丰田3位1体生产系统16章 139页

丰田的三位一体生产系统 ( 前半部分 1-6 章 ) 丰田的三位一体生产系统概论 ( 第一章 ) 企业的角色 经济的角色：作为企业市民要为国际社会的产业。 经济之永续发展做贡献。 作人间集团之角色：透过企业活动，营造与企业协力者（员工、股东、协力厂）间安定的信赖关系。 对社会的贡献：提供有价值的商品及服务来创造顾客，努力建造丰富的社会 企业使命 1. 明确的愿景，经营高层的强力领导 2.TQM 的想法与手法的活用 3. 人材培育与重视活用资讯 4. 经营管理系统的有效运营 5. 技术、速度、活力的组织运营 6. 确保顾客、员工、社会、买主、股东间 的良好关系 7. 谋求组织使命的达成 < 经营管理之手段 > < 组织使命的达成概念 > 组织使命的达成 经营高层之领导 · 愿景经营战略 经营管理系统 （方针管理 · 日常管理 · 其他 ） 经营机能管理系统 品质管理系统 管理之架构 （目视管理状态） 人材培养 活用资讯 顾客的观点 · 品质的追求 提供满足顾客的高品质商品、服务 提升组织能力 ( 技术力 、 对应力 、 活力 ) 企业营运之想法与进行方法 将 ┍ 最好品质 ┙ 的商品，在顾客 ┍ 必要时 ┙ 以 ┎ 经济、有效率 ┙ 的方法生产供应其 ┍ 必要数 ┙ 。 生 产 活 动 的 基 本 完成企业的社会责任想法 站在顾客立场的想法 推动管理循环，旋转而上的想法 基于事实的想法 （现地、现物、现认及守法的活用） 想 法 对企业运营之想法有如下所示的 4 个基本想法 ※ 为实施某一行动 , 订立计划（ P ： Plan ） 照此实行去（ D ： Do ）、实行后再确认其过程及结果（ C ： Check ）、依照需要对其行动、结果作修正的处置（ A ： A ： Action ）之循环谓为管理循环。 何谓管理循环 ※ 上述 P D C A 确实循环，再处置修正而徐徐提升工作的方法及管理水准谓之。 何谓旋转而上 A :Action ( 处置 ) P :Plan ( 计划 ) C:Check ( 查核 ) D :Do ( 实行 ) A P C D 旋转而上 ┍ 目视化管理 ┚ 管 理 循 环 何谓管理 对国际社会之产业，经济的永续发展有所贡献。 提供有价值的商品服务，努力创造丰裕的社会。 透过企业活动实现股东，员工等之安定的信赖关系。 企 业 的 角 色 公司的长期方针要明确并与公司内展开，定期做进度稽核。 定出经营指标品质向上、生产性向上等，提供有价值之商品，作出对社会的贡献及提升员工安定的是生活。 依公司的中长期方针订出短期之管理项目、尺度之展开及实施状况之把握与追查管理。 为提升品质、生产性等，要用有效的工具做为短期方针予以管理。 为达成管理项目、尺度的实施行动及每日结果把握与追查之日常管理。 依方针之方策要具体化予以推进实施。 经营者 ( 总经理 、 董事 ) 管理者 ( 经理 、 课长 ) 监督者 ( 主任 、 组长 ) · 品质系统整备 · 人材培育 · 环境整备 · 资源的分配 工厂管理 （ Q ）品质 （ C ）利益 （ D ）纳期 （ S ）安全 -- 要确保 协力厂监督、指导 进料检查 < 采购 > < 制造 > < 销售 > 工程的维持、管理 设备、条件的维持、管理 技能培育 出荷检查 市场调查 纳期管理 原 材 料 购入部品 进 料 进 料检 查 加工工程 工 程检 查 出 荷检 查 交 货 生 产 每日、周、月、年单位做何种管理 纳入品质结果 市场抱怨件数 纳入遵守率 工厂利益额率 < 结果 > < 工程中管理项目 > 料检查结果 协力厂评价 结果 工程内不良结果 工程内废缺金额 设备故障率 工数低减率 工程能力确保率 生产实绩 合理化金额 出荷检查结构 T P S 标准作业表、作业组合表等 P M （ M T B Q F 、制品分项展开） S Q C 实验计划法、管制图、 Q C 七大手法 信赖性 F T A 、 F M E A Q A 网路 Q C 七大手法、新 Q C 七大手法 P M 手法（品质分项展开） VA 、 VE 手法（价值分析） TPS 手法标准作业组合表等 合理化推进（目标要明确） 为使目标达成的手段 利 益 向 上 品 质 向 上 生产性 向上 S E 活动 成本管理活动 库存管理 T P S 活动 品质管制活动（ Q C ） 检查管理活动 设备管理活动（ P M ） 品质保证活动（ Q A ） 工程管理活动 丰田生产方式（ T P S ） I E 物流管理 生产保全活动 — 目 的 — — 管 理 工 具 — — 手 法 — 只收集数据，并不表示是 ┍ 在管理 ┚ 不使用对应之工具（手法）则没有效果 全面品质思维的进化及内涵 品质思维 TQC 全面品质管制 CWQC 全员品质管制 TQM 全面品质管理 TQV 全面品质价值 导入年代 1950 年代 1960 年代 1980~90 年代 1990 、 2000 年代 发源地 美国 日本 美国 美国 重点对象 中下层级 全员但以 中下层为主 中高层级 全员 但以高层为主 关注构面 职能 过程 流程 （内外部过程及 外部结果） 价值 （内外部结果） 中心思想 物 · What 事 · How 地 · Where 人 · Who 核心理念 全面预防 统计品管 流程再造 知识管理 对应组织 形态 层级组织 终身雇佣制 扁平化组织 网路组织 戴明管理 14 点原则 NO 要点内容 目 的 1 创造永恒不变的目的，改善产品与服务 公司永续经营。解决问题（现在）、挑战问题（未来） 提升竞争力 2 采用新观念，学习新的哲学 职责的认知、管理技能改善、领导转型、自我成长 3 不再倚赖大量检验 改善品质、找出真因、由制程中来做好品质保证及成本降低 4 不再以价格为采购的单一考量（经营成效） 只要合规格都可接受全面性的考量 5 持续不断地改善生产与服务系统 改善品质与生产力，如此成本也会不断降低，品质的一致性 6 建立在职训练制度 管理监督者，必须接受训练从供应商 客户都要了解与管理。而管理的中心为变异 7 建立领导体系 管理者的目的是如何使管理基本只能落实与实施 NO 要点内容 目 的 8 扫除员工的恐惧感 使全员都能有效地为公司工作，职场安全之建立 9 撤除部门间的藩篱 全员参与（研发、设计、生产、销售等 … ）共同研商，并事先发掘产品的潜在问题 10 取消对员工训示 避免造成反效果，因为造成品质或生产力异常的许多因素是系统的问题，非人员所能控制 11 取消工作标准量，废除管理人员的数量目标 以知识及明智的领导取代工作标准量、目标的设定与达成要有方法手段 12 去除那些剥夺人们以技术为荣的障碍 管理者必须由重视数量改为重视品质 13 鼓励每一个人自我教育与改善 人才是企业发展的命派，但好人才是要能够自我教育与改善的人 14 采取行动达成型转 针对上述之 13 点要点，以新的观念来绩极行动，达到转型的目的 戴明管理 14 点原则 企业各阶层应有的品质思维 思维模式 口号 对象 精义 衡量指标 品质检验（ QI ） Quality Inspection 品质是检验 出来的 作业执 行阶层 防止入 规格 品质管制（ QC ） Quality Control 品质是制造出来的 管控改善阶层 防止再发 良率 防微杜渐 制程能力 品质保证（ QA ） Quality Assurance 品质是设计出来的 设计开发阶层 防范未然 可靠度 品质管理（ QM ） Quality Management 品质是习惯出来的 经营管理阶层 防不胜防 品质成本 客户满意度 品质价值（ QV ） Quality Value 品质是文化出来的 决策经营阶层 防于不防 总满意度 = （客户满意度） × （员工得意度）（客户满意度） × （员工得意度） × （公司如意度） 成本主义与低减成本概念图 只买高品质 · 低价格的时代来临 （买方是优势的时代） 1 ）底成长时代 2 ）关税保护之废止 3 ）国际竞争之激化 4 ）全球化 作了就可卖出的时代 （卖方是优势的时代） 第 1 次 第 2 次 石油危机 成本主义 低减成本 概 念 图 想 法 成本加利益来决定售价 （需求 > 生产） = 卖方市场 售价固定（或降下），为确保一定的利益，需要降低成本 （需求 < 生产） = 买方市场 售价 = 成本 + 利益 利益 = 售价 - 成本 没有国际竞争力 有国际竞争力 彻底的 ┍ 低减成本 ┙ 才有竞争力 利益 成本 售 价 由提高售价，使利益提升 利益 售 价 成本 由降低成本，来提升利益 成 本 主 义 与 低 减 成 本 利益 其他 折旧费 能源 & 副资料 劳务费 购入零件费 材料费 材料不良低减 以协力厂 TPS 活动减少购入费 作业动作浪费之排除 省人化 消减设备台数，以聚排方式减少能源费 以设备的凡用化提升设备镓动率 （投资减少） 适合多种少量生产的设备 100 50 < 制造成本 > （ % ） 成本构成 制造方法改善例 < 原来的生产方式 > （一般企业） 计 划 生 产 方 式 节 拍 时 间 生 产 工程为一个流（流动化）中间库存无库存 · 作业者减至 1/3 No1 No2 No3 生 产 流 程 库存 库存 库存 库存 每一 工程都得保持库存配置 3 名作业者 No1 No2 No3 库存 库存 ① ② ③ ④ ⑤ 制 造 方 法 会 改 变 成 本 追求真正的效率 效率 = 生产实绩（良品数） 人员 X 可动时间（工数） 100 基准的 1 人时间当生产量 X 评价生产工程生产效率之「尺度」 但不连结销售的生产提升，就不能说是真的效率 〈 表面的效率与真的效率 〉 10 名作业者做 100 个 / 日生产线 表面的效率改善 真的效率改善 改善至 10 名 120 个 / 日之生产线 改善至 9 名 100 个 / 日之生产线 何 谓 效 率 稼働率及可働率 与成本低减无关，反而浪费生产 20 个 稼働率 = 每勤当生产实绩 （良品） / 定时生产力 X 100 为生产后工程所需要的（会连结销售）量，将其设备满载生产时，对定时生产能力与需要的比率。 （因关联到销售，因此会有 100 以上，也会 100 以下） 稼働率 可働率 = 生产线正味必要稼働时间 / 生产线实际稼时间 X 100 将设备运转，或想交货时（看板送来时）可以正常动作状态比率（ 100% 为理想） 可働率 必要数（交货数）： 100 个 / 日 自 働 化 使问题 自动 浮现， 出现问题自动 停止生产 自动侦错 ( 狭义自働化 ) 全力 防错 安灯 (Andon) 就地品管 解决问题的根本原因 即时生产 (JIT) 在正确时间里生产正确数量的正确产品 花时间 提前作 规划 连续畅流式流水线 后拉式 Kanban 系统 快速切换 后勤整合 丰田模式的长期理念 5S 及目 视化管理 稳定且标准化的流程 平衡化 / 平准化生产 员工与团队 挑选 人才 目标 共有 廪议决策 交叉训练 持续改善 减少浪费 关注浪费 现地现物 解决问题 五个 Why 透过杜绝 一切 浪费以精简生产流程，达成下列目标： 最佳品质、最低成本、最短前置期、最佳安全性、最高员工士气 ( P 、Q、C、D、 F 、 S、M ) 精益化 的 永恆主題 ： 观照 全局 →去芜存精→不断提高 ！ 