班组长管理能力提升培训 74页

讲师：程老师 企业基层班组长管理能力提升培训 课程主讲内容 班组管理者的素质和能力要求 班组长角色认知 班组长三大核心管理能力 班组长工作艺术 班组长日常工作管理 班组生产现场管理 班组成本管理 自我革新与提升 — 班组现场管理的科学发展观 班组管理者的素质和能力要求 素质要求 ： 人品正、技术精、能力强。 能力要求： 作为管理者，管理能力是第一竞争力，只有不断提升管 理能力和管理水平，才能确保企业的竞争力和自己的领 导力；作为职场人士，自我超越和提升是拓宽职业道路 的有力武器。 管理能力要求： 可细化为领导、绩效、执行、沟通、激励、教练、 创新、用人、问题解决、团队建设 10 项能力。 一、班组在企业中的地位和作用 班组是企业的 “ 细胞 ” ，是企业管理的基础。无论什么行业、工种，其共性就是拥有共同劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，包括服务产品。 二、班组管理的原则和要义 班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理组织生产要素，利用各种信息，实现按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产任务指标。 班组长角色认知 三、班组管理的五项内容 1 、人：即对员工的管理。 2 、财：班组成本核算、资金流向等。 3 、物：生产的管理，物品主要是指生产资料。 4 、信息：包括生产进度信息，上级下达的指标，下级反馈意见等。 5 、时间：分清主次和轻重缓急，各项活动有条不紊。 四、班组管理十大原则 1 、以价值观为核心的原则； 2 、关注利益的原则； 3 、自我管理的原则； 4 、以人为本的原则； 5 、全员参与的原则； 6 、刺激超越自我的原则； 7 、诚信的原则； 8 、鼓励创新的原则； 9 、实现利益和谐的原则； 10 、注重细节的原则。 （一） 班组管理者的角色定位： 双重角色之 在员工面前的五大角色： 1 、 管理者 ---- 通过他人达到目标。 2 、 班组长 ---- 种行为方式和影响力。 3 、 教练 ---- 在工作中训练下属。 4 、 变革者 ---- 主动创新。 5 、 绩效伙伴 ---- 与下属的绩效共同体。 勇于向下承担责任 ---- 个人魄力和魅力提升 双重角色之 在直接上级面前的辅助角色： 1 、 直接上司的助手 ---- 主动工作不越位；全力辅佐不离位； 真心服从不偏位；勤奋周密不空位。 2 、 善于向上分担责任 ---- 个人成长的阶梯 五、班组现场管理角色认知 （二）承担是发展的加速器 要想有大发展，必须要敢于承担！在领导者眼中，班组管理者的承担力尤为重要，它代表了班组管理者的能力水平，也显示了自身的潜力。 承担包含以下三个方面 ： 毛遂自荐 ---- 最常见的一种承担方式。在组织最需要的时候，主动请缨，不仅 为组织贡献了力量，更在上级心目中留下深刻印象。 敢做别人不愿意做的事情 --- 一能提升自己的能力。 二能为组织探索新的发展方向。 三能让上级看到你的潜力和能力。别人不愿意 做的事情在上级心中也是一个难题；别人不 愿意做的事情你愿意做，才能体现你的境界； 别人不愿意做的事情你敢做，才能显示你的才 能和魄力。 承担得越多，获得的信任越大。 班组长应具备的三大核心管理能力 一、组织与协调能力 面对工作任务开展工作 — 计划、组织、指挥、控制 工作指派和授权能力提升 团队配合协作 带领团队达成工作绩效 关于团队合作 团队是为了达到共同的目标而由相互协作的人组成的小组；而团队合作则是团队成员为达到既定目标所显现出来的自愿合作和协同努力的精神。 团队合作可以调动团队成员所有的资源和才智，摒弃不公正的行为，当团队合作是出自所有团队成员的自觉自愿时，它必将产生一股强大而持久的力量。 寓言一 在南美洲的草原上，骄阳似火。酷热的天气让草原显得异常躁动。一座土丘上的草丛土壤蹿起了火苗，火势越来越大，土丘上无数的蚂蚁被熊熊大火逼得节节后退。渐渐地，蚂蚁似乎无路可逃。 这时候，不知哪个蚂蚁喊了一声： “ 咱们抱成一团，冲出火海去。 ” 在这只蚂蚁的号召下，蚂蚁们迅速聚拢起来，相互紧紧抱在一起，形成一个大蚁球，滚动着冲向火海。 