总结XX年工作部署XX年工作任务动员大会上的工作报告 29页

总结XX年工作部署XX年工作任务动员大会上的工作报告 ‎　　---满怀信心 　　迎接挑战 　　为全面完成全年各项任务而努力奋斗 　　同志们： 　　这次会议的主要任务是，贯彻省、市交通工作会议精神，按照市交通局部署，总结XX年工作，部署XX年重点任务，动员广大干部职工，立足新起点，谋划新思路，把握新机遇，改革新机制，助推新发展，实现新跨越，完成全年各项任务，夯实“十二五”发展基础，全面实现总公司今年经营发展目标。 　　下面，我代表总公司党政班子向大会报告工作。 　　一、XX年工作回顾 ‎ ‎　　过去的一年，面对复杂多变的外部招投标市场环境和艰巨繁重的企业内部改革发展任务，全体职工在党政班子的领导下，同心同德，团结奋进，务实创新，攻坚克难，各项工作取得了新的业绩。承揽高速公路、市政项目14项，承揽工程产值6.3亿元，新开辟了湖南市场；完成产值13.2亿元，比上年增长1.16%；结转下年产值9.37亿元；实现利润1688.2万元，比上年增长1.75%；实现利税总额5864万元，比上年增长10%；国有资产保值增值率128.2%；在岗职工人均收入增长20%。我们巩固和扩大了应对国际金融危机，紧缩银根，减少基础设施投资的成果，实现了“十二五”规划的良好开局，被省建设厅授予“省百佳建筑企业”（排名第47位），荣获“省建筑业优秀企业”、“省优秀市政企业”和“全国企业文化建设优秀单位”等荣誉称号。 　　——抢抓市场机遇，综合实力又有新提升。XX年，我公司史无前例地同时开工建设了丹通、彰通、西开、青临和庄盖5个高速公路路面项目，江西大广、沈阳绕城、四川乐自、丹通路基和沈本等多项重点工程，特别是彰通路面项目克服工期紧、任务重、标准高、施工难度大和资金不到位等诸多困难，按期高效地完成了各项施工任务，该项目被交通局评为先进集体。在国家加强宏观调控，紧缩银根，减少基础设施投资的严峻形势下，投标项目屈指可数，我公司克服重重困难，不放弃任何投标机会。主要领导拿出大部分精力抓工程投标，去年11月，一举中标湖南大围山至浏阳河高速公路路面项目，填补了我公司在湖南省市场的空白。 ‎ ‎　　——抓标准化管理，项目管理又有新提高。各级总部搭建平台,选好班子,打造责任团队,实行“五个一”工作机制；以工程项目为载体，建立和完善项目管理体系，下大力气推进标准化管理，实现“四个统一”，确保项目工程质量，确保项目合理布局，确保项目合同履约。XX年，完善了岗位职责100多个、岗位说明书300多个，做到岗位职责清单化，作业层管理合同化。总公司与基层公司签订了经营目标责任状，三级总部与所属职能部门签定了管理目标责任状。组织了精细化管理培训，举办各种业务培训班21个，培训合格率100%。建立宣传网络体系，各单位上报信息稿件130篇。 　　——加强绩效考核,“五比五创”取得新成果。主要领导亲自带队，多次带领总公司考核小组深入江西大广、四川乐至、山东青临、丹通、彰通、西开、沈阳绕城等10多个重点项目，对进度、质量、安全和成本管理等方面工作，进行全面考核，重点加强了对大额资金的使用审批制度及流程、对占工程成本70%以上的甲供材和其他直接费的管理，提出了新的要求。对项目存在的问题,提出整改建议27项，并跟踪问效。在去年的半年工作总结会上，表彰了优秀项目经理部7个，优秀施工队、站10个。 　　——强化内部审计，防范风险又有新举措。为保证全面风险管理监控体系正常运行，拓展了内部审计责权，关注重点转移到各风险管理构成要素是否正常运行，业务流程是否满足风险防范的需要，各种量化管理模型是否有效实施。通过对风险管理构成要素的监督与服务，总部审计人员深入基层，对财务战线上的新兵认真帮服，并帮助项目解决过程中存在问题，取得了良好效果。 ‎ ‎　　——强化审批流程，合同管理取得新成效。各单位、项目从建立健全合同管理制度入手，设立了专、兼职管理人员，统一了合同格式、台帐、程序和流程，强化合同的审核、审批，坚持合同承办部门按职责办理，审查部门按职责审查，法律事务部归口管理的原则。法务部全年审核合同325个，实现了从事后救济型向事前防范和事中控制型转变，解决了认识不足，把关不严，效益流失问题，诉讼案件明显下降。 　　——强化稳定工作，遗留问题得到了落实。一是为235名原病退职工，重新办理了退休手续，信访稳定工作控访率100%，有理访和部分有理访息访率100%。