活 动 的 定 义 企业 体质强化 开发、设计 采购、营业 管理、财务 生产、总务 保养、技术 经营者 管理者 监督者 一般员工 现场、现物的零故障生产系统 小集团自主性活动 TPM 活动的定义 活动的目的 问题 小集团 改善 贡献公司利益的人材 企业体质的强化 设备安心使用 工作环境舒适 TPM 活动的目的 生 产 保 全 活 动 活 动 内 容 保全预防 在新设备计划、设计、制作阶段就是提供其信赖性、保全性、经济性、操作性、安全性之活动。（ MP 设计） 预防保全 在设备使用阶段就设备故障，及性能降低防止与未然之设备异常早期发现，早期处置之活动。 事后保全 着被故障停止后，或性能降低后，修理之保全活动。 改良保全 对设备故障，以提升设备信赖性、保全性、经济性、操作性、安全性为目的，伴随设计变更之保全活动。 生 产 保 全 活 动 设 备 预 防 保 全 活 动 T P M 丰田生产方式与 TPM 的关系 丰 田 生 产 方 式 必要物品， 必要时， 生产必要量 平准化生产 Just In Time 及时化 品质在工程内 制造的 省人化少人化 自动化 物 — 一个流 人 — 多能工 设备 — 工程顺序设置 标准作业 看板方式 人 — 人、设备的工作分离 设备 — 异常时自动停止 可动率 — 保持设备可用状态 目视管理 异常愿在化 · 灯号化 突发故障损失 补 修 损 失 故障停机损失 修护时间损失 准 备 的 损 失 不良修整损失 提 升 设 备 的 可 动 率 排 除 损 失 浪 费 彻 底 排 除 浪 费 TQC 、 TPS 、 TPM 的关连管理系统图 项目 TQC （全面品质控制） TPS （丰田生产方式） TPM （全面生产保养） 关连性 将 ┍ 最好品质 ┙ 的商品，在顾客 ┍ 必要时 ┙ 、将必要量以 ┍ 经济、有效率 ┙ 的生产方式来提供。 对象 品质面 生产效率 设备可动率 基本 想法 从制程中将品质做好 不流动不良品 工程内之不良率低减 顾客（前工程含）抱怨低减 不降低成本，就无法提高利益 由制造方法来改善制造成本 彻底来做排除浪费的推进 追求真正的效率 设备起因而造成品质不良之低减 对生产性有阻碍的设备故障做防止未然 活动 重点 QCC 活动 不良品展示台 异常愿在化（目视管理） 在发防止 品质异常的管理（品质管理目视管理建构 JUST IN TIME 及时化生产（平准化） 自动化 省人化 品质在工程内制造出来异常显在化（目视管理） TPM 小集团活动 故障解析、故障预测 MTBQF 分析展开 异常显在化（目视管理） 管理 手法 方针管理 日常管理 评价 指标 品质目标达成状况 顾客满意度 交货不良率（ PPM ） 工程内不良率（ % ） 生产效率（可动率） 在库天数或金额 前置时间（ Lead Time ） 成本低减 设备稼动率 设备故障时间 设备故障件数 设备平均寿命 建构 ┍ 目视管理 ┙ 之职场 整合 TQC 、 TPS 、 TPM 的生产系统活动之关连图 —TQC 活动的目的 — 为确保经济的高品质而追求有效率的生产方法（ TPS ） 全面维护生产能力，在制程中让生产零损失、品质零缺点、设备零故障（ TPM ） —TQC 活动的目的 — 防止因物流之异常所山产的欠品、未加工之不良（ TQM ） 防止阻碍生产性的设备故障（ TPM ） —TQC 活动的目的 — 防止因设备异常而发生的品质问题（ TQM ） 防止因设备异常而发生的生产线停止（ TPS ） 设备保修费用的低减（ TPM ） —5S 活动的目的 — 品质的提升 生产效率的提升 设备故障的低减 以品质保证活动来生产高品质的制品 以人的思考方式与行动品质，来提升工作的质，进而改变设备、工厂管理的水准 以设备异常的未然防止活动来低减损失 排除物、人的动作（流动）之浪费，追求有效率的生产性（ JIT 、自动化） TPM TPS TQC 5S 成本低减 确保安全 整合丰田的三位一体的生产系统架构图 品质标准化 企业永续经营→利益的扩大 标准作业 设备保全标准化 以品质保证活动来生产 高品质的制品 提升生产效率 降低成本 设备异常的未然防止 活动来低减损失 品质保养 体 质 新设备采购 管理体系 省人化 少人化 省人化 少人化 小集团活动推进 ( 职场的活性化 ) 企业永续经营、强化企业经营体质 、 提升竞争力 建构容易辨别正常、异常的目视管理框架 TPS TQM+ 目视化管理 品质生产线 Quality Line 品质保证活动 技能别品质管理 品质是制造出来 TQC 建构理想生产形态系统 个别改善 彻底排除浪费 自主保养 设计计划保养 5S 活动的展开 ( 管理的基楚 ) TOP 决心与支持 + 意识的革新 TPM 省人化 少人化 避错装置 做 100%; 良品 自働化 后工程领取 (KANBAN) 必要数决定 T.T 一个流生产 平准化生产 JIT 理念 经营体质强化之概念图 现 状 的 姿 态 〈 TQM 〉 · 方针管理 · 日常管理 · 其他重点活动 ＊ QCC 活动 ＊ SE 活动 ＊其他 管理目视化 — 愿景经营 — 4S · 人材的培育 · 工作的革新 · 新技术的确立 · 经营课题的解决 5 年后的愿景 每 5 年旋转提升水准 愿景经营 推动管理循环圈 以求水准因日常旋转而提升 处置 计划 查核 实行 P D C A P D C A 强化经营体质概念 TQM 概论 ( 第二章 ) 1920 年 1940 年 萧华德 (A.Sewhart) 对管理图的研究（ 1924 年） 1960 年 1980 年 创设马尔科姆 · 鲍德里奇国家品质奖（ 1987 年） 2000 年 六∑活动（ 1990 年～） 设立制物育人质量革新机构（ 2001 年） TQM 的历史日美对比 美 国 日 本 NBC 广播（ 1980 年） 为何在日本可行而在美国行不通 从以制造工序为中心的 QC 扩大至范围广泛的质量功能（ 1951 年 ~ ） 朱兰（ J.M,Juran ）和费郡宝（ A.V.Feigenbaum ）的提议 日本科学技术联盟成立质量管理研究小组年（ 1984 年） 戴明（ W.E.Demng ）博士前来日本和创设戴明奖（ 1951 年） 日本经营质量奖的设定（ 1995 年） 将名称从 TQC 改为 TQM （ 1996 年） 开始 QC 小组活动 1962 年 透过 TQC 来革新体质的活动非常活跃（ 1975 ～ 90 年） TQM 组织文化与传统组织文化比较表 层面 传统组织文化 TQM 组织文化 整体使命 投资报酬最大化 符合或超越顾客的满足 目标管理 着重于短期目标 长期目标与短期目标的平衡 管理方式 通常不公开，有时目标不一致 通常公开；鼓励员工参与；目标一致 管理者角色 发布命令；强力指挥 教导；驱除障碍；建立信心 顾客需求 非最优先；可能不清楚 最优先；认清并了解 问题发生 责备；处罚 认清问题并解决问题 问题解决 非系统性；个别式 系统性；团队性 改善方向 不规律；想改就改 持续性 供应商关系 敌对的关系 伙伴的关系 工作属性 狭隘；专业性；大多个别的努力 宽广；一般性；大多团队的努力 着重焦点 产品导向 制程导向 企业使命的达成 顾客的满意，品质的追求 经营管理系统（方针管理、日常管理等） 品质保证系统各经营功能管理系统 培育人才 培育人才 TQM 的推行架构图 满足客户需求的商品和服务的提供 ( 技术、适应能力和活动组织能力 ) 最高经营层的领导能力、远景 、战略 TQM 的观点和展开方法 TQM 的哲学 TQM 手法 全面品质管制活动推行架构 TQC 的推进计划 明确改善体质的管理课题，并促进课题的解决 【 实施方法 】 管理诊断的实施与跟踪 通过在 TQC 大会上进行讨论，加以实施 其他（来自最高经营层的指示等 全公司的 QC 教育活动的计划、实施与跟踪 推进有效利用 QC 手法来解决问题 全公司的 QC 小组活动的推进和跟踪 全公司的创意提案活动的推进 改善体质活动 基础活动 TQC 推进方式 推进顺序 内 容 TOP 决定引进 TOP 对 TQC 的认知，并需有引进之决心与实施之意志，不能因幕僚之建议而勉强导入 凝聚共识 经营层共识一致 管理、监督者等管理人员对品管意识彻底了解 建立体制 决定 TQC 推动的负责人 组成推行 TQC 委员会 设立全面 TQC 事务局 确立宣传体制与活动方式 先期准备 向管理人员实施 TQC 教育训练 制作手册、说明书等 加强品管圈的圈员与圈长训练 导入全面品质管制 提升 TQC 层次成为全公司的 TQM 活动 国家品质奖与 TQM 的关系 理念 文化 策略 方针、目标 品质机能 ISO 9000 顾客服务 流程改善 提案制度 标准化 S Q C S S Q C C 领导与经营理念 顾客与市场发展 创新与策略管理 人力资源与知识管理 资讯策略应用与管理 流程管理 经营绩效 Strategy （发展策略） System （经营系统） Structure （组织功能） 参考世界知名之国家品质奖 我国国家品质奖 美国国家品质奖 欧洲品质 日本戴明奖 1. 领导与经营理念 2. 创新与策略管理 3. 顾客与市场发展 4. 人力资源与知识管理 5. 资讯运用策略与管理 6. 流程管理 7. 经营绩效 1. 领导 (120) 2. 策略规划 (85) 3. 顾客与市场焦点（ 85 ） 4. 测量分析与知识管理（ 90 ） 5. 人力资讯焦点（ 85 ） 6. 流程管理（ 85 ） 7. 营运绩效（ 450 ） 1. 领导（ 10% ） 2. 政策与策略（ 8% ） 3. 人员管理（ 9% ） 4. 合伙与资源（ 9% ） 5. 过程（ 14% ） 6. 顾客成果（ 20% ） 7. 人员成果（ 9% ） 8. 社会成果（ 6% ） 9 营运成果（ 15% ） . 1. 最高经营者的领导、愿景与策略 2.TQM 管理系统 3.[ 品质保证系统 4. 经营要素别管理系统 5. 人才培育 6. 资讯的活用 7.TQM 的理念与价值观 8. 科学的方法 9. 组织力 10. 对达成目标之贡献 11.TQM 的特微 ( 优点 ) 国家品质奖与其他国家品质奖之评分项目 企业奖、中小企业奖及机关团体奖 — 评审标准 一 . 领导与经营理念 ㈠经营理念与价值观 ㈡组织使命与愿景 ㈢ 高阶经营层的领导 能力 ㈣ 全面品质文化的塑 造 ㈤社会责任 项目 权重 二 . 策划管理 ㈠整体策略规划 ㈡经营模式 ㈢ 策略执行与改进 三 . 研发与创新 ㈠研发与创新策略 及流程 ㈡研发与创新的投 入 ㈢ 研发与创新的衡量 四 . 顾客与市场开发 ㈠产品服务与市场 策略 ㈡顾客与商情管理 ㈢ 顾客关系管理 项目 权重 项目 权重 160 90 60 100 五 . 人力资源与知识管 理 ㈠人力资源规划 ㈡人力资源开发 ㈢ 人力资源运用 ㈣ 员工关系管理五 知识管理 六 . 咨讯策略、应用与 管理 ㈠咨讯策略规划 ㈡网路应用 ㈢ 咨讯应用 七 . 流程过程管理 ㈠产品流程过程管 理 ㈡支援性活动管理 ㈢ 跨组织关系管理 250 90 90 八 . 