在大火中，蚁球外围的蚂蚁被烧得噼啪作响，纷纷跌落下来，葬身火海。但蚂蚁球最终滚出了火海，到达了安全地带。尽管此时蚁球已经小了许多，但它们中终究有许多生还者。 这些绝处逢生的蚂蚁很快散开，开始寻找合适的地方重建家园。 寓言二 有个小岛边的海域里生长着一种群居的螃蟹。 一天，一群螃蟹从海里游到岸边，其中一只想到岸上看一下大海以外的世界。它盯住岸边的一块礁石，选择好路线后，就开始晃动着笨拙的身躯，努力地朝岸上爬去。 可无论它怎样执着、坚毅，却始终爬不到岸上去。原来，它的同伴们不容许它爬上去。每当这只好奇的螃蟹快要爬上堤岸时，同伴们就争先恐后地拖住它的腿，把它重新拖回到海里。 这只企图爬离水面的螃蟹，在尝试了几次都没有成功之后，终于知道在同伴的羁绊下，它是不可能爬上岸的，于是便放弃了。 所以，在这个小岛的海岸上很少能见到爬上岸的螃蟹，即使偶尔有一两只也一定是单独行动才上来的。 思考一： “ 抱成团 ” 是力量的凝聚，是以团结协作的手段，为共度 难关、获求新生所做出的必要努力。团队成员紧密团结，就能爆发出无穷力量。无此一抱，蚂蚁们必都葬身火海；精诚团结则使它们的群体得以延续。 携手合作，难事可成；掣肘制衡，易事难为。 思考二： “ 拖后腿 ” 是团队的致命弱点。或由于一己之私，或心存嫉妒，惧怕竞争，倾轧他人，相互拆台，势必徒增内耗，动摇团队的合作基础。 思考三： 团队力量不是个人力量的简单相加，而是通过完美的团队合作，形成个人智慧的乘积和个人精神的平方。 团队合作五方面 1 、寻找团队的优秀品质 2 、尊重和信任其他成员 3 、时常检查自身的缺点 4 、妥善处理良性的冲突 5 、勇于承担任务和责任 二、执行能力 执行力是一种把想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。 执行能力提升基本模型 ： 计划 执行 能力 压力 行动 合作 效率 三、沟通协作能力 正视沟通（原则、心态、技巧 — 决定你的人缘） 沟通障碍与冲突处理技巧（进退有方） 报告、联系、商讨（团队的精髓） 向上、向下、同级的沟通 管理者的产品是员工的行为 培养部下的途径及方法 激励部属 矛盾处理 一、班组长的激励艺术 （一）有效激励的基本原则 1 、奖励正确的事情 2 、目标结合的原则 3 、物质激励和精神激励相结合、以精神激励为主的原则 4 、引导性原则 5 、合理性原则 6 、明确性原则 7 、时效性原则 8 、正激励与负激励相结合、以正激励为主的原则 9 、因人而异，按需激励的原则 班组长的工作艺术 （二）激励过程 刺激（原因）→需要→动机→行为→目标→刺激（目标） （三）激励机制 1 、激励时机 2 、激励频率 3 、激励程度 4 、激励方向 （四）成功激励四部曲 1 、建立一套正确的激励理念 （ 1 ）让工作内容更具丰富性和挑战性，而且要求高质量的表现。 （ 2 ）部署不是机器，应该协助他们了解工作队团队的重要性和意义。 （ 3 ）使部署完全明白你对他们的期望，当他们达到双方确定的标准时，确实 能再得到激励 （ 4 ）努力程度、工作成果和报酬奖赏之间要有明确的关联性。 2 、运用激励的十大原则 （ 1 ）确信自己有无限的激励潜能。 （ 2 ）显露出你的企图心。 （ 3 ）支持上司或组织所定的目标。 （ 4 ）信赖部署。 （ 5 ）经常更换激励方式。 3 、满足部署的个人要求 4 、交叉运用各种激励法 （五）边际效用理论在激励中的运用 1 、欲望或边际效用递减定理。即随着物品占有量的增加，人的欲望或物品的效用递减。 2 、边际效用相等定理。即物品有限的条件下，为世人的欲望得到最大限度的满足，无比将这些物品在各种欲望间作适当分配，使人的各种欲望被满足的程度相等。 3 、在原有欲望已被满足的条件下，要去的更多享乐量，只有发现新享乐或扩充旧享乐。 二、班组长的权变管理艺术 （一）菲德勒的权变理论 菲德勒的权变理论认为：没有最好的，只有适合的，不要以为追求最好的管理方法，管理方法没有万能的。 （二）管与理的权变： 管与理的侧重点 管 理 管 理 重在控制 重在激励 重点关注内部 关注内部及外部 重在硬权力 重在软权力 关注执行与落实 关注决策、决断 重在规章制度 更多是艺术 是共性的 体现个性化 追求秩序 追求变革 追求效益 关注效果（价值） 关注工作、业务 关注人 基层多管 高层多理 关注现在 关注现在面向未来 管理两相宜 （三）对不同类型员工的管理对策 类型 管理方式 对策一 对策二 不愿意干又不会干 命令式 培训价值观和技术 淘汰出局 不想干但会干 少指令，参与型 培训价值观 淘汰出局 想干但不会干的 用推销式 培训技术 鼓励提高 想干又会干 用授权式 奖励业绩 重用 （四）避免十大误区： 1 、朝令夕改，优柔寡断； 2 、好大喜功，沾沾自喜； 3 、角色错位，越俎代庖； 4 、先入为主，印象用人； 5 、因循守旧，固步自封； 6 、邯郸学步，东施效颦； 7 、夜郎自大，目中无人； 8 、贪大之功，争名夺利； 9 、事无巨细，事必躬亲； 10 、言行不一，不讲信用。 （五）善于解决问题 制定程序： 目的→目标→途径→对策 修正程序： 对策→途径→目标→目的 目的： 为什么要做 目标： 究竟要完成什么任务 途径： 如何去完成任务 对策： 如何化解风险 四项要求：  众谋： 体现了决策民主化的原则。  独断： 也就是决策的集中原则。  详虑： 体现了决策的优化原则和可行性原则。  力行： 体现了决策的效益原则，是决策与执行环之 间的关键性转化 三、班组长的教练艺术 （一）什么是教练 （二）教练的理念 1 、任何事情都一定有更简易、更迅速、更有效的方法。 2 、只有当事人才是解决问题的专家。 3 、教练支持当事人的选择。 4 、让别人赢，自己才能赢。 5 、竞争永远存在，机会也永远存在。 （三）教练型班组长的教练程序 1 、确认目标：  理清当事人的要求。  确认教练目标。  确定当事人的教练需要区 有几点需要牢记：  建立信任关系。  鼓励当事人表达真实想法。  移除当事人的障碍与干扰。  注意聆听并观察当事人的肢体语言，辨认非语 言信号。  适时叫停 . 2 、确定教练计划  选择教练方式。  教练型班组长应该做到的。  教练型班组长应该避免的。 3 、采取教练行动  聆听；  支持；  挑战；  鼓励；  知道；  合作；  进化；  发问；  理解；  策略。 4 、行动后学习、回馈于跟进 （四）班组长的教练功能 1 、引导班组解决问题、提升表现、改善业绩、达到目标。 2 、配合企业发展，协助同事提升绩效，培育积极地工作态度和有 效的工作技巧。 3 、协助个人达到特定的目标。 4 、引导班组提升其执行的能力。 5 、协助企业发掘其人力资源的潜在价值，提升其人力资源的开发效率。 6 、主要是引导班组达到目标。 1 、问题开始 2 、用问题解决问题 3 、抛弃唯一 4 、贩卖可能 5 、站在事件之外看事件 6 、启蒙 7 、作一面镜子 8 、作指南针 9 、帮人建立坐标 10 、作生命的伙伴 11 、作陪伴者 12 、作促进者 13 、作支持者 14 、注重员工智慧 15 、教练的焦点在现在及未来 16 、以退为进的智慧 （五）班组长的教练技巧 班组生产现场作业管理 —— 生产过程控制 一、现场作业计划管理 在企业中，计划管理能力是指管理者确定目标以及为实现目标而采取的执行方式和方法的能力。 计划是班组管理的一部分，包括： 现场作业计划的制定 现场作业计划的执行 现场作业计划的实施 现场作业计划的评估 计划管理步骤一 ---- 计划的制定 班组工作计划要具体到日，每一天要有明确的工作内容。 需考虑： ---- 计划简单明了，重点突出； ---- 每天 10 分钟，按重要程度整理排序今天要做的事； ---- 今日事今日毕； ---- 让制定计划成为习惯。 计划包括：日计划、周计划、月计划、年计划和长期战略规划。 计划管理步骤二 ---- 计划的执行与管理实施 方法一 目标管理法： 目标管理是由美国管理学家德鲁克 1954 年提出，我国 20 世纪 80 年代引进。  目标管理基本思想：任务必须转化为目标；一种程序；要求 - 贡献；班组 成员靠目标来管理。  目标管理过程：制定目标；明确组织作用；执行目标；评价成果；实行奖惩。 方法二 滚动计划法 ： 根据计划的执行情况和环境变化定期修订，逐期向前推移，以使短期计划与中、长期计划结合起来，适合于任何类型的计划。 