二是皇姑区非法强拆问题得到基本落实，去年4月与皇姑区政府正式签订安置协议，在北四台子置换土地32亩，同时还建交钥匙工程5450平米办公楼一座。三是总公司与于洪区签定了动迁安置协议，置换土地100亩，还建交钥匙工程8000平米办公楼一座。 　　——为职工办实事，民心工程取得新成果。为职工进行健康体检、为考上大学子女发放津贴、重大节日为离退休干部谋福利及特困职工补助，共计14.68万元；重大节日为职工谋福利192.25万元；为职工办理综合医疗保险、意外伤害保险、医疗附加保险及补充医疗保险100.6万元；在岗职工人均收入增长20%，工资总额增加387万元，五险一金增加178万元；为生产一线技术骨干晋升各类专业技术职称120人，其中破格晋升中级以上职称24人。总公司被评为“沈阳市劳动关系和谐企业”。 　　——加强党建工作，企业发展注入新活力。 ‎ ‎　　强化领导班子和干部队伍建设，铸造过硬的领导集体。一是抓思想建设。落实中心组理论学习和班子例会制度，中心组学习13次，时间12天。二是抓班子民主和作风建设，“三会一课”正常化，“三重一大”落实到位。三是“创先争优”成果显著，开展共产党员工程10项，创效益236万元，去年有21名党员和1名党务工作者受到局党委表彰。 　　坚持正确用人导向，完善干部管理机制，加强后备干部队伍建设。公司党委坚持贯彻干部选拔任用条例不动摇，坚持德才兼备标准不降低。年内对各级领导干部和后备干部进行了考核和民主测评，经理助理以上领导称职率100%；中层干部称职率100%，优秀率26.1%；基层班子后备干部称职率100%，优秀率42.4%；基层领导班子总体评价分值平均为95.5分，称职率100%，优秀率为73%。 　　加强了党风廉政教育，落实了“一岗双责”工作机制。公司把经济责任审计纳入了干部管理程序和惩治、预防腐败体系。搞好两个对接，做到“一岗双责”。落实党风廉政建设责任制、党员干部公开承诺制、岗前廉政谈话制。科、队（站）长以上干部和管钱管物岗位人员层层签订廉政建设责任状，签约率100%，违法违纪率为零。 ‎ ‎　　过去一年的成绩来之不易，显示了沈高路人和老牌国企的进取心和生命力，增强了全体职工的自豪感和凝聚力。这是党政班子科学决策、正确领导的结果，是全体职工齐心协力、顽强拼搏的结果。 　　在肯定成绩的同时，也要清醒地认识到总公司在经营和管理方面还面临着一些突出的矛盾和问题，主要体现在： 　　一是总部对项目管控不力，项目施工过程成绩斐然，项目收尾问题不断，遇到问题，决策不当，堵塞执行源头。 　　二是个别党员干部党性原则不强，不按程序，违反制度，亏损较为严重。 　　三是项目成本意识不强，管控不利，浑水摸鱼随处可见，职工意见大。 　　四是个别项目选择采购商、分包商、设备租赁不进行招标，不经过审批，个人说了算，导致成本失控，效益流失。 　　五是财务人员受理结算违反程序，付款审核把关不严。个别项目资金未经审批擅自支付。 　　六是甲供材管理不严，台帐不全，库存不清，结算不规范。 　　七是项目策划流于形式，生产安排不当，进度滞后找借口，质量、安全意识差，质量通病、安全隐患重复出现。 　　八是个别项目经理抓班子、带队伍能力不强，对自己要求不严，内耗不断。 　　九是不签订责任状上岗、不签合同进场的现象时有发生。 　　十是个别项目合同签订不及时，内容不规范，可操作性差。 ‎ ‎　　针对这些问题和不足，我们将采取切实有效的措施，在今后的工作中予以整改和解决。 　　二、XX年工作总体部署和经营目标 　　今年是“十二五”规划承前启后的重要一年，我们要恪尽职守、锐意进取、攻坚克难、抢抓机遇、加快发展。 　　指导思想 　　坚持以科学发展观为统领，按照交通局总体部署，锁定企业发展目标；以推进底线管理为主线，提升项目管控能力；以抢抓市场为重点，树立企业品牌，打造核心竞争力；以提高职工收入为根本出发点，实现企业效益最大化，以优异成绩迎接党的十八大胜利召开。 　　经营目标 　　承揽产值15亿；完成产值11亿；实现利润1200万；职工收入人均增10%；严格兑现合同工期及工程质量、安全责任、廉政建设和两个文明建设目标。 　　三、XX年主要任务 　　全面做好今年的工作，必须坚持突出主题、贯穿主线、统筹兼顾、协调推进，为实现上述目标，要做好以下五个方面工作： 　　加强底线管理，确保签约项目目标实现 ‎ ‎　　面对日趋激烈、强手如林的市场竞争环境，企业首当其冲，面对的就是生存问题，只有在保证生存的前提下，才能谈得上发展或市场竞争。企业的生存底线折射到管理范畴就是底线管理。