经营绩效 ㈠顾客满意度 ㈡市场发展绩效 ㈢ 财务绩效 ㈣ 人力资源发展 绩效 ㈤咨讯管理绩效 ㈥流程管理绩效 ㈦创新及核心 竞争力绩效 ㈧社会评价品质 荣誉 130 商品设计 设计 ( 商品检讨 ) 设 计 品质技术系统 研发设计部门 和设计品质相关之 资料的传送 营业、采购、生技、制 造、检查、品质等部门 简单与经济的制品程序及满足顾客所需要 生 产 准 备 活 动 工 程 企 划 设施规划 生产制程企划 工程计划作成 容易操作的设备式样 保全（维修保养）容易的式样 设备能力要合乎要求范围 工 程 能 力 的 确 保 俊工程抱怨处理 生产、检查 贩卖和服务 回馈生产单位 检查结果 初期市场调查 听取客户的声音 大量生产开始 初期所做之特 殊品管活动。 初期品质管理 TQM 方法与技术 ( 第三章 ) 经 营 管 理 者 应 有 的 角 色 —— 怎 样 做 才 会 降 低 成 本 —— 制定出长期的经营远景与经营指标品质向上、生产性向上等，并提供有价值及具有竞争力商品。 作出对社会的贡献及提异员工安定的生活。 企业活动的能力提升 ※ 强而有力的领导者 ※ 经营者的角色 为提升品质、生产性向上等，要运用有效的管理工具来做为达成短期的方针与目标。 人才的培育。 ※ 手法的适切性活用 ※ 管理者的角色 谋求提升固有的技术能力。 （技术力） 具有的专门技术要充分的发挥与利用。（活力） 要认知外部环境的变化迅速。 （对应力） 不断挑战新技术、新工法、新设备。（创新力） ※ 核心技术的确立 ※ 经营者的角色 企业活动的能力： ◇经营管理能力 ◇ 产品开发能力 ◇生产（制程）能力 ◇销售能力 　　　　　◇ 财务能力 　　　 　　　◇人力资源 等 人才育成 TQM ：提升管理能力来提高经营效率 TPS ：彻底排除 ┏ 浪费 ┛ 提升获利能力 方 针 管 理 之 体 系 图 —— 方 针 管 理 日 常 管 理 —— 经营理念 远 景 长期经营计划 年度公司方针 事业部方针 短期利益计划（预算） 各部门、课业务实施计划 各部门、课（预算计划） 高层诊断（年度计划审查） 月 度 活 动 计 划 · 实 绩 业务实施报告 活动计划： P D C A 日常、月度实绩追踪 月度目标达成状况报告 月度预算实绩报告 高层诊断（年度计划审查） 环 境 分 析 利 益 预 测 市场 · 环境分析及远景的设定是否确实？ 将经营体质的是非委托外面专家审查。国家品质奖、 PM 奖、 QS 、 … 外部审查 年度方针（公司方针）的正当性检查（上期） 年度方针（公司方针）的达成状况检查（下期） 全公司监查 ● 品质检查会议●安全卫生会议生产会议利益预算检讨会议 ● 利益预算实绩报告 设备审讲会 ●合理化报告会 其他 月度点检 日常管理项目的点检 每日 1 次 ( 目视管理项目 ) 日常点检 年度策略方针展开流程 展开顺序 使用表单 经营理念 ( 远景 使命价值观 ) 经营方针 ( 中 长期年度 ) 经营目标 ( 中 长期年度 ) 行动标语 三年的部门计划 年度部门方针 年度目标计划表 年度逐月目标计划表数据目标 每月方针绩效管理评价表 年度部门方针 年度目标计划表 年度逐月目标计划表数据目标 年度行动计划表 行动标语 每月方针绩效管理评价表 员工绩效考核表上、下期 个人 全公司 总经理 事业处 （处长） 部课部长 中、长期与 2006 年度经营目标 范例 NO 目标项目 2006 年 2007 年 2008 年 2009 年 1 营业额 1-1. 电子事业部 1-2. 交通事业部 1-3. 碳织厂 25.50 10.00 16.50 2.00 37.50 15.00 20.00 2.20 43.50 18.00 22.00 3.50 50.00 20.00 25.00 5.00 2 税后盈余 2-1. 电子事业部 2-2. 交通事业部 2-3. 碳织厂 3.20 1.85 1.33 0.02 3.88 2.13 1.65 1.10 4.20 2.27 1.73 0.20 5.15 2.55 2.10 0.50 3 降低成本 （材料费、固定费等） 10% 6% 6% 6% 4 降低人事费用 21.20% 19% 17% 15% 方针展开案例之一 项目 部门 总括 品质 成本 量 安全 销售额 营业利益额 · 率 限界利益率 重要品质问题件数 纳入不良个数 · 率 市场求偿金额 工程内不良个数率 投资金额低减率 新制品销售额 新制品利益率 合理化金额 付加价值生产性 发却金额 总时间低减 设备停机时间低减 设备鼓掌件数 正味可动率 在库日数 纳入遵守率 劳动炎害件数 环境指数 其他 企划部门 ◎ ◎ ◎ ○ ○ ◎ ◎ ○ ◎ ◎ ○ 营业部门 ◎ ◎ ○ ○ 生管部门 ○ ○ ○ ◎ ◎ ○ ○ 采购部门 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 品管部门 ◎ ◎ ◎ ○ ○ ○ ○ ○ 检查部门 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 生技部门 ◎ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 制造部门 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ◎ ○ ○ ○ ○ ○ 生产调查 ○ ○ ○ ○ ○ 各 部 门 目 标 项 目 展 开 一 例 ◎ ：全体的目标值 ○：个部署展开的目标值 将年度公司方针展开到各部门计划 重点实施事项 评价标准 推进部门 ① 迅速适应战略课题和合作等 ②展开扩大市场商务的扩大策略 下略 世界市场占有率目标、销售额、利润目标 技术计划室 营业计划室 方针展开案例之二 1 、透过集中国内外的所有 A 集团公司的力量，加强竞争力 公司方针的重点（ 3 项目） ⑴ 展开以全球供应商为目标的各商品商务战略 ⑵加强开发有竞争力的商品 下略 年度方针（ 17 项目） 重点实施事项（ 52 项目） 展开到各部门业务计划中去 一月份的最高经营层诊断 最高经营层诊断（全社监查） ◇ 最高经营层：掌握整体和人才。 ◇董事：整体最佳部门间的协作。部门管理人员：掌握管理的基本。 ◇最高经营层与现场的饿交流。 一月和七月进行两次 ※ 一月审查 ┍ 业务计划的品质 ┙ ※ 七月审查 ┍ 业务实绩的品质 ┙ 全体董事以上出席 ※ 以各部的部门管理人员 及生产现场为对象 最高经营层诊断的方法 意 义 最高经营层诊断的结构 年度公司方针 ( 目标、方策 ) 部门方针和业务实施计划 七月份的最高经营层诊断 上半月目标的实绩报告 业务实施计划 95 年业务实计划报告表（例） 部门别：成形课 选 点 新车种的确定上市及生产准活动全力投入，使早日生产定着。 不良 O 完美生产线（未然防止活动）他生产线水平展开。 新规事业（冲压、饰条）的 Q 、 X 、 S 的绝对确保。 安全、环境、教育等？生产外确定？开展活动。 迎接 16 万台体制生产能力向上， TPS 实践活动使高负荷生产线解消。 图面检讨、工程检讨阶段开始，参与活动使品质不良未然防止彻底。 异常发生的巍然防止，技术、管理面水准 UP 。 标准化来确实品质安定性的最求与浪费排除。 新制品冠美丽、花冠、信昌向（ GA ） QCD 确保。 持续的改善、无付加值作业的低减制品竞争力的 UP 。 职场 4S ？再向上，职场危险源排除和安全的强化。 事业厂废物的低减浪费材料减少，再利用种类的向上。 监督者和 AI 研修生管理能力、职场改善意识的向上。 品质 生产 环安 人材 育成 一 制造部重点方针 二 年度部门、课重点实施 95 年业务实计划报告表（例） 部门别：成形课 选 点 目标项目 年 间 评价 上 期 评价 上 期 评价 目标 实绩 达成率 目标 实绩 达成率 目标 实绩 达成率 1 品质 重大品质目题（件） 0 0 0 工程内 不良率（ % ） DC 、 BF 、 PC 0.24 0.25 0.24 G/A 0.5 0.6 0.5 俊工程抱怨件数（件） 3/ 月 3/ 月 3/ 月 2 原价 合理化（仟元） 2357 946 1414 3 生产 总时间低减（ H ） 5750 2300 3450 设备故障时间低减（ H ） 150 75 75 4 安环 产业废气物（树脂）产生率（ % ） 12 12 12 劳动灾害件数（件） 0 0 0 三 部门 · 课年度目标 95 年业务实计划报告表（例） 部门别：成形课 选 点 部门，重点方策及实施事项 实施内容 担当 实施计划日程 管理 尺度 实绩 评价 实施状况计划 及差异内容要因 成果问题点对策 1~6 月 7~12 月 ★ 异常发生的未然防止与再发防止，技术、管理面水平 UP 1.QA 网络 QCC 活动展开，手法的活用。 G/A 生产线不良率低减，不流动不良，保证架构建立。 4M 解丁的强化，不良展示台目视化管理道具的确实。 2. 现状品质管制重点以外的不良发生源的抽出。 从材料的品质保证（特别 G/A 接著剂，主剂保存置场管理入料清料变异防止）。铝合金渣子过滤追加，树脂材料无料防止道具改善。 张 担当 组长 各担当组长 张 担当 曾，徐 组长张、杨担当 工程内不良率 0.5 以下 不良流出 O 重大品质问题 O 材料异常发生 O 问题 O ★ 标准化作业的确实、品质安定性与追求浪费排除 1. 各工程变化点的管理，每日 4M 变化的记录与重点确认追求无变异与异常。 TMC 重铸？铸巢防止？因应（铝锭、 Sr 除气添加物变更）试作的重点条件管理。 2. 异常作业？排除作业方法、要领不足、不适？ 工程计划、作业的条件点检 各 担当 张 担当 虞 组长 各 工程内不良率 0.24% 加工不良率 0.3% 管理项目 确保率 100%1 回 / 月 实施日程计划 各项管理之目标值 反省与今后 进行方向 四 年度业务实施计划 · 实施状况报告 方针管理和日常管理的关系 业 务 计 划 方 针 管 理 日 常 管 理 中期经营方针 年度方针 作为重点实施方针的改善活动 A P C A A P C A 管理水准向上 现状维持 维持活动 改善活动 建立业务分掌和业务处理的标准 标 准 的 修 改 标 准 化 跟踪 慢性问题 对重要问题 的重点指向 重要否 NO Yes 部门别重点管理项目一览表 重点管理项目 定义 公式 目标值 衡量频率 资料来源 提供者 负责人 基准 目标 异常分析对策表 单位 年 月 重要 管理 项目 把 握 真 相 处 理 对 策 再 发 防 止 基 准 周 期 反 省 生产现场日常管理之标准化内容 管理 步骤 内容 标准类、管理资料 幕僚作成 生产线作成 P 规定 — 该做的事项、该遵守的事项确实规定 — 为了提高品质，有效作业，要确实以 ┍ 作业标准 ┚ 规定用那一种作业程序及怎么作业才好。 