方法三 甘特图法 : 一种线状图， X 轴为时间， Y 轴为计划安排的活动或项目。 方法四 网络计划技术 ： 包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等。 二、 班组长一日管理 1 、 班前会和班后会 — 作业指示与生产总结的场所 作用： 调动工作积极性；保障工作任务顺利完成； 班组管理的有效手段；班组安全工作的保证。 内容： （ 1 ） 班前会 包括布置生产任务和人员工作安排、传达上级指示、 提出特殊或重要岗位要求和注意事项、安全工作（危险源、安全交底、预防措施、前班违章行为及处置、事故案例）、检查劳动防护用品、解答问题等。 （ 2 ） 班后会 包括总结、讲评当班工作的执行和完成情况、表扬好人好事、批评纠正出现的问题。 记录的要求 2 、 班中事务处理和检查（过程控制） 三检制： 班前检查 ---- 作业防护用品、装置及工机具等； 班中检查 ---- 作业措施、违章行为、事故苗头； 班后检查 ---- 清理作业现场、活完场清不留隐患。 检 查 内 容 软 件 系 统 查生产设备、查辅助设施 查安全设施、查作业环境 查思想、查意识、查制度、查管理、 查事故处理、查隐患、查整改 硬 件 系 统 巡检制 ： 检查内容包括人、机、料、法、环五个方面。 检查方法包括望、闻、听、问四大利器。 三定四不推 ： 查出的问题工序岗位能整改的不推到班组；班组能整改 的不推到车间；车间能整改的不推到厂里；厂里能整改的不推到公司。 定人、定岗、定责。 检查表： 班组 XX 综合检查表 部 车间 班组 日期 年 月 日 检查类别 检查项目 检查标准 检查结果 3 、 班组变更管理 班组变更 ： 一般指班组内的人员、设施设备、工艺、操作方法、管 理制度、工作程序与以前相比发生的变化。 班组变更管理： 针对以上变化而采取的管理措施、方法和手段。 实施程序： 变更申请；变更实施；变更记录。 班组现场管理模式 一、 标准化作业 标准化作业： 以现场安全生产、技术活动的全过程及其要素为主要内容，按 照安全生产的客观规律与要求，制定作业程序标准和贯标的一组活动。 特点与作用 ：将现行作业方法的操作程序、动作进行分解，以科学技术、规章制度和实践经验为依据，改善、优化作业过程，从而形成一种作业程序，逐步达到安全、准确、高效的作业效果。现场标准化作业是防止事故发生，确保安全生产的基础。 1 、现场作业标准化 四大优点 ：有效控制人的不安全行为，防止事故发生；保存作业技巧和专业技术的方法；维持和改善现场作业管理水平；为现场工作检查和判断提供依据。 2 、标准化作业实施要点 制定作业标准： 专业人员编制；明确规定操作步骤和程序；简单化和专业化；符合生产和作业环境实际；符合人机工程学要求。 推行标准化作业： 班组员工培训；及时纠正偏差；奖惩机制；现场巡检、指导。 3 、 一个好的作业标准至少应满足以下五点： （ 1 ）目标明确。 （ 2 ）显示过程和结果。 如： “ 焊接厚度应是 3 微米 ” （结果）； “ 焊接时，应施加 3.0A 电流，用 20 分钟来获得 3.0 微米的厚度 。 ” （过程 + 结果） （ 3 ）准确、具体，避免抽象。 如： “ 车速不能太快 ” ； “ 车速应控制在 50-80km/h 之间 ” 。 （ 4 ）具有可操作性。 如： “ 定期 检查显示屏的读数和信息 ” 。 （ 5 ）适时修订。 如：作业标准已难以执行现行任务；作业标准依据的相关条件发生变化；作业标准执行过程中发现问题有必要变更作业内容或程序。 二、 现场 6S 管理 1 、 6S 的基本含义 推行 6S 活动是管理生产现场的重要手段。通过整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全等厚度，消除生产作业现场各种不利因素和行为，提高生产作业效率，保证生产任务顺利完成。 认识 6S 应从 5S 开始： SEIRI （整理）、 SEITON （整顿）、 SEISO （清扫）、 SEIKTSU （清洁）、 SHITSUKE （素养）。