底线管理，就是在解决企业发展、经营质量、管理效能的关系中，瞄准制约企业发展的关键矛盾——企业“短板”而设定底线，并通过底线标准的不断调整，从而实现企业管理水平不断提升的管理过程。 　　 　　今年，总公司为加强项目的风险管理，确保签约项目的风险始终处于可知、可控、可承受的范围内。健全底线管理制度，夯实稳健发展的基础，建立系统化、标准化的制度管理体系，主要做到“三个覆盖”，一是业务流程全覆盖，二是监督检查全覆盖，三是激励约束全覆盖，要严格底线管理，明确底线标准，强化执行力，做到有令则行，有禁则止，真正让“底线管理”成为一道不可逾越的警戒线。在执行力建设上，建立制度“高压线”，严格落实各项制度，认真兑现奖罚。同时公司加大制度监察力度，对“三级干部会”精神的宣贯、“五比五创”活动的落实、信息化要求的贯彻等情况进行监察，提高制度的震慑力和权威性。 　　1．经营开发拓底线 ‎ ‎　　我们必须树立“市场是龙头”的主导地位，克服重重困难，想尽一切办法，如饥似渴的承揽工程，拓展市场空间，扩大市场份额。没有项目一切无从谈起，要加强市场开发体系建设，加大招投标工作力度，落实两级总部经营开发包保责任制、市场开发指标考核制。一是各单位一把手要亲自挂帅，还必须明确一名副职领导，全面负责市场开发具体工作，单独设立经营开发科，部门人员设置必须满足招投标要求，且素质好、专业性强、忠诚度高，做到千金重担大家挑，人人肩上扛指标。二是努力创造优势区域，提高重点区域市场开发比例，公司要形成“四个中心区域市场”和“三个支撑点”。“四个中心区域”是以辽宁为中心的“东北市场”，以山东的为中心的“华东市场”，以四川为中心的“西南市场”和以内蒙为中心的“华北市场”，“三个支撑点”是以长沙为支撑点的“华中市场”，以兰州为支撑点的“西北市场”，以深圳为支撑点的“华南市场”。加大资金投入，在巩固老市场的基础上，各单位今年至少要开拓一个新市场，确保出色完成承揽工程指标。三是提高市场开发质量，从源头上把控承揽项目风险，要求在跟踪项目初期，对项目进行筛选，承揽任务必须坚持预计效益底线，从源头防范公司的经营风险。四是制定《市场开发奖励规定》，推动市场开发战略的有效实施。市场开发体系人员完成的指标，要纳入重点业绩考核，为企业资源优化配置，提高盈利能力奠 定基础。 　　2．项目管理设底线 ‎ ‎　　公司要求各单位、各项目认真学习《关于制定施工现场管理评价标准，完善项目管理体系的通知》（沈高路发3号文件）、《关于推进管理标准化，实现管控标准化的通知》（沈高路发5号文件）和《关于印发〈项目施工管理十二条禁令〉的通知》（沈高路发7号文件）。要求三级总部建立全面长效的风险管控机制，并在全公司项目上以规定动作，必须执行公司管理底线的圈牌，使底线制度深入人心，并把《项目施工管理十二条禁令》列为项目管理底线。在项目计划管控和过程管控的双线管理中，总部部门通过月度检查考核，对项目进行整体评价，有针对性地进行整改提高。 　　3．工期管控定底线 　　（1）制定计划，要把握关键线路，施工方案全优化。工期管控计划书是公司项目管控的第一条底线，每个项目在前期策划阶段（开工前一个月完成）都要编制工期管控计划书，对工程各分部、分项、专业逐一列出开始、完成时间，并确定出其中的关键点，作为阶段控制关键点。项目根据合同要求、图纸、设计变更，并结合现场施工实际情况，通过对方案的讨论和比对，制定项目总体施工进度计划，详细编排月、周、日三级施工进度计划，包括劳动力、材料采购、机械进场等计划。在满足项目目标的前提下，要采用节约资源消耗，降低工程施工成本的最优方案，并将该计划方案，及时上报总公司（公司），经主管领导组织相关部门审批后，项目部正式下达该项目施工进度计划书，也可称为“作战计划书”。 ‎ ‎　　（2）质量管理强条化，质量通病措施化。项目施工前．对项目总体质量目标进行分解，详细列出各分部分项工程的质量目标，具体对每个施工工艺、每个工程部位的质量策划做出强制性的要求，过程中不允许返工，尽量做到一次成活，一次到位，同一部位和结构的质量通病不得重复发生，为日后的质量创优打基础，同时在工期、人工、材料上节约成本，确保质量和效益有机结合。 　　（3）选准支点，用好杠杆，安全生产标准化。支点就是项目每个分部工程开始施工的时间点，杠杆就是为分部工程开工所做的准备工作。施工前，制定项目安全防护技术措施方案，针对项目重大危险源，制定切实可行的运行方案和项目应急预案，加强项目安全教育工作和安全监督，定期进行安全检查，绝不松懈。