工程计划表 加工条件表 品质点检要领书 品质分项展开表 QC 工程表 标准作业表 作业要领书 标准作业组合票 异常、设备处置要领书 D 遵守 — 规定的事确实遵守 — 上述作业之 ┎ 标准 ┛ 应确实遵守、实施作业 （如何遵守或要遵守是重要的） — 实施基于标准作业、品质确认 — C 检视 — 结果、遵守状况确实确认 — ┎ 品质的状态、设备、工时、纳入异常等与规定事项的遵守状况 ┚ 要确实确认 （异常要迅速显在化以便改善） 设备定期点检记录 品质点检表、管理图 设备日常点检表 工数（生产量）记录 纳入、工程内不良记录 设备故障（时间） A 修正 — 有异常、不具合、问题时应迅速处置 — 当然，异常显在化后，应迅速处置、对策，努力与防止再发及浪费最小化 品质处置对策经历 设备处置对策经历 品质异常记录、处置经历 设备异常记录、处置经历 作业异常记录、处置经历 劳动灾害记录、处置经历 单项教育 调整部门使命的概念图 企业环境动向的变化 部门使用的变革 以前的性能尺度 以前的业务内容 新的性能尺度 新的业务内容 观 点 △业务是否能满足客户 , 获得信赖 △业务内容是否能在竞争中获胜 △业务内容是否整体最佳 ( 而非仅自己部门的部门为最佳业务 ) 修改 改善 为提高公司 业绩作出贡献 — 提升水的活动率 — 问 题 点 · 课 题 解 决 之 模 式 < 企业整体 > 经营（销售 · 利益）顺利成长 , 达成经营理念 < 生产现场 > 品质（ Q ）、成本（ C ）、交期（ D ）、 … 在平常的生产中确保 — 将最佳品质的物品，在顾客需要时，用经济、效率手段生产，供应其必要量 — 如 不 能 达 成 就 是 ┎ 问 题 点 ┙ 目 标 与 理 想 状 态 使 差 距 是 ┎ 课 题 ┙ 问题点解决型题目 现实状态 异常！ 不 好 问题点的解决 ( 对策 ) 异常 · 不良出现 — 恢复原来的水准 — 将问题点、异常点恢复正常状态的活动 — 不良、异常等之对策、改善活动 — 课题挑战型题目 理想的状态 （想这样的状态） 差距 现实的状态 理想的状态与现实状态间的差距要整理（课题），而将此课题解决之活动 问题（课题）解决的步骤 部门方针的展开 课题 · 问题点的认识 1. 题目的选定课题 · 问题点的显在化 2. 计划的订定 · 设定 3. 目标项目 · 目标值的设定 4. 现状的把握及解析 5. 要因解析 （技术的）解决途径 （管理的）解决途径 6. （技术面）真因的追求及问题点整理 7. （技术面）对策 · 改善方法的检讨 8. （技术面）对策 · 改善的实施 9. （技术面）对策 · 改善效果的调查确认 6. （管理面）真因的追求及问题点整理 7. （管理面）对策 · 改善方法的检讨 8. （管理面）对策 · 改善的实施 9. （管理面）对策 · 改善效果的调查确认 无效果 现状把握，真因调查是否确实？ 对策效果的确认等要适用科学的手法（ SQC ：统计的手法）分析事实等。 10. 全体效果的确认（目标值达成状况） 11. 残留课题的整理及标准化 无效果 真因追求的步骤（技术面） — 以为什么（ Why ）反复次 — 自 问 要 因 对 策 第一次为什么 为什么末加工 沖床模上的沖孔子折损 第二次为什么 为什么冲孔折损 沖孔子固定夹具松动 第三次为什么 为什么夹具松动 固定夹具的螺丝没有锁紧 第四次为什么 为什么螺丝没有锁紧 螺丝旋紧力量不足 第五次为什么 为什么 螺丝旋紧力量不足 螺丝直径细小，负荷 不足，慢慢的发生松懈 提高夹具锁定螺丝强度 螺丝径改粗 增加螺丝数目 发生圆孔末加工不良之事例 ﹡ 管理面也要问为什么 目前的点检方法无法找到松懈不分解模具无法点检松懈点检要领书没有「分解点检」模具构造复杂，因此，分解后也再现不出来 第 1 次为什么为什么夹具锁定螺丝之松懈不能发现 第 2 次为什么为什么无法发现螺丝的松懈 第 3 次为什么为什么不分解模具看看 第 4 次为什么为什么不分解点检 （夹具锁定螺丝之松懈如能事先发现，则沖孔子不会折损） 参考：螺丝径增粗至多少或改成几支 需验证，需活用 SQC 等手法 为了能点检「松懈」变更模具图 点检周期、点检标准的变更 现地 · 现物 · 现认 三现主义（现地 · 现物 · 现认） 伤是「工件哪来拿去时」在制品间干涉的 所以为了制品间不要干涉，改善制品通箱就好了！ 不要自己任意判断喔！ — 不要在桌上解决问题 — ex ：伤不良原因追究事例 第 1 步骤 〈 不良率推移图 〉 第 2 步骤 〈 不良要因之调查 〉 第 3 步骤 〈 现地 · 现物 · 现认 〉 第 4 步骤 〈 不良要因别柏拉图 〉 （ % ） 〈 不良率推移图 〉 伤不良 其他 形状不良 尺寸不良 漏加工不良 A 尺寸不良 伤发生部位 伤发生现象 伤深度、宽 伤发生频率 应相异 不要在桌上推定 观察也可用 摄影机 夹定时受伤 碰上治具受伤 模具有毛边而受伤 自治具取出时会干涉 制品重叠受伤 模具有伤 材料来时即受伤 运搬时工件崩落 制品取出时与治具干涉 治具上散落毛边毛边又产生伤 · · · · · · 彻底对策第 1 工程夹具伤 放置方法不好时全部发生 同一位置同样的 伤痕 第 1 工程具夹伤 第 2 工模程具付著伤 第 3 工治程具干涉 制品制取品出间时干涉 通箱工破件损互致相干涉 其他 步骤别的 QC 手法活用 区分 QC 手法 1 题目选定 2 订定计划 3 目标值的设定 4 现状把握 5 要因解析 技术面 管理面 10 全体效果确认 11 标准化 6 真因追求 7 对策检讨 8 效果确认 6 真因追求 7 对策检讨 8 效果确认 QC 的七个道具 柏拉图 特性要因图 查检表 推移图管理图 散布图 直方图层别 新 QC 七个道具 关连图 系统图 矩阵图 亲和图 矢箭图 ( 箭头图 ) PDPC( 过程决定计划图 ) 矩阵数据解析 高度手法 检定 ( 计量、计数 ) 相关分析 分散分析 直交配列 ( 计量、计数 ) 多变量解析解析 : 有效法 : 活用多 : 特殊使用 QC 手法（ QC 七个工具） 柏拉图 特性要因图 点检表 推移图 · 管理图 用途 找问题点及原因时，活用于从何处着手及定优先顺序效果确认时，活用于对策前后的比较确认 活用于问题点的整理，原因（要因）的追求影响特性的原因（要因系之要素整理及了解相互关系之体系化 ) 品质数据的采集或设备及实施事项点检时活用之（计划阶段各项目之层别要明确化） 活用于品质，故障等特性的日常推移、变化的了解活用于品质，故障等特性的大小、比率的了解 例 例： 不良项目别柏拉图 ﹡ 项目分类要考虑目的 例： A 尺寸不良特性要因图 ﹡ 一般要因以 4M 分类 例： 初物品质点检表 ﹡ 对 X 号应做迅速的对策 例： A 尺寸管理图 特征 各项目别的发现次数分明，重点项目明确 多项要因可一览，对追求要因是有效的手法（要因以「为什么 … 」重覆抽出） 品质、设备点检状况与结果，定期获知将各项目柏拉图化，则项目别重点会明确 只看数据不易了解，数据整理图化，则「变化」「比率」容易了解 尺寸不良（特性） A 机械 人 方法 材料 （要因） 检查项目 3/1 2 3 4 A 尺寸 B 尺寸 表面伤 欠品 × × × X X UCL 异常 LCL 例：能力别雷达图 领导术 设计 调达 检查 生产 QA 技术 保全 尺寸不良 伤不良 部品欠品 异音不良 其他 （个） （％） QC 手法（ QC 七个工具） 散布图 直方图 层别 用途 有关系的 1 对数据在 一个图上，用点表示将 2 个数据群间之相关关系用图明确化（原因与结果之关系调查等） 可求母集团（批）的平均值、偏差。又分布状况容易了解可求工程能力 C p QC 手法的原点所有 QC 数据依此层别收集数据，否则解析无意义 例 例： 〈 淬火硬度与淬火温度的关系 〉 ﹡ 统计上 2 个数据群间求其相关的相关检定 〈A 尺寸直方图 〉 ﹡ 但，求标准差（ s ）时，数据要正规分析 ﹡ 层别是： 机械别 作业者别 时间别 项目别 场所别 要因别 种类别 条件别 生产线别等 ﹡ 柏拉图也是各项目别层别级搜集数据作成 特征 用 1 对的数据来解析 2 个数据群间（原因与结果）之关系 母集团（批）之分布状态容易了解。又工程能力值及平均值的偏离状态也容易了解 依各要素、要因、原因别将数据分类，故可按各要素分析其频度 如左记将各要素、要因、原因别分类收集数据即是层别 11-21 21-31 31-41 41-51 51-61 61-71 71-81 81-91 n n ＝ 46 x ＝ 47 s ＝ 0.16 ℃ HV Y : 淬火硬度 X: 淬火温度 关连图 系统图 矩阵图 亲和图 用途 对发现问题有用 原因与结果 , 目的与手法连结的问题 , 以此关系加以伦理性连结解决之 ( 语言解析手法 ) 究明原因 , 找出解决对策 为达成目标、目的、结果之手段、方策等事项有系统的展开 决定对策案 各实施事项及效果等用二元表准管理 , 为决定主要实施事项所展开的手法 用于发现问题点 分散集合的「语言数据」以相互亲和性整理、层别后将问题明确的手法 例 例： （为何作业标准无法遵守） 例： （要维持健康） 例： （对策案的检讨、决定） 例： （遵守作业标准标准需要） 特征 可自由表现 , 故容易想 出 问题点及要因之相互关系可论理性明确 事态现象可系统展开 , 少 漏掉容易统一圈员的意见 将交点作为着想的点 , 可有效进行问题的解决 可将各种意见纳入 因全员参与 , 可提升意识 QC 手法（新 QC 七个工具） 无工具 没有标准 太忙 不能遵守 无时间 项目多 不遵守 检讨不足 没有教导 上司不在 放任作业者 目 标 ： 维 持 健 康 适 当 食 物 适 当 睡 眠 适 当 饮 酒 适 当 饮 酒 禁 酒 日 设 定 不被诱惑 晚上不喝 不一口气 喝下 ○ ◎ ○ 1 次 2 次 3 次 4 次 评价 对策 1 对策 2 对策 3 要因 列 要因 效 果 对 策 费 用 对 策 难 易 维 持 性 △ ◎ ○ ○ ○ ◎ ○ ◎ ◎ ◎ ◎ ○ 采用对策 2 遵守标准需要： 道具整备 标准整备 容易懂 要教育 要监督 整备标准 ● 作业时间的标准化 整体标准 给予时间 危险预测 （品质不良预测） QL-C （减轻危险度的方策） QL-B （防止危险度的方策） QL-A （将危险度定为 「 0 」 的方策） ⑴ 与直行车 (d) 冲突 做「暂停」标识 划一暂停线 做暂停标识及划暂停线以促进驾驶者注意 定期监视遵守状况 , 违反者课处罚金 设置记号灯 设置信号 , 促进驾驶者注意 定期监视遵守状况 , 违反者课处罚金 做立体交差陆桥 做立体差 (a) 车与 (d) 车不交叉 ⑵ 与直行车 (c) 冲突 同 (1) 同 (1) 同 (1) ⑶ 与直行车 (b) 的正面冲突 ……… ……… ……… ⑦ QL 评价基准的展开 怎样才能回避「预知的危险」？ 对每一项「危险预测」以等级别考虑危险回避对策！ QL 评价基准 制作标准 Q L 等 级 （危险 · 品质不良回避对策） 止 止 ●○● ●○● ●○● ●○● 型 态 5W2H 说 明 对 策 主要问题 What? 已完成步骤 ? 这个步骤可以消除吗 ? 目 标 Why? 为何这个步骤是必须的 ? 明确的目标 ? 消除不必要的步骤 地 点 Where? 