩返还各部门进行绩效面谈，由于各部门考核者不知道总分对员工的薪酬带来的影响，故会按员工真实绩效评分。‎ ‎4. 绩效考核应该是重在绩效面谈不在于绩效评分，行政人事部需加强对绩效面谈环节的监控，统计出综合成绩后返回各部门，并对成绩优秀者和及格或需改进者给与建议，同时，也能把控各部门绩效面谈的时间，对各部门的绩效面谈进行抽查和指导。‎ ‎5. 把员工参加培训的时数、奖惩情况、考勤情况等数据纳入考核体系中来，作为能力态度考核指标的定量考核，同样，部门总参训时间作为部门负责人的考核指标，通过绩效管理引导员工提高参训率及规范考勤管理制度。‎ ‎6. 转变管理人员观念，加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训。绩效管理的有效的执行，必须先有正确的理解，通过培训加强考核者观念、态度的转变，正确理解绩效考核的目的和评分偏差所造成的后果。如果有条件，可考虑外派培训或聘请外部讲师的形式。‎ 五、小结 总体来说，本次绩效考核虽然在很多方面不尽人意，但作为新推行的“KPI指标考核+能力态度指标考核”的考核体系，基本没有遇到大的抵触，从指标提取到最后回收表单也算顺利，虽然有时存在一些实效性不够和沟通协调不到位的地方。另外，最为重要的是，通过新体系的推行，提高了大家的绩效管理思维，理解绩效成绩与其薪酬、岗位的变动等息息相关。‎ 绩效管理是一个循序渐进、层层推进的过程,不可能在短期内实现绩效管理的快速提升，必须随着绩效管理制度的进一步推行和完善、各级管理人员绩效管理思维的进一步提高和不断找出问题的症结所在并不断改进，才能真正发挥绩效管理的作用。‎