避免过程整改、重复投入，既保证项目的安全，又可以做到安全投入的心中有数。项目部要根据现场实际情况，合理划分几个区域，裁短管理链条，由项目班子分块直管，并跟踪问效。 　　 ‎ ‎　　（4）注重反馈沟通，例会、检查经常化。在计划的执行过程中，项目部要将各区域、各部位的施工任务细化分解，落实到每一位施工人员。现场所有一线施工人员既作为前线“战斗员”，也要履行“侦查员”的职能，及时反馈现场情况。项目领导直接实时掌控施工一线进展动态，在第一时间对影响施工正常推进的各种问题，给予协调解决，对个别偏离计划的施工部位，及时采取抢工补救措施。 　　（5）把握关键节点，加强监督，不留尾巴。项目要紧紧围绕确保关键工期节点的完成来组织施工。对结构复杂、施工难度大的关键线路、关键部位由项目经理一抓到底，进行重点突破。对于现场出现的关键工期节点的偶然性突发性影响因素，要及时作出处理。要加强现场监督，不留尾巴。 　　（6）总公司要求各公司、项目部要建立项目工期延误问题的风险等级评估制度。计划管控由公司生产管理体系牵头实施，每月底前，总部对直属项目和重点项目管控计划掌握到“周”进度，对可能造成严重后果的项目要强力介入,及时发现工期滞后的项目，掌握滞后的程度、节点和分项，并严格监督项目及时改正。对一定阶段内纠正不力、滞后情况加重的项目，采取有力措施，督促、指导项目及时改进，必要时定期组织有关部门与项目部一起分析原因，共同制定出有效方案，并切实落实纠正措施，直到恢复正常，达到化解风险，确保项目履约的目的。 　　（7）过程评价是项目管控的第二条底线。公司要以现场形象为突破口，认真开展“五比五创”竞赛活动，狠抓安全、质量两大核心工作，及时纠正过程中，达不到责任目标和触及底线的项目，及时惩处、清除达不到责任目标和触及底线的责任人，确保项目安全运行。 ‎ ‎　　公司要按月做出项目运行状况的评价报告，每月对在建项目依照考核评价标准及考核结果进行排序，对项目总体情况进行分析、点评、通报，并在总公司信息平台、网站上进行公布。让大家都能了解各自项目的实际运行状况，在总公司所处位置。每季度召开一次专题工作报告会，并认真总结过程评价体系的运行状况，促使过程评价有效运行，确保即定目标顺利实现。 　　4．成本合同加底线 　　（1）成本管理做到制度化、规范化、有章可依、有据可依。成本管理的首要底线，是要求在对所承接工程项目完成项目评估的基础上，法人单位要与所有项目签订目标成本、安全生产、廉政建设责任状，项目经理部要与管理层签订管理责任状，与作业层签订工序单价合同，签订率均要达到l00%。 ‎ ‎　　（2）过程签证开源化。这是成本管理的第二条底线，严格合同条款，项目做好过程中经济费用的签证工作至关重要．凡出现业主指令、设计变更导致返工，应积极主动地进行签证，完善经济索赔书面资料，签证数宇化，积极主动与业主洽谈，力争先签后干，不留后患。用好调价文件，收集有利依据和资料，正确计算价差，既时办理结算。各种价格要素依据市场调节，在工程建设活动中，价格变化对工程造价的影响，在工程结算时必须及时、客观、全面地予以签证，增加预算收入。 　　（3）第三条底线是，项目上发生的合同外签证，必须履行正常程序和流程，否则无效。材料调差等必须日清月结，并建立明细台账，同时按程序履行《超项目管理底线审批表》的上报手续。按上级部门的书面审批意见，在第一时间内解决，后门关死，不留后患，为最终结算铺平道路。材料、设备租赁与采购控制化，成本分析具体化。项目部要要依据目标成本计划，控制实际成本支出，在对分部分项工程成本分析时，对主要分部分项工程等，进行预算成本、计划成本和实际成本的“三算”对比，分别计算实际偏差和目标偏差，分析偏差产生的原因，为今后的分部分项工程成本，寻求节约途径。月度成本分析发现的问题，及时查找原因，追究责任，以便按照成本目标指示的方向进行监督和控制，保证项目成本目标的实现。 　　（4）明确合同管理的四条底线。一是坚持在劳务队伍、作业层使用方面，必须履行审批手续和坚持先签合同后进场的原则，任何项目都不得突破这条底线。二是在材料采购、设备购置租赁等方面，首先，应通过招标确定合格供应商、出租方和价格，先签合同后进场；其次，结算执行“日清月结”制度。三是其它直接费结算，必须按工程科计划和签订的相关合同执行，程序、流程满足规范要求。四是非生产用工和零星用工必须签订合同。 ‎ ‎　　5．