什么地方已经完成 ? 是否应该做 ? 改善顺序或合并 时 间 When? 什么时间是最佳时间 ? 是否有必要完成 ? 人 Who? 谁做 ? 是否应由其他人去做 ? 将工作内容简化 方 法 How? 如何完成 ? 这是最好的方法吗 ? 是否有其他方法 ? 选择改善方法 成 本 How much? 成本多少 ? 改善之后的成本如何 ? 何谓 5W2H ex. 「交货品质不良减低」事例 1. 从交货品质之提升 活动来确保「品质 NO.1 」评价 部门 · 课方针 1. 题目选定 ( 课题 · 问题点显在化 ) 2. 现状的把握 部门课题 · 问题点之明确化 D/F 外观不良状况之调查 3. 目标的设定 结果系目标及活动目标设定 4. 计划立案 ( 课题 · 问题点 解决计划 ) 不良低减活动过程 5. 要 因 解 析 为何会发生开孔不良 6.( 技术面 ) 真的问题点解析 为何「切断角度」 会偏差要验证 〈 交货不良品目 〉 N=150PPM D/L 他 TM/C PPM 〈 不稼 原因 〉 80PPM 外观不良 60 题目 : 门框外观品质向上 「工程内不良之低减」 D/F 工程内不良率 (%) 全体 外观 车种别不良率 或 柏拉图展开 内容别不良率 (%) 〈 内容别 〉 伤 抛光 其他 N=4.1 3.6% 〈 结果系之目标 〉 〈 活动之目标 〉 PPM 30PPM 低减 80 50 D/F 纳入不良 4.1 1.3 工程内不良低减 3.6 0.8 工程内不良低减 (%) (%) 〈 门框焊接开孔不良低减活动时程 〉 5W1H 何事 何时 何法 谁 多少 〈 不良要因 ( 特性要因图 〉 精致 焊接条件 前工程材料 切断角度 焊接开孔 〈 不良要因 ( 特性要因图 )〉 材 料 断面差 切断角度 0.2MM 0.2MM 0.2MM 0.1 ° 0.2 ° 52.4 ° 高度有意 (0.2MM 以下 ) 技术的步骤 管理的步骤 7.( 技术面 ) 改善方法之检讨 8.( 技术面 ) 实施改善 9.( 技术面 ) 确认效果 10.( 技术面 ) 标准化 对策内容检讨 角度切断治具之改善与 改善效果确认 角度切断治具改善让不 良减少吗 ? 治具磨耗之再发防止 ( 硬体面 ) 6.( 管理面 ) 真的问题点解析 7.( 管理面 ) 改善方法之检讨 8.( 管理面 ) 实施改善 9.( 管理面 ) 确认效果 10.( 管理面 ) 标准化 治具磨耗检出 确实做到吗 ? 「切断角度」偏差为何 检不出来 为了将切断角度偏差确 实检出 治具磨耗检出管理面 对策之实施 治具磨耗之再发防止 ( 软体面 ) 〈 偏差要因调查 〉 〈 偏差要因贡献率调查 〉 方法 治具 磨耗 材料 切断角度 偏差 角度 磨耗量 0.2MM 为何反覆 5 次 磨耗量 召集切断角度偏差 对策检讨会议 1) 定位材质铝软→变更为铁 2) 承受面为点承受→变更为面承受 〈 个别改善之实施 〉 〈 个别改善效果确认 〉 磨 耗 铝 铁 使用回数 切断角度 开 孔 不 良 1. 定位器材质与磨耗关系调查 2. 承受面与磨耗之间关系调查 治具磨耗 再发防止 1. 切断治具材质变得更 ( 铁质 ) 2. 定位面积扩大 ( 治具基本面承受 ) 〈 结果目标 〉 〈 活动目标 〉 80 50 48 3.6 0.8 0.9 原来 % PPM 目标 实绩 原来 目标 实绩 〈 发生要因调查 〉 〈 发生要因贡献率调查 〉 关联图法 点检者未设定 点检频度不明 无点检治具 为何检不出 重相关解析的贡献率 相关图法 何事 点检频度不明 点检者未设定 谁 何时 〈 点检实施状况 〉 上记管理面实施改善 治具磨耗检出 开孔不良检出 治具磨耗 清扫 1 2 3 4 〈 结果目标 〉 〈 活动目标 〉 25 66 原来 目标 实绩 目标 实绩 原来 % 0 6 92 D/F 纳入不良 开孔工程内不良率 D/F 纳入不良 开孔工程内不良率 治具管理 方法之变更 1. 品质点检方法之标准化 2. 品质点检量具制作 3. 品质点检频度再检讨 无效果 无效果 新 的 Q C 活 动 — 制品及工程设计阶段就把品质及成本要求做好 — 更 上 源 流 的 Q C 活 动 制品设计 工程设计 · 设备规格 品质事前检讨 工程的 FMEA 建构 QL QA 网络展开 品质分项展开 工程的 PPC 展开 SE 活动 ( 同步工程 ) DR( 设计审查 ) 设计的 FMEA 设计的 PPC 展开 容易制作、容易确保品质的制品设计 充分安全的制品设计 事先以「 4M 」为主的「工程及设备」的设计 制品图面 制品图面 以制品图面的好坏 , 做出品质及成本的要求 以工程计划 · 设备规格的好坏 , 做出品质及成本的要求 何 谓 设 计 及 工 程 的 F M E A 手法 设计的 FMEA: 制品设计阶段中的「品质故障模式及制品图面影响的解析」手法 工程的 FMEA: 工程设计阶段中「品质故障模式及工程 · 设备规格影响的解析」手法 构 建 Q L : 建造工程 · 生产线阶段中的「防止品质不良要因于未然」 ( 无法做出不良的生产线 ) 事先预测 潜在的品质故障模式 — 品质不量预测 — 既知的品质故障模式 — 品质 PPC 展开 — 故障 ( 品质不良 ) 的原因及要因在制品设计 · 工程设计阶段及建构工程阶段加以「预测」 , 将其去除或减少所进行的「事前改善」之手法 防止品质不良于未然的活动 品质保证水准之提升 新 的 Q A 活 动 流 程 图 步骤 商 品 企 划 · 设 计 生 产 准 备 量 产 · 检 查 服 务 制品设计部门 工程设计部门 品管 · 检查部门 生产部门 保全部门 ·SE 检讨会 : 从商品开发阶段开始 , 开发部门到生产部门都成为一体来做「制程」检讨 商品企划 · 设计的 FMEA 检讨会 : 提升制品图面的完成度 ( 品质与成本 ) 设计审查 · 建构 QL: 防止品质不良于未然而建造此工程与生产线 ·QA 网路展开 : 品质不良流出的未然防止 · 品质分项展开 : 设备要因的品质不良之未然防止 工程审查 · 检查计划 检查审查 · 日常的管理活动 ( 品质 、 设备点检 ) 检查审查 检查活动 · 品质异常处置及再发防止 品质情报收集 ·MP 咨讯 设备故障 品质 PPC 展开 设备 PPC 新品质保证管理活动流程 事例 : 「工程 FMEA 」及「品质分项展开」检讨 品质管理部门 检查部门 采购 部门 工务 部门 保全部门 制造部门 ◇ 依据要求品质特性 , 做品质机能展开，提出应确保之品质特性及确认 ◇过去不良事例之设备、工程 ，反映 项目之提起及改善要望 ◇ 为解除检查难易度之检查方法、硬体提案 ◇提升检查检出力之检查方法、硬体提案 ◇检查设备的维持 制品关系检讨会之召开 设备式样检讨会之召开 工程设计部门 ◇ 设备维修性，设备故障之防止于未然之提案（保全性、安全性） ◇检讨容易品质确保之设备置换 ◇ 制造的难易度及工程内品质确认之容易性提案（避错提案） ◇过去之工程改善经历要反映 ◇设备式样，日常点检之容易化 以外购品的品质水准来判断对完成品的品质影响度、并且将反映在内制工程当中 通箱的设计、输送 、保管等造成品质劣化的影响调查与未然防止展开 工程规格检讨会中各部门之任务与功能 生产技术开发活动内容案例 项目 NO 目 的 新技术 成 果 品质提升 1 品质点检精准、快速、容易 综合量具检查具的开发 导入 品质管理台与不良品展示台导入 制品完成之综合尺寸，快速判别 生产线的异常容易辨识与处置 2 工程内品质确保 量治具计数位化 生产准备阶段 PPC 与 FMEA 导入 QL 生产线建构 工程内品质提升 防患未然、不良品流出防止 工程内不生产不良品 成本低减 1 环境保护与安全 粉体涂料再生使用 塑胶粒再生使用 事业废弃物减轻 涂料、 PC 材料费用低减 2 加工工程 时间低减 刀具复合化设计 NC 汎用设备开发 TPS 先期活动展开 工时及刀具费用低减 设备投资低减 生产效率向上 投资低减 1 工程及工时低减 加工基准面的粗材化 加工的工程数低减 2 设备制作 能力之提升 设计软体应用 模组化的设计 设备 · 模 · 治具 自主设计开发 「 QL 评价基准」的制作 11 挑战工程内品质不良为「 0 」的工程及生产线建构 ! 「 QL 评价基础」与通常使用的点检表不同之处 : 点检表只表示「好○、不好 × 」至那一生产线最佳 ? 是不明确的。 QL 评价基准将「那一种生产线最佳？是用 QL 等级明确定义的」又，「想成为那一种 生产线？」也会明确。 QL 活动是防止工程不良与未然的活动，而不是防止不良流出的活动。 参照「制品图面公差」「检查规格标准」 「工程计划标准」「 PPC 展开项目」 · 工程内所发生的「品质不良」有那些要明确 步骤 1 参照「工程 FMEA 」「 PPC 展开项目」 「生产线 · 工程点检结果」 · 预知工程内发生的品质不良 步骤 2 参照「 FTA 解析」「特性要因图展开」 「品质分项展开表」「固有技术判断」 · 彻底追究会发生品质不良的「原因、要因（ 4M ）」 步骤 3 由「技术幕僚」主导检讨「工程的防 止于未然的对策」 · 各品质不良的每一要因之防止未然对象依层别 整理分析 步骤 4 防止未然对策的等级别（ QL-A ：完全的防 止未然对策， QL-B ：确实遵守标准时可 防止未然等）整理及制定。＊不良发生时 需检讨 QL 评价基准 · 制定「 QL 评价基准」 步骤 5 量产阶段品质保证活动 品质生产线（ Q L ）建构 目 标 活 用 的 比 较 对 象 不良低减活动 〈 利点 〉 因为品质项目，不良的要因已涵盖了主要因素，实务上现象已显在化，所以较容易追求原因 不良的低减效果较大，且和改善前比较也较显著 〈 不足点 〉 因既存品质不良项目要因以外的没有对应到，所以会再发生「新的品质不良」 工程的品质不良高，先发，想容易产生效果的生产线 在没有事前预测品质不良的技术，技能时，要彻底的在再发防止活动上努力的 QL 构建活动 〈 利点 〉 所有的品质不良品项，要因很明确，「该有的生产线」要因很明确 对于偶发的不良，少数的不良可在事前可进行改善 〈 不足点 〉 品质不良项目，要因的「预测」是基本的，在没有「固有技术 · 技能」之下要展开是困难的 因为是偶发的不良，对极少数的不良的 0 化活动，劳力的效果很少，并且是预测的品质不良，所以看不到可见的效果 一个品质不良发生都不容许发生的重要「机能部品生产线」 欲防止偶发 · 极少不良的生产线 品质不良的要因（ 4M ）欲彻底融入设备 · 作业标准的生产线 欲做成十全十美的生产线 QL 工程和不良低减活动 既存品质不良的 「低减活动」 追求实际发生的「品质不良」（纳入不良工程内不良）原因，及针对该原因的对策、再发防止活动 对于显在化品质不良要因的改善活动 所有品质不良的 「防止未然活动」 未知品质不良项目，筛选出要因，谋求事前的对策，反映在生产线上所有的品质不良的防止未然活动 对于预测品质不良发生的防止未然活动 危险预测 （品质不良预测） QL-C （减轻危险度的方策） QL-B （防止危险度的方策） QL-A （将危险度定为 「 0 」 的方策） ⑴ 与直行车 (d) 冲突 做「暂停」标识 划一暂停线 做暂停标识及划暂停线以促进驾驶者注意 定期监视遵守状况 , 违反者课处罚金 设置记号灯 设置信号 , 促进驾驶者注意 定期监视遵守状况 , 违反者课处罚金 做立体交差陆桥 做立体差 (a) 车与 (d) 车不交叉 ⑵ 与直行车 (c) 冲突 同 (1) 同 (1) 同 (1) ⑶ 与直行车 (b) 的正面冲突 ……… ……… ……… QL 评价基准的展开 怎样才能回避「预知的危险」？ 