后增加 Safety （安全），并称 6S. 2 、 6S 的构成要素 构成要素 说明 概括 整理 区分必需品和非必需品，定期处置非必需品 要与不要，一留一弃 整顿 定位必需品，明确数量并准确标示，减少查找时间 合理布局，省时省力 清扫 保持岗位无垃圾、无灰尘、干净整洁 清除垃圾，美化环境 清洁 将整理、整顿、清扫进行到底，维持前 3S 成果，并使之制度化标准化 形成制度，贯彻到底 素养 培养尊章守制、积极向上的工作习惯，形成文明作业和团队精神 形成习惯，文明作业 安全 清除事故隐患，保障员工人身安全，保证生产正常运行 规范操作，安全第一 第1 个 S 整 理 第2 个 S 整 顿 第3 个 S 清 扫 第4 个 S 清 洁 第5 个 S 素 养 -- 区分 “ 要用 ” 与 “ 不要用 ” 的 东西 -- 将 要用的 东 西清 扫干净 -- 将 要用的 东 西 定出位置置放 -- 时时 保持美 观 、 干净 --使 员 工 养 成好 习惯 遵守 规则 地、物 人 3 、 推行 “ 6S” 的好处 （ 1 ）改善并提高企业形象，吸引顾客。 （ 2 ）促成效率的提高。 （ 3 ）改善零件在库的周转率。 （ 4 ）减少、消除故障，保证品质。 （ 5 ）保证生产的安全进行。 （ 6 ）降低生产成本。 （ 7 ）改善员工的精神面貌，使组织活动化。 （ 8 ）缩短作业周期，确保交货期。 4 、实施要点和方法 （ 1 ）整理（ SEIRI ） 定义：区分要用和不要用的，不要用的清除掉。 目的：把 “ 空间 ” 腾出来活用 , 防止误用。 效果：从心中就有 “ 应有与不应有 ” 的区分，并把不应有的去除的观念 注意：正确的价值意识 — 「使用价值」，而不是「原购买价值」 （ 2 ）整顿（ SEITON ） 定义：要的东西依规定定位、定方法摆放整齐，明确数量，明确标示 目的：不浪费 “ 时间 ” 找东西，工作场所一目了然 , 井井有条的工作秩序。 效果：从心中就有 “ 将应有的定位 ” 的想法 （ 3 ）清扫（ SEITO ） 定义：清除职场内的脏污，并防止污染的发生 目的：消除 “ 脏污 ” ，保持职场干干净净、明明亮亮 。稳定品质，达到零故障、零损耗。 效果：从心中就有 “ 彻底清理干净，不整洁的工作环境是耻辱 ” 的想法 （ 4 ）清洁（ SEIKETSU ） 定义：将上面 3S 实施的做法制度化，规范化，维持其成果 目的：通过制度化来维持成果，是标准化的基础，是良好企业文化形成的开始。 效果：心中随时保持做人处事应有态度的想法 （ 5 ）素养（ SHITSUKE ） 定义：培养文明礼貌习惯，按规定行事，养成良好的工作习惯 目的：让员工遵守规章制度，提升 “ 人的品质 ” ，成为对任何工作都讲究认真的人 效果：心中有不断追求完美的想法 （ 6 ）安全（ SAFETY ） 定义 ： 客观事物的危险程度能够为人们普遍接受的状态 . 目的：消除隐患，预防事故，保证生产，减少损失。 效果：从心中就有 “ 安全第一 ” 的意识 三、安全管理 ( 一）事故致因理论： 是探讨事故发生、发展规律，研究事故起因、始末过程，揭示事故本质的理论。 事故致因理论是指导事故预防工作的基本理论。 介绍几个理论模型： 1 、事故频发倾向理论 2 、海因里希事故因果连锁论 3 、轨迹交叉理论 4 、管理失误论 5 、能量意外释放理论 6 、两类危险源理论 7 、系统安全理论 （二）事故原因分析 （ 1 ）事故的直接原因 --- 人的不安全行为 ： ( 违章 + 失误 ) 是指职工在职业活动过程中，违反劳动纪律、操作程序和方法等具有危险性的做法，主要表现为人与物的异常接触 。如：过于激动或紧张；个性缺陷；忽略和遗忘；情绪和心理压力；失误；故意行为；能力不足；药物、酒精、饮食等。 --- 物的不安全状态 ： 是指导致事故发生的物质条件。 如：设备缺陷；缺乏防护；部件失灵或失效；工艺过程不合理；作业方法不安全；安装不牢固；带电体裸露；作业环境不良；存在危险和有害物等。 （ 2 ）事故的间接原因： ---- 设计缺陷或不合理； ---- 劳动组织不合理； ---- 现场管理不到位； ---- 人员选择、使用不合理； ---- 能力不适应、培训不到位； ---- 社会价值取向扭曲等。 （ 3 ）事故的根本原因：管理失误。 （三）企业班组安全管理 事故预防的 3E 原则 工程技术 ----Engineering 运用工程技术手段消除不安全因素，实现工艺、机械设备等生产条件的安全； 教育 ----Education 利用各种形式的脚和训练，使职工树立 “ 安全第一 ” 思想，掌握安全生产所必需的知识和技能； 强制 ----Enforcement 借助于规章制度、法规等必要的行政、乃至法律的手段约束人们的行为。 （四）作业现场的安全管理 作业标准化： 用科学的作业标准来规范人的行为。 安全合理的作业现场布置： 消除作业现场的混乱状况。 安全点检： 发现物的不安全状态，以便及早采取措施予以消除。 作业服装： 保证健康以及防止人体受到外界危险因素的伤害。 人的管理： 制定安全操作规程及作业标准，规范人的行为，安全高效地进行操作；经常不断地对人员进行教育和训练。 物的管理： 设备的设计、制造、安装应符合有关技术规范和安全规程要求，防护装置安全可靠；精心检修、维护和保养，使设备处于完好状态，消除作业现场中的不安全因素，创造安全的生产作业条件。 （五）安全观察与沟通 安全观察与沟通是 针对现场行为安全的 一个工具 ，通过观察员工的行为，与员工讨论安全与不安全工作的后果，沟通更安全的工作方式，从而达到 改善现场行为安全绩效的目的。 安全观察与沟通 还能培养观察及沟通技巧，使你能采取积极而正面的步骤，确保一个更安全的工作场所。 1 、安全观察与沟通和检查的不同 检查 安全观察 物 人员 被动 互动 专家 每个人 负面 正 + 负面 记录 / 跟进 记录 / 跟进 2 、强调双向沟通与执行力的关系 3 、强调关注行为，强调有感领导 工作场所本身没有绝对的安全 人员的行为决定了事故是否会发生 管理最终决定人员的行为 它是一个从上至下的过程 4 、安全观察与沟通的方法 -- 六步法 1 、观察 2. 表扬 3. 讨论 4. 沟通 5. 启发 6 、感谢 5 、安全观察与沟通的方法 1 、 观察 观察员工的行为，决定采取行动，安全地制止不安全行为。 2 、 表扬 肯定该员工作业中安全的部分。 3 、 讨论 不安全行为的后果， 更安全的作业方法 4 、 沟通 就如何安全地工作与员工取得一致意见，并取得员工的承诺。 5 、 启发 引导员工讨论工作地点的其他安全问题（合理化建议）。 6 、 感谢 对员工的配合表示感谢。 生产质量管理 一、 质量的概念 1. 质量的定义 : 一组固有特性满足要求的程度。 2. 质量的内涵 : 质量的内涵是由一组固有特性组成，并且这些固有特性是以满足顾客及其他相关方所要求的能力加以表征。 3 、质量的特点：具有广义性，时效性和相对性。 4 、八项质量管理原则： 原则一：以顾客为关注焦点 原则二：领导作用 原则三：全员参与 原则四：过程方法 原则五：管理的系统方法 原则六：持续改进 原则七：基于事实的决策方法 原则八：与供方互利的关系 二、零缺陷管理 （一）认识零缺陷管理 零缺陷： 缺陷为零（字面）； 是产品质量的完美表现，是质量管理的要求和目标（内涵）； 是一种不容忍缺陷的心态，是一种第一次就把事情做对的追求（核心）。 （二）零缺陷管理理念 传统观念：人非圣贤，孰能无过。 克罗斯比：酿成错误 的原因为 缺乏知识 和 漫不经心。 99+1=0 99 项优秀， 1 项缺陷，没做好，就等于白做。 现代理念： 第一次就把事情做对！ 建立预防系统，提高免疫力而不生病。 （三）零缺陷质量管理的特征 1 、管理层高度重视质量； 2 、用政策表明心迹； 3 、测定质量； 4 、报酬激励； 5 、人人接受评估质量的技术培训； 6 、利用多种职能 / 系统的群体； 7 、微小的改进是非常美妙的； 8 、经常给予鼓励； 9 、致力于质量改进的平行组织结构； 10 、每个人都发挥作用，特别是供应商； 11 、质量提高，成本下降； 12 、质量改进是永无止境的。 （四）零缺陷管理的基本原则 1 、 质量的定义是指符合要求。 2 、预防是实现零缺陷的核心 。 4 、质量是以不符合要求的代价来衡量 。 3 、工作标准是零缺陷，而不是差不多就行。 （五）零缺陷质量管理的实施 1 、零缺陷管理的基本流程 （ 1 ）建立执行组织； （ 2 ）制订执行目标； （ 3 ）建立建议制度； （ 4 ）签订志愿书； （ 5 ）拟定零缺陷管理标语； （ 6 ）评价表扬。 2 、实施步骤： （ 1 ）质量教育 质量教育是零缺陷管理能否取得成效的重要因素。 