资金管理控底线 　　资金是企业的“血液”，是企业在市场竟争中生存和发展的生命线。 　　（1）加强资金管理，严格财经纪律，项目资金使用，必须履行审批制度，凡有违反规定之人，先免职再追究责任，这是资金管理的不可愈越高压线。财务管理要以资金管理为核心，限制预算外资金的支出，加大工程款的回收力度，及时清理和处理工程项目的债权债务，力求做到竣工决算到位，工程款拨付到位。 　　（2）项目部必须杜绝政出多门、资金流失、账外循环等不良现象发生。同时，要强化监督约束机制，防止乱借、乱投、乱用工程资金问题的出现，保证项目所需资金不受影响，减少资金的损失和浪费，使费用支出得到控制。 　　（3）对重点事项要重点指导，重点监控，坚持和完善一支笔管理制度，项目资金经审批后，由项目经理统一调度，严把支出关，确保重点支出的需要。一是要对大笔资金的与支付，要重点关注；二是对承包合同的行为要重点检查；三是对主要材料、机械支出要按规定程序核算，建立必要的合同、收发领用手续，杜绝资金失控和浪费现象的发生。 　　（4）对于发票的管理，要严格按照制度办理，对于白条，不合格发票，应严格要求，坚决不予报销。 ‎ ‎　　（5）加强现金管理的计划性，是现金流量控制与管理的一个重要方面，项目部对于备用金开支范围、借款额度及还款时间必须严格把关，彻底解决备用金占用额度居高不下问题。 　　（6）项目部资金使用计划，必须作好预测，并按需求期长短作出分类，以便计划相应的筹资方式。 　　（7）严格执行预算管理，超出预算未经审批一律不准支付。 　　6．加强审计保底线 　　领导重视保障到位，加强财务审计工作。 　　（1）财务常规审计，要重点突出管理审计。在查阅被审单位会计资料过程时，着重对财务基础工作、资金支付和成本核算等管理环节进行审计，从审计的角度发现和纠正管理上的问题。 　　（2）工程审计，要重点突出工序单价和外包工程审计。结算审计采取依据合同和清单，对数量、签证、价格等问题进行审计。 ‎ ‎　　（3）经济合同审计，要重点突出外购物资、外雇运输和外雇机械审计。物资采购审计、严把材料招标采购和结算审计关口，签约前严格监督物资招标采购流程，对不具备招标条件的材料采购，实行比价采购审批，保证招标程序及价格审计谈判程序合法。结算前对物资采购数量、质量进行抽验，促进物资采购高质低价。运输和机械租赁合同审计，实行招标全过程监督，对未执行招标的临时外雇运输和机械设备，执行价格审批制度，对各项目部上报的寻比价，结合公司指导价进行审核，项目中期审计时，对实际价格进行市场跟踪，对机械使用时间进行核实。 　　（4）其他直接费的审计，实行以工程部门的计划为龙头，以质检部门验收合格数量及相关部门合同为依据，严把结算关，禁止混水摸鱼，乱摊成本的现象发生。 　　（5）管理费用审计是依据机构设置底线，审核人工费是否合规，根据年初办公用品等计划审核是否超支，依据年初核定的办公等相关费用指标，超出控制预算内，不予报销。 　　公司审计工作要坚持监督与服务并重的原则，根据审查出问题的性质、范围和程度，区别情况，采取不同的形式和方法，为企业和被审单位强化管理服务，从源头上消除问题的根源，扩大审计工作成果，延深审计工作管理创效职能作用。 　　7．现场文明严底线。 ‎ ‎　　干好现场、做好项目是公司做强施工主营业务的关键。为提高项目管理水平，提升公司竞争力,公司制定了《施工现场管理评价标准》、施工现场管理体系、项目视觉文化体系。在具体工作中，坚持“塑造现场形象、创造标杆工地、铸造企业品牌”的工作理念，把现场形象和现场文明作为提升项目综合管理水平的突破口和落脚点，彻底改变进场晚、行动慢、现场乱的不良现象，在业主评比工作中要站排头、争第一。 　　强化责任理念，打造企业品牌 　　企业在本质上承载着社会、经济、伦理等多重责任。责任要对业主负责，信守合同、提供合格产品和优质服务；责任要对员工负责，保障收入、持续教育、创造发展机会；责任要对国家和社会负责，交纳税款、提供就业、保护环境和社会安定。今年公司要坚持“11559”的基本要求，对原有146个制度、各项业务流程再造和系统的梳理，分清管理层级、理顺运行脉络，搭建公司管理标准体系，通过体系层面的标准化，推动执行层面的标准化，通过执行层面的标准化，实现过程和结果的标准化。这样大的系统工程，必须依靠有高度事业心和责任感的团队来完成。对于一个企业来说，责任心就是竞争力，责任感就是凝聚力。责任感越强，企业进取的动力就越足，企业发展的希望就越大，责任心越强，企业无谓的损耗就越低，企业遭遇的失败就越少。 　　