对每一项「危险预测」以等级别考虑危险回避对策！ QL 评价基准 制作标准 Q L 等 级 （危险 · 品质不良回避对策） 止 止 ●○● ●○● ●○● ●○● QL 评价等级 「 QL 评价基准」的制作 挑战工程内品质不良为「 0 」的工程及生产线建构 ! 「 QL 评价基础」与通常使用的点检表不同之处 : 点检表只表示「好○、不好 × 」至那一生产线最佳 ? 是不明确的。 QL 评价基准将「那一种生产线最佳？是用 QL 等级明确定义的」又，「想成为那一种 生产线？」也会明确。 QL 活动是防止工程不良与未然的活动，而不是防止不良流出的活动。 参照「制品图面公差」「检查规格标准」 「工程计划标准」「 PPC 展开项目」 · 工程内所发生的「品质不良」有那些要明确 步骤 1 参照「工程 FMEA 」「 PPC 展开项目」 「生产线 · 工程点检结果」 · 预知工程内发生的品质不良 步骤 2 参照「 FTA 解析」「特性要因图展开」 「品质分项展开表」「固有技术判断」 · 彻底追究会发生品质不良的「原因、要因（ 4M ）」 步骤 3 由「技术幕僚」主导检讨「工程的防 止于未然的对策」 · 各品质不良的每一要因之防止未然对象依层别 整理分析 步骤 4 防止未然对策的等级别（ QL-A ：完全的防 止未然对策， QL-B ：确实遵守标准时可 防止未然等）整理及制定。＊不良发生时 需检讨 QL 评价基准 · 制定「 QL 评价基准」 步骤 5 QL 生产线建构步骤 ① 抽出所有品质不良 项目 ②抽出各不良项目的 「不良要因」 ③不良要因要追究至 「 1 次要因、 2 次要 因 … 」及真因（工 程内可以管理的要 因） ④对真因，要检讨如 何做就可以将异常 征兆做「防止未然 」及事先「检知劣 化」 ⑤ QL 评价基准检讨 的「防止对策」 应分等级记载之 ⑴ 左例的 3 次要因 ( 导线欠损 ) 在工程中要 如何防止于未然，要如何管理。 左例：如何在工程管理导线欠损，事前 检知道线欠损异常，反映在设备标准及 作业标准。 例如：导线开始欠损后，导线的阻抗变 大，会发热。因此在导线部装「温度感 应器」检知温度上升，停止设备的运转。 ⑵亦可在 1 次要因（电流值异常）做事前 检知，反映在设备标准及作业标准。 如能将 1 次要因事先检知，则有关电流值 异常的所有异常（ 2-2 ， 3-2 ， … ）都可检 知。 ＊此异常检知，应追究至 3 次要因。 ⑴ 左例中，让 3 次要因（导线欠损）的 异常不要发生，或怎样能延长其寿命。 左例：谋求（导线切损）的寿命延长。 ＊防止反覆动作引起的劣化，不要让其 发生（导线欠损）。 ＊不用 0.5mm○ 的线方式而采取一条铜 导线方式。 — 此时可能需要「新技术」的开发 — 防止不良于未然的想法 〈 不良要因 〉 〈 特性要因图 〉 1 次要因 （电流异常） （ 1-1 ） 2 次要因 （导线劣化） （ 2-1 ） 3 次要因 （导线欠损） （ 3-1 ） 品 质 特 性 不 良 （ 2-2 ） （ 3-2 ） （ 1-2 ） 2. 「如何去除」不良原因 1. 「如何管理」不良原因 QL 生产线案例之要因分析 例：焊接工程的 QL 评价基准 对象制品名 生产线名 品 号 生产线 NO 作成日 工程名 作成者 工 程 焊 接 工 程 品质特性 主要要因 工程管理 项 目 目 标 QL 等级 QL-C · 有 2 次电缆破损 就应交换的作业 标准 · 有 2 次电缆交换 记录 QL-B QL-A 目 标 · 定期将 2 次电缆之 破损状态依「破损 限度样品」确认 · 有破损状态之点检 要领书及实施记录 · 2 次电缆装上温 度感知器 , 温度 异常时设备会自 动停止 · 感知器有定期点 检且有记录 · 初物焊接时有确 认电流条件及记 录 · 与初物品质结果 记录一起保存电 流值记录 · 焊接时有测定电流 值及记录 ( 设备不 必停 ) · 电流计也有定期点 检及记录 · 有电流监视装置 ，电流异常时设 备自动停止 · 监视装置有定期 点检且有记录 ① 焊接强度 不良 ( ! ) 电流值不足 · 2 次电缆 或 · 电流值 · 主要要因：可认为会影响品质 特性的 1 次、 2 次要因。 · 工程管理项目：可认为是会引 起主要要因的 2 次、 3 次要因。 ＊注： QL 等级的设定，可考虑主要 要因的防止于未然或考虑工 程管理项目的防止于未然均 可（需检讨，优劣点） · 主要要因及工程管理项目需定 期确认，并列与一般的「作业 标准」中的标准化及其他作法 ，且是有实施的。 · 这些实施状况应留下记录的。 · 主要要因及工程管理项目的异 常要能确实验出且可停机，是真正「不作不良品」的状态。 · 这些输出装置是确实有作用、 精度也够的点检是需要的。 · 也有因技术困难或欠资金，无法将异常用设备确实验出。此时，为了用「作业标准」等将主要原因 · 工程管理项目维持在良好状态，需设定「标准化」及维持状态的确认需定期确实实施的架构 · 同样有完整遵守的记录。 QL 生产线案例之对策评价 TPM 概论 ( 第四章 ) 籍由人与设备的体质改变进而改变企业的体质 人 的 方 面 设 备 方 面 1. 操作人员 : 主要保养能力的育成 2. 保养人员 : 自动化设备的保养技术力的提升 3. 生产技术者 : 经济性寄免保养的设备设计能例提升 1. 经由现有设备体质之效率化 2. 新设备的 LCC 设计与快速量产 (Life Cycle Cost) 整体 TPM 的目标之预期 K: 附加价值生产性 1.5 倍 P: 设备总和效率 90% · 重大设备故障 3 件以下 · 短暂停止件数 15 件以下 Q: 制品品质的提升 · 工程内不良率 0.5% 以下 · 客诉件数 2 件以下 C: 成本的低减 · 设备维修费用低减 50% D: 制品、半成品在库减半 S: 劳动职场灾害「 0 」 M: 改善提案件数的提升 无形之效果 有形之效果 1. 自主性、自律性的提升 , 自己 设备自己保养。 2. 实现职场零灾害、零故障 3. 职场明朗化、安全化 4. 职场管理容易化 异常问题显 在化 TPM 的目标 设备损失结构 损失内容定义 正 常 出 勤 时 间 停止时间 休息时间 影响设备运转之时间→人的休息时间 生产计划规定的休息时间 管理对象外时间 朝会日（每日 10 分）、发表会、参加讲习会、教育训练、消防演习、健康检查、预防注射、盘点、试作、原动力设施之停止等引起设备之停止时间 计划停止之时间 计划的预防保全、改良保养时间 TPM 活动、每日下班之清扫 10 分钟 无负荷时间 外注品或他工程部品延迟纳入所引起之待料 负 荷 时 间 停机时间 故障 突发故障引起之停机时间 换工程 · 调整 自工程疏失停工 模具、治工具之交换、调整、试加工之时间 自责项目中「其他」所包含之时间 运 转 时 间 速度损失 空转 · 临降停机 运转时间 — （加工数 ×C.T) 速度减低 设备基准加工速度与实际加工速度之差 加工数 × （实际 C.T －基准） 实 质 运 转 时 间 不良损失 不良修整 正常生产时作出不良品之时间 选别、修理不良品而致设备停止有效稼动之时间 暖机产率 生产开始时，自故障小停止至回复运转时，条件之设定、试加工、试沖等制作不良品之时间 有效的运转时间 价值运转时间 实际产出附加价值的时间 生产良品所花的时间 设备损失结构分析图 故障的分类及损失结构 损 失 故障、停止损失 小停、空转损失 换工程调整损失 速度低下损失 性能低下损失 成品不良损失 保养费用损失 人员过剩损失 灾害发生损失 结 果 PQCDSM 故 障 突 发 型 劣 化 型 致命故障 长时间故障 一般故障 5 ～ 10 分以上 MTBF 分 析 小停止 5 分以下 小停止分 析 MIQ 分析 MTBF 分析 机能低下型 MIQ 分析 MTBF 分析 品质低下型 精度劣化 磨耗、动摇 腐蚀、变形 温度及音异作动不良 污秽、尘埃 原料附着 漏气、漏油 P ： Production 生产 Q ： Quality 品质 C ： Cost 成本 D ： Delivery 交期 S ： Safety 安全 M ： Morale 士气 设备故障分类与损失结构图 TPM 损失构造与各种维护管理之关系 年代 设备故障 后或性能 下降后才 处理 1960 年 1970 年 1990 年 1980 年 PM 演进 事后保养 (BM) 预防保养 (PVM) 生产保养 (PM) 全面生产保养 (TPM) 全面生产管理 (TPM) 1950 年 预先保养 以延长寿 命 考量保养 之经济性 ，并注重 信赖性与 保养性 重视操作 人员自主 保养、保 养技能与 预知保养 注重整个 生产系统 之效能与 全公司参 与 阻 碍 效 率 化 的 损 失 原 材 料 人 员 设 备 1. 故障损失 产 出 面 2. 故障换模损失 3. 刀具换损失 4. 暖机损失 5. 短暂停机损失 7. 不良损失 6. 速度下降损失 8. 等待损失 9. 管理损失 10. 动作损失 13. 测定、调整 损失 11. 编成损失 12. 物流损失 16. 模具治工具 损失 14. 成品率损失 15. 能源损失 P( 生产量 ) Q( 品质 ) C( 成本 ) D( 交货期 ) M( 士气 ) E( 环境 ) ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ 设备总合效率 = 时间稼动率 × 性能稼动率 负荷时间 稼动时间 停 止 损 失 净稼动 时间 性 能 损 失 价值 稼动 时间 不 良 损 失 1. 故障 2. 模具换线、调整 3. 刀具交换 4. 暖机 5. 短暂停机、空转 6. 速度降低 7. 不良、修改 时间稼动率 = ( 例 ) 时间稼动率 = 负荷时间 - 停止时间 负荷时间 ×100%=87% 460 分 -60 分 460 ×100% 性能稼动率 = ( 例 ) 性能稼动率 = 基准周期时间 × 加 工数量 稼动时间 ×100% 0.5 分 / 个 × 400 个 400 ×100%=50% 良品率 = ( 例 ) 良品率 = 加工数量 - 不良率 加工数量 ×100%=98% 400 个 -8 个 400 个 ×100% 总合稼动率计算案例 自 主 保 养 活 动 ( 赚钱的 ) TPM Total Productive Maintenance 个 别 改 善 活 动 计 划 保 养 活 动 设 备 初 期 管 理 活 动 品 质 保 养 活 动 安 全 卫 生 环 境 管 理 活 动 事 务 间 接 效 率 化 活 动 教 育 训 练 活 动 5S 整理、整顿、清洁、清扫、习惯 TPM 的八大支柱 TPM 八大支柱的主要活动内容 1. 