策划情景模拟的培训总结 3页

8 月 20 日至 25 日在合肥公司参加了 xx 的策划情景模拟培训， 收获比较多。 早就想总结一下了，一直没时间，下午稍微闲下来了，再想到韩总的话“不会总 结的策划是没有前途的” ，下午理了理上周的，记录如下。 培训六天，和其它三个分公司的同事们相处得特别愉快，内容分四大板块。 前期定位及物业发展建议、营销策略、价格策略、策略调整与尾盘策略。 一、前期定位及物业发展建议篇 很多做后期执行策划的同事包括我自己在内，对定位以及物业发展建议这部 分内容相当陌生。我之前的想法是，我们的物业发展建议是不是要给出建多高的 楼啊，建几栋啊，楼栋排布是怎样的啊，景观规划是怎么样的啊等等，然后一想 到建筑方面的东西不懂，景观设计方面是门外汉等一系列现实状况心里就发虚。 培训后知道，我们在做物业发展建议时，给出的不是具体的设计方案，给出的是 能形成价值和竞争力的因素，大白话就是我们要给出能发挥一个地块最大价值的 建议方向。 两天里我搞明白了定位及物业发展建议这个报告的写作模型 （如图一） 。 在选择项目的整体战略模型时有三种模型， 第一种以项目本体导向选择战略模型， 如中信红树湾——湾区物业，比肩全球；第二种以客户导向选择战略模型，如一 品漫城，专抓有小贵族情节的那波客户群；第三种以竞争导向选择战略模型，如 我们经常使用的 swot 分析法来导出战略模型；选择了项目的战略模型后，定位 便能呼之欲出， 当我们的项目实际存在或者是我们赋予它一个很有优势的指标时， 我们需要善于在区域市场中抢先将这个“指标”下一个定义，例如中信红树湾提 出的“湾区物业” ，当定义了一个区域的生活方式的标准后， 想不成为区域高端项 目都难。但是我们定义的标准需要客户买账，需要我们做出详细清晰的解释，牵 强附会得不行，要有实际的支撑点。 二、营销策略 营销总纲的模型见下图。任何策略都是从目标着手再以 3c 为基础的 ;如果一 个项目的目标是速度 价格，那我们要做的是放大客户群，善于制造节点去爆破， 利用价格优势去打人； 如果我们的目标是速度 价格， 那我们需要多关注产品的附 加值，细分客户群，制定一个领先的概念营销，放大资源及配套的唯一性等。任 何营销总纲其实都是在解决三个问题，让客户来，让客户买，让客户叫好。在分 析完案例借鉴之后通常会利用 fab 模型或者是 swot 模型导出项目的营销战略。 这里也看到了一个 fab 模型的超炫的应用。 三、价格方案 定价过程最能体现“目标 _3c”模型，在每讲一个“ c”时，都能为最终的定 价添砖加瓦。以下一段话比较能体现“ 3c ”在定价过程中的应用“我们目前市场 上的项目最低的也没低过 7000 ，临街的项目去年刚开盘时卖 8000 ，3 个月才卖 了 10 套，结果不得不降价；我们项目户型以及配套都不错，在区域项目中可以 作为第一梯队的产品，因此 7500 以上的价格我还是有信心的。同时，我访谈过 目前已经认筹的 55 名客户中的 40 名，有 90% 以上的客户都表示，超过 7600 的价格就不会买我们家。考虑到客户报价时的保守以及我们可以在后期通过一系 列营销活动拔升客户对我们产品的价格预期，因此我对我们这次价格的建议初步 是 7800 左右” 四、策略调整与尾盘策略 策略调整是缩小版的策略总纲，同样是目标，同样是 3c，同样是得出策略调 整方向，同样是具体的落地实施。只不过这次不仅要写目标而且要写目标与现实 之间的差距，得出差距后导出问题，再通过 3c 发现解决之道，最后是实施。 总结了四个模型之后不难发现， 无论哪个模型都是在目标的前提下得出问题， 再通过 3c 与案例的借鉴来找到解决问题之道，最后实施。还有一个比较深刻的 感触，在清晰了各个报告需要写的板块之后就要找内容去填充，尤其在策略执行 时需要填充的“点子” 。一时半会的创造很难实现，这时平时的积累就特别重要， 我们要建立一个 “点子库” ，并且要时不时得去温习这些点子， 遇到一个可以借用 的契机便能马上填补上。