1．责任是企业管理的根本。“选择沈高就是选择放心”，就是我们对社会、对业主的责任承诺。这个责任理念，要在沈高内外广为人知，成为企业内部各单位、项目部和广大员工的行为准则，在企业的重要会议和公司、项目简报、网站上，反复进行宣传和推介，成为广大业主对我们各项工作检验的标准。 ‎ ‎　　2．对于市场，它是一张名片，一字千金。是沈高人面对新经济浪潮的冲击，面对公路市场激烈竞争的硝烟，从企业发展的战略高度传递给市场的信息，责任表明我们在力争从“价格战”的重围中突围，以“服务”这一个利器搏击市场，干一项工程交一方朋友、开阔一方市场，从而推动公司持续健康地发展。 　　3．对于社会，责任是注册商标，难以复制。企业的品牌不仅仅是一个产品或一个公司的名称，凝聚着创造这个产品或企业员工的精神内涵。我们要以这种力量，构建为业主服务的伦理原则，诚心待客，货真价实，恪守信义，履行合同，构建正常的市场交往关系的道德机制，实现市场契约关系的最佳体现。 　　4．对于业主，责任是承诺，是宣言。我们要站在业主的立场去研究和改进服务，加强工程前期、过程和服务，对业主所担心的各种问题，给予及时预见和处理，让业主感到放心。 　　5．对于员工，责任是信条，是价值观。责任和服务说到底是一个没有边界、不断追求、尽善尽美的过程。需要我们每一个员工用实际行动来践行，以此作为对业主承诺的支撑。 ‎ 企业竞争不只是战略、技术和装备的竞争，员工个体的素质和能量常常会决定一场战争的胜负，甚至“一把钥匙的细节”也会导致泰坦尼克号巨轮的沉没。 　　6．对于挑战，责任是宣言，是号角。我们经过无数重大工程的砺练，积蓄丰富的施工经验，创建丰厚的成功业绩，为了企业的荣誉，为了业主的利益，在任何艰难困苦面前，我们都要迎难而上。 　　7．对于团队，责任是司训，是戒尺。责任时刻提醒和告诫员工，要维护企业品牌，不要让责任生锈。让业主放心，必须要有一个坚实有力的团队，管理严细，技术过硬，团结协作，敬业创新；让业主放心，要把工程的施工方案和网络计划编制有序，网络节点明确，工序编排严密，人员机具组织合理，管理思路清晰；让业主放心，要善于并勤于跟业主和监理沟通，抓好过程中的每一处细枝末节。 　　8．对于挫折，责任是鞭策，是激励。我们不要害怕遭受挫折，但是我们不允许失败。对于一个施工企业，挫折是难免的，失败却是耻辱的。任何一项工程都没有彩排，任何一项工程都是我们践行诺言的答卷，我们面前只有一个选择，就是严格苛求，避免疏忽放任，求得尽善尽美。 ‎ ‎　　9．对于管理，责任是标准、是尺度。做业主满意的工程，标准不仅是保证质量、工期、安全以及文明施工，认真履行合同义务，还要从服务业主、服务项目出发，用责任感，凝聚员工，用责任心，铸造品牌，做好全过程的管理和完善的服务，全面提升企业的市场形象和社会信誉，不断创造企业的闪光点和新亮点。 　　“选择沈高，就是选择放心”这个责任理念，不但要说到做到，还要做的更好。要经过认识——实践——再认识——再实践，这样循环往复，总结提炼施工生产实践的经验和教训，把崇高的历史使命，分解成为具体落实的一项项责任子目标。一个企业的硬件可以用钱买到，可以简单复制，但是企业的责任意识、诚信观念、服务水平等软件是不好复制的。现代企业之间的竞争归根结底，是责任意识导向之下的服务的竞争，在技术、质量、安全、工期、成本等诸多元素差异不大的情况下，就看企业的责任感能否得到社会的认同，企业的服务水平，能否得到业主的认可，社会和业主认可你，企业发展就有了保障。要想让业主放心，要求我们的员工必须转变观念，规范约束自己的行为，尽心做好自己的本职工作，努力体现自己的能力和水平。公司必须在内部构成一级让一级放心的“责任链条”，把在建项目打造成“省内同行业综合实力最强、品牌知名度最好、业主满意度最高”的放心工程。 　　要强化“四项”机制，着力打造执行力 ‎ ‎　　所谓“执行力”是指有效利用资源，保质保量达成目标的能力。对个人而言，执行力就是办事能力，也就是做事的速度；对团队而言，就是战斗力；对企业而言，就是企业的经营能力。执行力是决定企业可持续发展的关键，是企业实施战略目标的保证，也是企业面对复杂、险象环生的市场环境能逢凶化吉、遇难成祥的根基。它既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色，不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。