自主保养 主要活动目标 主要进行部门 追求生产效率化的极限 建立生产部门效率化的体制 八大支柱 制造部门 ● 就设备、品质、作业性、物流、作业管理、生财器具等的不 适合者挂上牌子，以自己的能力加以实施复原 、 改善。 ● 为了维持与管理，制定基准书。 ● 培训设备（工作）的能干的操作员。 2. 个别改善 制造部门 技术部门 品质部门 ● 消减故障、换模调整、速度、短暂停机、不良、暖机 … 等设 备的损失。 ● 消减起因于作业指示、人员配置、作业方法不良的浪费。 ● 消减物料流程 、 库存等物流浪费。 3. 计划保养 技术部门 ● 建立为了追求设备效率极限的改良保养、定期整备、预知保养。 等防止未然故障的体制和实施活动。 ● 润滑管理 、 预备管理 、 图面管理 、 工具管理 、 保养费管理 … 等 管理水准的提升。 4. 运转、保养 的教育训练 制造部门 技术部门 ● 实行设备保养以及各种技术、技能的习得措施。 ● 培训富有创新点子、有韧性、有挑战意愿的人才。 ● 实施对于指导者的集合教育和对于成员的传达教育。 ● 实施技能和继承和多能化教育。 5. 建立新产品 的初期管理 制度 技术部门 ● 实施容易使用的设备设计和容易制造的产品开发。 ● 实施免保养的设备设计和引进设备。 ● 实施引进设备和新产品的垂直生产、初期流动管理基准的设备。 6. 建立品质保 养体制 制造部门 品质部门 技术部门 ● 实施不出产不良的各种设备、各工程条件设定和其条件管理。 ● 追求品质特性要因系的新品质保证方法。 7. 建立管理间 接部门的效 率化体制 营业部门 业务部门 ● 谋求办公桌、书橱 、 OA 机器、生财器具 … 等事务所管理设备的 效率化活动。 ● 谋求为了追求作业效率极限的本身部门之业务改善。 ● 实施制造部门的支援活动。 8. 建立安卫和 环境的管理 体制 全公司 ● 建立指向零灾害、零公害的体制。 ● 开展消减劳动灾害活动。 ● 推动 「 安全 · 危险预知 」 （ SKY ）活动。 推进 TPM 时各部门之职责 职 责 部门别 设备 使用部门 ● 对设备进行自主保全 ● 进行日常点检、 整备（自己的设备自己保养） ● 与保全课人员配合来实施点检 ● 设备有关之操作员的养成 设备 保全部门 ● 以最经济的方式来做设备保全整备计划 ● 突发故障发生时，有关连性之设备也要进行确认 ● 为了作业量的削减，对于改善项目之内容选定与重点 把握 ● 对于新设备的维护保养技术的取得 ● 零件寿命的推定，并研拟以最适方式做出修护计划 ● 设备劣化的预知，判定技术的开发、研究 ● 设备相关之图片整理 设备 计划部门 ● 稼动率向上，保全时间的短缩检讨、实施 ● 新设备的研发与厂商共同来进行 ● 保全性运转面的作业性之问题在新设备计划中回馈矫 正的加强 ● 将现场所得的情报咨讯具体的反映于设备计划中 TPM 的推进方式 ● 设立 PM 推进委员会 TOP 为总推进者（会员挑战 TPM 运动） ● 工厂的 PM 方针与目标明确化 ● 推展至设备使用部门 、 保全部门 、 事业等部门。而各部门 之 PM 实施计划要提出 ● 提升全厂 PM 的意识，并倡导小集团活动，全员参与活动 ● PM 相关的教育训练实施（改善、预防之手法、技能学习） ● 进行月度别保全成绩（上月份）确认与本月份的实施计划的检讨 ● 小集团的 PM 运动之点检实施（定期发表会举行） 「设备」乃是生产手段的最基本 5S 活动是推进 PM 的最基本，故必须彻底实施 TPM 的推进方式 TPM 展开计划的步骤 入 准 备 阶 段 步 骤 要点 区分 开导 始入 1. 层峰的 TPM 导入决心宣言 2.TPM 导入教育与宣导活动 ( 意识的革新 ) 3.TPM 推动组织与建立示范设备与模范生 产线设立 ◎ 在公司内 TPM 讲习会上作宣言刊载于公司内部刊物上 ◎ 干部 : 阶层别教育 , 公司外研讨会参加 ◎一般 :TPM 思想教育 ( 自主保全 ) ◎ 委员会 : 专门分科会，事务局的成立 ◎管理职的示范设备与模范线作成 ◎ 委员会 : 专门分科会，事务局的成立 ◎管理职的示范设备与模范线作成 4.TPM 推动组织与建立示范设备与模范生 产线设立 5. 制作 TPM 展开的主计划 从准备导入到接受审查导 6.TPM 的开始誓师大会 (KICK OFF) 接待 进货厂商 关系企业 外包公司 落 实 阶 段 7. 建立生产部门效率化体制 追求生产部门效率化的极限 7-1 个别改善 专案小组活动与生产现场小集团活动 7-2 自主保养 以步骤方式进行诊断与分发合格证书 7-3 计划保养 改良保全、定期保养、预防保养 7-4 操作、保养技能提高的训练 小组领导人的集合教育与传达给组员的传达教育 8. 建立新设备管理体制 开发容易使用之设备 9. 建立品质保养体制 不会发生不良的条件设定与其他维持管理 10. 建立管理间接事务部门的效率化体制 支援生产部门本部门的效率化 11. 建立安全卫生与环境管理体制 建立零灾害、零公害体制 阶落 段实 12.TPM 的完全实施与水准提高 PM 奖接受审查向更高目标挑战 T P M 小集团的活动指标与改善 PM 小集团自主活动的动机，其主要目的在改善自己部门内的设备故障问题及提升生产效率力并使品质向上。 活动指标 效 率 备考 PM 知识的提升与 PM 士气的高扬 PM 用语、设备的构造、 PM 的推进方式理解。 对设备的爱惜心增高 设备使用部门与保全部门之间情报交流的密切。 日常保全的定著 日常保全（给油、日常点检、清扫）确实的执行，那么给油不良所造成的故障会减少。 日常保全标准的改善变得活用性。 规则的遵守 日常保全的标准规则。 因操作失误而使设备故障的现象减少。 设备的异常发生时，确实可以报告与掌握。 改善意识的高扬 为了设备故障的减少，使小集团改善活动更为活泼性。 换模、调整时间的短缩，模具、刀具的使用寿命延长 … 等，让小集团改善活动更具信心。 TPM 优秀奖 继续奖 第 2 类 TPM 优秀奖 第 1 类 TPM 优秀奖 继续奖 第 1 类 TPM 特别奖 TPM 世界 级奖 TPM 奖项类别与企业的规模之关系 对象是资本额未满亿日元且作业员未满 500 人，所有的设备都已完成自主保养第 7 步骤的企业。 对象是获得 TPM 优秀奖第 2 类后，经过两年以上，维持并保持 TPM 活动，并且不断提升的企业。 对象是资本额 5 亿日元以上或作业员 500 人以上的企业，或是获得 TPM 优秀奖第 2 类后，经过三年以上的企业，且所有的设备都已完成自主保养第 7 步骤。 对象是获得 TPM 优秀奖第 1 类后，经过两年以上，维持并保持 TPM 活动，并且不断提升的企业。 对象是获得 TPM 优秀奖第 1 类后，经过三年以上，并且 TPM 活动的内容显著提升，且具有独自特色的推展 TPM 活动，并展现成果的企业。此外还是要提出 PM 论文。 TPM 特别奖的最高等级奖。 TPM 1 2 3 4 5 6 TPM 技术方法 ( 第五章 ) 目的 提升 品质 低 减 设备故障 成本低减 设备故障 提 升 生产效率 意 义 5S 活动 Seiketu 清洁 Seiri 整理 Seition 整顿 Seisou 清扫 Siteke 身美 — 区分必要物品与不必要物品 , 将不必要的物品撤除 — · 工程内生产线内、工厂内会舒畅，空间能有效活用 , 对生产效率 、 品质之提升有很大的贡献。 — 必要时，必要物品，可迅速取出之配置 — · 生产线、通道，置场的区分都明确给予识别，收纳、 集合 、 安装 、 配置都考虑周到，直线、直角配置整齐 — 设备 、 地面上无灰尘 、 污物 、 异品，清扫的干净 — · 设备上的量测表亦干净，有识别记号容易做日常点检 ，可明确做 OK 或 NG 的判断 — 外观 、 环安 、 卫生面等保持清净 — · 扩大为油气 、 粉尘，有机溶剂等环境卫生面做改善 — 规定的事情一定要遵守 — 5S 活动之意义及目的 整理、整顿之区分 完成品 · 构成部品 · 台车 · 治具 · 模具 · 通箱 · 原材料 · 工具 · 量规 · 计测器 · 管理台 揭示物 · 电极 · 补修部品 · 补修工具 · 汎用量具 · 铅笔 · 橡皮擦 · 黄油 · 加工油 · 防锖油 切削油 · 手套 · 抹布 · 砂纸 · 锉刀 · 栈板 · 堆高机 · 辅助器 · 绳索 · 限度样品 · 换模板 刀具类 · 计器类 · 垃圾箱 · 清扫刀具 · 螺丝 · 道具箱 · 各用纸 · 作业标准 · 点检表 检查标准 · 日常记录表 · 配线 · 配管 ··· 等 使用频度 配 置 场 所 例 每一周期都使用 在需要的工程单位，以容易取出方式配置 （在作业周边以明了、容易取出方式配置） 目前必要的构成品 · 现在完成的完成品 · 现在使用的通箱 · 每回使用的工具 · 量具 · 副资材 … 等 1 次 /1H 1 次 /1 日 以生产线为单位，容易取出方式配置 （离开作业场一些亦可，在生产线近边配置） 台车 · 治具 · 模具 · 构成部品 · 完成品 · 刀具类 · 电极 · 原材料 · 管理板 · 清扫道具 · 点检表 … 等 1 星期使用 1 次程度 以职场（课）单位，规定保管处所，容易取出方式配置 （离开作业场亦可，在工厂内 1 隅集中） 补修部品 · 补修工具 · 道具类 · 予备品 · 锉刀 · 砂纸 … 等 1 个月使用 1 次程度 使用频度很少的物品，集中于厂内 1 隅，作集中管理 设备补修品 · 补修工具 · 补给品 · 道具箱 配线 · 配管 · 补修螺丝 … 等 近 1 年都 没使用 从工程生产线，职场内撤除（废除） ﹡ 可能会用，丢掉可惜的心态是敌人 不要的通箱 · 不要的部品（补给） · 生产中止之治工具 · 不明品 … 等 〈 放置在工厂中的物品 〉 3 定是整顿的关键 （ 1 ）整顿就是标准化 如果被问到「整顿是什么？」您要如何回答？ 3 个要点和 1 个 Key word 一个 3 个 谁都可 瞬速的 标准化 （ 1 ）知道 （ 2 ）拿取 （ 3 ）归还 Key Word 要点 （ 1 ）在那里 — 定位 （ 2 ）有什么 — 定品 （ 3 ）有多少 — 定量 3 定 （ 2 ）东西放置的方法以 3 定为原则 东西放置的方法有 3 要点： 「在那里」、「 有什么」、「有多少」 看板就是要告知这些 （ 1 ）在那里 — 定位（场所表示） （ 2 ）有什么 — 定品（品名表示） （ 3 ）有多少 — 定量（数量表示） 3 定＝看板作战 看板作战（目视的整顿） 库存 有什么（定品）品目表示 在那里（定位）场所表示 有什么（定品）品目表示 机械 机械设备表示 地点、号码 棚品目、物品目 最大量、最小量 要点 （ 3 ）定位 应该如何决定库存品的放置位置？ 1. 分成地点表示和号码表示 2. 号码表示又可分成丁目表示和号码表示 3. 