质量教育的目的在于让全体员工树立零缺陷的质量意识， 明白自己在提高质量中所扮演的角色。 质量教育为质量方针目标的执行奠定基础。 （ 2 ）质量方针目标的执行 （ 3 ）团队行动 （ 4 ）利用零缺陷质量管理理念变革质量管理 6C: 领悟 — 承诺 — 能力 — 沟通 — 改正 — 坚持 三、零缺陷质量的支撑体系 -- 精益思想与精益管理方式 1 、精益思想与精益生产管理方式的内涵 由美国管理学家沃马克和琼斯于 1990 年 --1995 年提出。 “ 用尽善尽美的过程，为用户创造尽善尽美的价值。 ” (Wormack) 特点：追求精益求精和不断改善，去掉生产经营环节中的一切无效、无 价值的作业，消除一切不增值的作业，旨在以最优品质、最低成本、最高效率对客户需求作出最迅速的响应。 目标：精益求精，尽善尽美，永无止境地追求零缺陷。 内涵：一种理念，一种文化，一种精神力量，新一轮质量管理革命的指 导思想。 2 、精益思想及管理方式特征 （ 1 ）以人为本，调动员工的积极性是精益管理的前提。 （ 2 ）关注顾客，以其价值增值为中心是精益思想与管理的基石。 （ 3 ）以精简、瘦身为手段。 -- 精减组织机构，去掉一切多余的环节和人员； -- 纵向减少层次，横向打破部门壁垒，层次细分工，管理模式转化为分布式平行网络的管理结构； -- 生产过程中采用先进设备，减少非直接生产工人的数量； -- 现代物流管理，减少甚至实现零库存。 （ 4 ）追求作业的有效性 -- 增值作业是有效的，不增值的无效作业是资源浪费。 -- 企业经营管理人员通过改进、改善、改造和加强管理，最大限度地消除无效作业和资源浪费。 （ 5 ）生产过程实行准时化生产。 -- 采用 “ 拉动式 ” 管理。 （ 6 ）全面追求尽善尽美，实现零缺陷。 3 、精益管理基本方法 （ 1 ）预防型的质量控制。质量保证不再作为一个专业岗位，而是员工本职工作的一部分。预防型的质量控制要求尽早排除产品和过程中的潜在缺陷源。 （ 2 ）价值增值链的集成。包括组织集成、过程集成、时间集成。 （ 3 ）工业工程（ IE ）。是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善，致力于提高工作效率、降低成本、提高质量的学科。 特点： a) 核心是提高质量和效率、降低成本，追求最佳整体效益； b) 综合性的应用知识体系； c) 以人为本 , 充分考虑人与其他生产要素之间的关系和相互作用； d) 重点面向微观管理； e) 持续改善的管理哲学； f) 系统优化技术。 班组现场成本管理 一、成本管理的一般方法 （一）树立现代成本理念 1 、 现代成本管理理念 现代成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，立足于长远的战略目标，以达到企业生存和发展为目的，属于一种长期性行为。现代成本管理具有外延性，着眼于外部宏观环境，降成本管理纳入整个市场全面运作，同时在其意而发展战略上有全局性和抗争性的优势，是企业在残酷的竞争中于对手对抗的有效法宝，也是企业应对市场压力的有效途径，更是企业作为市场经济的经营主体实现利润最大化的必然抉择。 2 、现代成本管理是个系统工程 强调整体与全局，不仅要对产品生产过程的成本进行核算和分析，还要扩展到技术领域和流通领域。 3 、现代成本管理需要精细化 现代成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具光的和深度的战略岑层面上。要做到惊喜成本管理要制定严细、科学的成本监控制度，实施 “ 三全 ” 成本模式，是成本管理时刻处于受控状态， “ 三全 ” 即全过程、全方位、全程参与。 （二）建立完善成本控制系统 要根据不同行业、不同管理要求，不同的生产组织体系来确定，然后按照成本控制对象，建立和完善相应的成本控制体系。 （三）强化成本预算约束 成本预算是根据销售预算、生产预算及利润目标经综合平衡后而形成的。需要建立各项成本费用的预算标准，并落实到相关部门及责任者，同时能根据市场环境和企业内部变化适时作出适当修订。为适应市场环境变化，应当尽量建立弹性成本预算，并对费用预算实施定期的零基预算调整，确保成本预算发挥应有的作用。 （四）推行质量成本控制 质量控制理念不是单纯的降低成本和片面的追求企业暂时的利益。而是从企业长远发展和市场竞争的视角，将成本控制与保证必要的产品质量联系起来，保证企业的市场竞争优势。 （五）实行成本定额管理 定额管理是成本控制中最普遍而又最有效的管理方式。它是利用定额（材料消耗定额、劳动定额、定员、费用定额等）控制成本的各项消耗，达到降低成本的目的。 （六）实行全员和全过程的成本控制 按照员工的岗位责任和职责，设计出相应的成本目标。 二、生产过程中的成本控制的基本程序和方法 （一）生产过程中的成本控制的基本工作程序 1 、制定成本标准 （ 1 ）计划指标分解法 （ 2 ）预算法 （ 3 ）定额法 2 、监督成本形成 （二）生产过程中成本控制的主要方面 1 、材料费用的日常控制 2 、工资费用的日常控制 3 、间接费用的日常控制 4 、及时纠正偏差  提出课题  讨论和决策  确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员  贯彻执行确定的方案 三、生产现场的七大浪费现象及对策 建立节约制度 浪费的根源： ---- 浪费危害认识不足，缺乏节约观念； ---- 一个 “ 公 ” 字了得； ---- 节约的代价大于浪费的代价； ---- 决策失误造成的浪费； ---- 产品质量、技术水平、现场管理水平低下造成的浪费； ---- 对浪费的漠然等。 生产现场管理工作中常见的七种浪费现象 一、等待的浪费 1 、等待上级的指示 2 、等待夏季的汇报 3 、等待对方的回复 4 、等待生产现场的联系 改进方法 ： 应该加强改善心智模式的修炼，体会工作的意义，工作为自己，不能一等、二靠、三要条件。 二、无序的浪费 1 、职责不清造成的无序 2 、业务能力低造成的无序 3 、有章不循造成的无序 4 、业务流程的无序 改进方法： 现场管理者应该分析造成无序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在这种无序状态中，如何通过有效地方法，是无序变为相对有序，从而整合资源，使其发挥出最大的效率。 三、协调不力的浪费 1 、工作进程的协调不力 2 、上级指示的贯彻协调不力 3 、信息传递的协调不力 改进方法： 加强沟通、主动沟通，主动配合工作 四、闲置的浪费 1 、固定资产的闲置 2 、工作程序复杂化形成的重叠 3 、人员的闲置 改进方法： 推行扁平化管理、业务流程再造、组织再造、过程管理等方法都能使工作流程化、规范化、职责化，可以从某种程度上减少闲置的浪费。 五、失职的浪费 失职的浪费是管理中的最大的浪费，责任心不强的表现之一是应付。 改进方法： 加强班组学习，培养责任心，建立健全一绩效为中心的监督考核机制。 六、低效的浪费 低效的含义 1 、工作的低效率或无效率 2 、错误的工作是一种负效率 低效的原因 1 、管理者的低素质，学习能力的不足，危机意识的淡化，造成许多人员素质满足不了工作的需求 2 、方法不当，人员安排不当，计划安排不合理，顺序安排有问题 3 、固步自封的僵化思想 改进方法： 只有不断学习新知识，加强学习型班组创建的修炼，接受新思想，学习新技术，才有可能解决新问题。 七、管理成本的浪费 1 、目标指标不合理 2 、计划编制五依据 3 、计划执行不严肃 4 、计划检查不认真 5 、计划考核不到位 6 、投入产出不匹配 改进方法 ： 加强班组学习对管理工作中的浪费达成共识，要认识到消除浪费活动具有艰巨性和长期性。进行量化和细化管理，是管理真正有“理”可依。 自我革新与提升 —— 班组现场管理的科学发展观 “ 班组现场管理 ” ：班组管理理论。 实质：以 企业价值观 为核心的 “ 班组 ” 文化 建设。 班组管理 活动既是上级的要求，更是班组建设、管理的内在需求。 核心理念 ： 学习力 ！ 执行力 ！！ 创造力 ！！！。 自我革新与提升 — 班组现场管理的科学发展观 提炼、坚持、重复 — 这是你成功的法宝。 — 韦尔奇 新疆博识通咨询有限公司 新疆乌鲁木齐市五星南路 350 号华域大厦 14 楼 Http://www.xjbst.com 0991-8145773 谢 谢 大 家 ！