企业的使命是制定明确而坚定的目标，通过目标凝聚人心，使员工最大限度地发掘与释放潜能。 　　1．科学的决策制订机制是前提。首先，要提升决策层的决策能力，特别是企业的高管层，要依据事实和数据权衡利弊，增强洞察力和谋划力，提高决策质量、效率和可执行性。决策内容简洁、明了、量化、层层分解、抓住关键，明确完成单位、完成标准、完成时间，并配合必要的过程监督和执行效果考核，做到环环相扣、目标责任连锁，一目了然，熟记于心。决策制订者更要带头执行，以维护决策的权威性。 ‎ ‎　　2．完善的激励约束机制是保障。激励和约束，是企业执行力的两个轮子，双轮驱动，既激发了员工的积极性、主动性、创造性，又规范了员工的行为。决策颁布后，检查与考核必须立即跟进，考核必须与薪酬挂钩，整个过程要做到公开、公正、透明，对所有单位和个人做到一视同仁。项目部要明确责任的主体地位，明确各环节实施完成情况与项目经理的责权利关系。考核指标不仅要注重产值、账面利润、进度、安全、质量等，更要注重实际盈利、资金回收率等。考核方式上，既要注重终结性评价，又要抓好过程监控。在强化项目执行力中，遵循“量化责任、细化奖惩、硬化考核、强化追究”16字方针，要通过“充分授权、约束到位”，有效发挥激励约束机制的利益导向功能。在考核兑现上，要把握激励方式和频率，对执行突出的单位和个人，要加大奖励力度。奖出团队意识，奖出高昂士气，奖出拼搏精神，奖出责任感和荣誉感，罚得合情合理，罚得心服口服，罚得引以为戒，实现、企业和个人的“双赢”。 　　3．有效的沟通协调机制是基础。良好的沟通，是执行成功的开始。首先，应该对决策文本进行适当的解构，直截了当地说明具体岗位的工作职责、权限和奖惩标准，对上级的指示要求，不穿靴戴帽，不空喊口号，简单说明是什么、为什么和怎么做，对执行者的疑问和意见，要畅通反馈渠道，给予耐心的解释或者通过合理的方式，传达至公司决策层。坚持科学管理，大力压缩管理链条，着力精简管理层级，不断完善管理制度，全面加强施工、经营、财务、投资等各个环节的管理，夯实发展基础。 ‎ ‎　　4．务实的中层执行机制是关键。领导干部在执行力建设中要发挥带头示范作用。中层干部是执行层、操作层、是中坚力量。要努力提升自身执行力水平，牢固树立快进则生、慢进则退、不进则亡的思想，在困难和考验面前，始终保持知难而进、一往无前的精神和不达目标誓不罢休、锲而不舍的干劲，敢于迎着困难做工作，善于抓关键抓落实，切实发挥好表率带头作用。中层还要学会有效地设计与分解目标、有效地制订和实施计划、有效地分析与解决问题，并在解决问题的过程中有效地沟通协作，不断激发和挖掘下属的长处，积极营造“对事不对人”的执行氛围，鼓励员工多讲真话、多提建议，用人格的力量激励人心，用情感的力量温暖人心，用民主的力量凝聚人心，提升整个团队执行力。 　　面对新的形势、新的环境，企业只有坚定不移地打造“执行力”这块企业资产的基石，才能在市场竞争中度过一个个“寒冬”，才能在艰难困苦中一次次“杀出黎明”。 　　强化人力资源管理，优化干部队伍结构 　　树立“人才是第一资源”的理念,保持公司人才队伍持续稳定发展。选好项目班子，打造责任团队。一个项目的成败，关键在班子。我们在项目班子建设上，已清醒地意识到项目班子作为各项工作的决策者、组织者和实施者，对企业的可持续发展和项目建设、安全、质量、效益等方面起着决定性作用。 ‎ ‎　　1．注重以思想建设为引导，加强领导班子自身建设。公司要注重把学习成果，转化为改造主观世界的自觉行动和改造客观世界的实际本领。企业领导者必须具备五有风范。一是有理论功底。将理论素养作为能力提升的核心，形成对客观环境的判断力和对上级战略意图的理解力，培养较强的发现问题、分析问题、解决问题的能力。二是有战略眼光。要能够在复杂的环境中敏锐地发现、捕捉企业的市场机会和预见可能面临的威胁，通过缜密地分析、判断，及时作出富有远见而理性的决策。三是有经济头脑。要通晓如何使企业价值最大化的学问，掌握资源优化配置和使用的能力，懂得如何用最低的可行的费用组织生产，提高资源的使用效率，实现企业经济增加值最大化。四是有领导能力。要有科学判断宏观经济、政治形势的能力，有驾驭市场经济的能力，有依法治企的能力，有应对复杂局面的能力，有统揽大局的能力。五是有人格魅力。要有良好的人格形象，谦和、廉洁、公正、敬业，率先垂范。做到权为民所用，利为民所谋，情为民所系。把维护好、实现好、发展好职工群众的利益作为出发点，把职工群众是否拥护、是否满意、是否有利于提高生活水平，作为班子工作成效的个重要标准。 ‎ ‎　　2．注重以科学配置为手段，进一步优化班子结构。在班子组建过程中重点把好三个环节：一是选准用好项目经理。按照职业化的要求教育、培训项目经理队伍，完善企业内部项目经理人才市场，加强岗位竞争、风险评估，建立公平、平等、竞争、择优的选拔机制。培养一批年富力强、具有专业背景的项目经理挑大梁。二是优化配置，注重采用民主推荐、组织考核、岗位竞争等有效手段，真正把“作风正、有本事、民意好、靠得住”的人才选拔到班子队伍中。公司根据每个人的优点，进行合理搭配，实现优势互补，保证任何一个项目的生产、质量、安全、经营、技术领域里，都有“明白人”。三是搞好交流。公司要建立干部动态管理机制，一方面随时根据实际情况对班子进行调整，使领导班子始终保持结构优良、运转高效的最佳状态，另一方面，在公司、项目部层面上进行交流使用，通过跨单位、跨部门、跨地域等方式，培养出“一专多能”的复合型人才。 　　3．注重以能力建设为重点，提高员工整体素质。 　　（1）首先，按照急需、实用的原则，根据公司今后一个时期的发展方向，针对不同层次、不同类别领导干部的需求，探索开展分层、分类培训教育的新路子，提高各级领导班子抢抓机遇、谋划发展的能力，以及解决突发事件的能力。其次，强化实践锻炼，按照立体、复合型的要求，有针对性地对一些有发展潜力的优秀年轻干部，进行多岗位、复合业务的能力培养，使其尽早成长为堪当重任的领导力量。第三，鼓励新进企业的大中专毕业生深入施工一线锻炼实践、积累经验。深化“导师带徒”，按照个人年龄层次、施工业绩、专业特长等建立全员技术档案，制定适应专业化愿景、针对员工个人发展的培训方案。特别要明确每个人才培养基本底线，即毕业3年后，具备项目副经理及以上岗位水平的人员要达到15%，毕业4年后，达到20%，毕业5年后，达到30%以上。 ‎ ‎　　（2）加强职工素质教育，提高职工五种素质。一是忠诚企业。必须以公司利益为重，不做有损公司形象或名誉的事。在独立的工作生活环境中，能做到洁身自好、廉洁自律、自我约束。二是爱岗敬业。熟悉本职工作，认真履行岗位职责，刻苦钻研业务，恪尽职守，工作精益求精。三是好学进取。与时俱进，不断学习，努力提高综合素质，有扎实的专业和岗位基础知识，有见解、能创新、出业绩。四是复合多能。专业技能经验丰富，相关技能触类旁通，多才多艺，“精一门、懂两门、会三门”，能够在多领域显身手。五是文明做人。遵守社会公德，恪守职业道德，谨守家庭美德。懂礼仪，有爱心，宽容待人．注重仪容仪表，举止得体，语言文明。 　　这些不同层次的素质要求，要通过深入、广泛的宣传，持续、强力的推行，和绩效挂钩的严格考核，成为企业领导者和广大职工“内化于心、固化于制、外显于行“的行动指南。 　　以实践科学发展为主题，全面加强党建工作 　　1．进一步加强思想政治建设。一是要加强学习教育和干部培训，扎实推进学习型党组织建设。二是要坚持用科学理论指导实践，以思想上的与时俱进引领行动上的锐意进取，以政治上的坚定统一保证工作中的步调一致，切实把核心价值体系学习教育的成果，转化为领导公司科学发展的实际能力。 ‎ ‎　　2．进一步推进创先争优深入开展。一是结合“五比五创”活动，开展“合力促振兴、献礼十八大”活动，积极培树典型，把“先”和“优”具体化、形象化，加大宣传力度，发挥典型示范引领作用。二是贯彻落实中央关于“基层组织建设年”部署，按照抓落实、金覆盖、求实效、受欢迎的要求，在创先争优活动中全面提升基层党建工作水平。三是坚持抓好党务公开，最大限度地方便党员群众了解和监督党务工作，提升党建工作水平。 　　3．进一步营造风清气正的发展环境。一是继续强化党员干部示范教育、警示教育和岗位廉政教育，引导广大党员干部筑牢拒腐防变的思想道德防线。二是坚持党要管党，从严治党方针，加强反腐倡廉制度建设，严格落实党风廉政建设责任制和“一岗双责”。三是加强监督，健全廉政约束机制，把党内监督、民主监督和群众监督结合，拓展监督渠道，增强监督实效。 　　4．进一步加强信访稳定工作，继续为上岗职工办实事，全面推进和谐发展。 　　同志们！ ‎ ‎　　回顾过去，我们拼搏奋进，取得喜人成就；展望未来，我们任重道远，仍须不懈努力！这次会议后，各单位、各部门要立即就完成全年工作进行再动员、再部署、再落实，坚定信心，全力以赴，千方百计抓好各项工作，为确保今年工作目标的圆满完成，做出不懈的努力和贡献！ 　　‎