丁目表示用（ A ， B ， C ）或（ 1 ， 2 ， 3 ）来表示 4. 棚架上（号码 0 ：屋顶上）绝对不置放东西 要点 场所表示 ( 定位 ) 地点表示 ( 在工厂内的一个名字 ) 号码表示 ( 依序到分 区域 ) A B 1 2 3 丁目 「 A32 」 A 地 3 丁目 2 号 号码 （ 4 ）定品 你知道放在那儿的东西是什么吗？ 1. 物品目表示：表示放置位置本身是什么 2. 棚品目表示：表示这里该放置什么东西 3. 使品物目表示可以装卸的话，就可以有看板的机能 4. 使棚品目可以简单的更换位置 要点 品目表示（定品） 物 品 目 表 示 （ 5 ）定量 其库库存量有多大存可否 — 看就知道有多少量？ 要点 最大库存量 最小库存量 1. 限制放置场或棚架的大小 2. 明示最大库存量或最小库存量 最大 库存量 用红色 ；最小 库存量 用黄色 3. 标签比数字好 4. 使数量 — 看就可知道 1 1 2 2 3 4 1161 0321 3111 2213 2166 0419 1919 2314 将所有物品的外型留下 【 形跡整顿 】 （ 1 ）治工具的形跡整顿 是否知道有何治工具正被使用著。放回治工具时，放置 何处较好，是否能一目了然。 1. 将治工具编号并写上名称 2. 放置处也同样的编号并标上名称 3. 将治工具的外型加以描出 4. 以小组别做颜色管理 要点 「有物品的行踪 , 就容易知道了」 （ 2 ）油的色别整顿 油有各种不同的类别。这些油在工厂内转来、转 去，到处流窜。机械或设备是否有加错油的情形。 1. 首先确实做好油品的补给的 3 定。 2. 按各油品类别，决定不同的颜色。 3. 放置场、零星储存罐、加油工具等，都订为同样颜色。 4. 各机械及设备的加油口，贴上同样颜色的贴纸。 要点 「工读生也能给机械加油哦」 发生源阻绝活动的推行 活动名 活动内容 不同品清除活动 不要的在库部品、制品在库、工具、道具、补修品、治具等挂上日期标签，调查使用状态（滞留期间）无使用实绩的物品要废却。 漏油防止活动 用纸箱临时放在设备下，让泄油处明确。 作动油油槽内，以送风机将发烟筒的烟灌入，则槽内有孔的地方会冒烟，容易知道泄漏之处。 排气、油气除去活动 （地面漏油防止） 缸体及阀体的排气侧，加上炉气及灭音器可除去排气中的油分。 物品落下防止活动 各工程（各设备）的落下品以「现物来展示」。 发生工程（发生设备）要围住及落下品集合装置化。 切屑粉 & 切削 油防止活动 局部护盖化或承受盖化。 5S 委员会 委员长：总经理 & 董事 推进责任者：经理以上 推进事物局 小组长 成 员 5S 活动推进组织图 现场改善 事务改善 其他 小组长 小组长 小组长 成 员 成 员 成 员 手册制成 5S 活动是公司方针，为 5S 的投资是必要的 责任者、推进者要明确，包括表示方法在内全公司要统一 各部门、各课以统一的基准做 5S 活动（揭示板大小、色彩、表示方式）等 各课单位指定 1 、 2 条生产线，推进彻底的改善 基于 5S 手册的点检与改善的推进（全员参与） 5S 手册为基准的「 5S 点检表」之作成及各课统一性之确认 经营层对活动之进展做点检评价 参考模范线，修正手册与水平展开 1. 经营层的决心表示 2. 组成 5S 委员会及分课会组织 3.5S 手册的制成 4. 模范线的指定 5. 活动的实施 6. 自主点检委员会点检 7. 经营层点检 8. 展开于其它生产线 5S 活动推进方式 以 各 小 组 为 单 位 做 挑 战 竞 争 5S 活动之推进 〈 追求的状态 〉 厂内「必要的物品有整齐的配置」，清扫干净、无落下物、迷婴等不明物。物品放置容易懂，容易取出，即做出优美而想工作的职场环境。 〈 目标值 〉 1. 点检表评价点：初期评价点＋（ 100 －评价点） ×50 ％ Up 2. 对象线工程内不良率： 94 年实绩之 20 ％减 3. 对象线单位产量 ： 94 年实绩之 20 ％增 （只计 5S 活动效果） 『5S』 讲习会 小 组 编 成 小组长选出 5S 年度计划作成 指定模范线 点检表作成 1. 教育 目标值设定 成员自主点检 改善计划立案 · 改善 小组互相点检 改善计划立案 · 改善 模范厂家观摩会 第 1 部会全体评价 下 期 继 续 2. 小组编成 3. 小组相互点检 4. 评价 5S 的推进方式 5S 对象区域 会损及美观 会损及机能 〈 5 S 之要点 〉 1. 通道直线、直角配置不齐 2. 表示大小不一 3. 有落下品、污秽、漏油、漏水等 4. 有油雾，而照明昏暗 5. 置物架高度、大小不一 6. 清扫不彻底 等 … 7. 切削屑飞散、环境污染 1. 很多不明品、不要品 2. 置场（制品、模具、清扫道具、台车等）不明 3. 表示、揭示内容的文字太小 4. 不容易懂，不容易看到 5. 很难投入 · 取出，先进先出困难等 … 6. 设备机台漏油、污损 7. 设备无定期清理、保养 外周 通路 事务所 其他 生产线 制品 · 部品 · 通箱 · 模具等 之置场 100 ％ 区域范围 自主保养的推动七步骤 (1-3) 步 骤 名称 活动内容 设备方面的目标 ( 现场诊断的要点 ) 人员方面的目标 ( 圈活动的诊断要点 ) 管理者幕僚的指导 、协助 1 初 期 清 扫 除去设备 附近的垃 圾、灰尘 ( 拿走不要 的物品 ) ⑴ 排除因环境所造成的不 利因素，防止强制劣化。 ⑵排除灰尘、污秽物 、提 高点检、修理的品质以 求缩短时间。 ⑶找出潜在的缺陷并处理。 ⑴ 教导垃圾、灰尘与设备劣 化 、保养性的关系。 ⑵教导清扫重点部位与加油 、锁紧松动螺栓 、螺帽 的重要性（使用螺栓、螺 帽、加油手册）。 ⑶教导「清扫既点检」的意 义。 ⑴ 有效利用改善的理念， 给予具体化的提示。 ⑵马上处理，申请工令。 ⑶使用对准线条 、 记号 、 加油视窗，可以一目了 然。 ⑴ 根据人手与设备的接触 ，产生对设备的爱惜与 好奇心。 ⑵对于圈的活动，而学习 圈长的教导。 2 ⑴ 从身边的改善中学习设 备的改善技术。 ⑵培养由圈活动提出改善 案。 ⑶体会改善的乐趣。 ⑴ 消除垃圾 、 污秽物的发 生 、 附着，提高设备的 固有信赖性。 ⑵由清扫、加油的改善， 提高保养性。 问 题 点 改 善 消耗垃圾、 污秽物的发 生源，防止 飞散，改善 加油不易之 部位，以缩 短清扫、加 油的时间。 3 制 订 清 扫 、 给 油 基 准 制定在短时 间内可以完 成清扫、加 油、锁紧松 动螺栓、螺 帽之行动基 准（必须标 示日常、定 期所需时间 ） ⑴ 维持设备保养的 3 要素： 即清扫、加油、锁紧松 动的螺栓、螺帽。 ⑴ 自己制订基准、遵守基 准，并了解守基准的重 要性。 ⑵每个人都知道自己的任 务。 自主保养的推动七步骤 (4-6) 4 总 点 检 根据点检手 册实施点检 技能教育， 从总点检的 实行，找出 设备的小缺 陷，使点检 容易实行。 ⑴ 设备的主要部份。 ⑵在外观上做总点检，使 劣化复原，以提高信赖 性。 ⑶使零件编号铭板、温度 标、标示器等点检容易。 ⑴ 制订点检手册、事故例， 对圈长实施教育训练。 ⑵制订点检预定表。 ⑶发现不良之处，迅速请求 改善。 ⑷实地教导简单的不良对策 方法。 ⑸使点检容易实行。 ⑹教导如何收集资料及解析。 ⑺参与圈长的保养计划报备。 ⑴ 对于点检的重点位置、点 检周期资料的看法 , 给予提 示。 ⑵给予点检检查项目表、表 格制作、填写方法之提示。 ⑶对操作标准、故障排除、 手册的制订，以教育方式 以教育方式给予技术上的 支援。 ⑴ 由点检教育的实施，以 学习设备功能，判定基 准和点检技能。 ⑵实地学习简单的不良对 策方法。 ⑶由圈长的教导学习领导 ⑷整理点检资料 , 了解资料 的重要性。 5 ⑴ 根据总点检手册、自行 制订日常定期点检项目 表，这是自主管理的开 始。 ⑵了解时系列性资料记录 （ time series data) 重要 性。 ⑶学习何谓正确操作 ? 何谓 异常 ? 异常应如何处理 ? 自 主 点 检 制订自主点 检项目表（ 合乎清扫基 准、点检基 准，并提高 效率），提 高操作信赖 性。 6 整 理 、 整 顿 实行现场各 种管理项目 的标准化， 作业标准化 ，作业效率 化和品质。 ⑴ 确保安全。 ⑵改善制程与减少库存。 ⑶资料记录的标准化。 ⑷备品及材料、在制品、 模具、夹具、工具的 管理基准。 ⑴ 支援圈或部门对基准化之 请求。 ⑵教导使用 IE 、 QC 之分析 方法、改善方法及用目视 管理方法。 ⑴ 由各种管理项目的标准 化，以扩大自主管理的 范围。 ⑵从基准化与资料的掌握， 了解基准提升之重要性。 ⑶具备管理、监督者原有 任务。 ⑴ 由总点检使设备的劣化 恢复。 ⑵以目视化管理，谋求清 扫、点检加油的效率化。 ⑶重新设定设备的角色、 人员的任务及明确判断 如何才是异常。 ⑷使设备的操作性良好。 步 骤 名称 活动内容 设备方面的目标 ( 现场诊断的要点 ) 人员方面的目标 ( 圈活动的诊断要点 ) 管理者幕僚的指导 、协助 步 骤 名称 活动内容 设备方面的目标 ( 现场诊断的要点 ) 人员方面的目标 ( 圈活动的诊断要点 ) 管理者幕僚的指导 、协助 7 自主 管理 的彻 底执 行（ 个别 对策 ） 推展公司的 方针目标改 善活动定常 化。确实施 行 MTBF 分 析记录，并 加以解析， 来作设备改 善。 ⑴ 分析各种资料及改善， 以提高设备的信赖、保 养性和操作性。 ⑵根据资料，找出设备的 弱点，并作重点改善， 以求延长设备寿命及点 检周期。 ⑴ 支援设备改善计术。 ⑵修理技能的教育训练。 ⑶参与设备改善检讨，与圈 共同推展设备改善。 ⑷改善内容的标准化。 ⑴ 提升目标意识，并加强 包括保养成本在内的成 本观念。 ⑵由修理技能的教育训练 ，学会简单的修理能力。 ⑶学习资料的记录、解析 和改善技术。 自主保养的推动七步骤 (7) 个别改善活动展开步骤 瓶颈工程选定 Loss 的掌握 课题的选定计划目标的订定 改善小组的编成 改善活动进行 专案改善 小集团改善 成果 改善事例 改善效益 人与设备效率的提升 材料能源损失的递减 维持标准转移生产部门 相同设备水平展开 MP 回馈 著眼点 影响度大 损失大 水平展开要素大 以设备生产线工程为对象 以自主保全示范设备一致 课题选定顺位 急迫性 短期可完成 效果大 水平展开广 1. 主题选定 2. 现状把握 3. 目标设定 4. 要因分析 5. 对策拟定 6. 对策实施 7. 效果确认 8. 标准化再发防止 生产线管理者 设备保全员 其他 PM 分析 Why － Why 分析 IE 手法 其他 个别改善的实施步骤 S2 S3 S4 S1 A1 A2 A2 A1 G1 G2 G2 G2 G1 G1 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 — 1 2 3 4 5 6 — — W3 W2 W1 风险水准法 风险水准法的因子判定准则 A ：被察觉的频率 S1 ：轻微损伤 S2 ：严重伤害或引起一人伤亡 S3 ：引起少数人死亡 S4 ：大灾难或引起多数人死亡 S ：造成伤害的严重性 A1 ：很少至经常性 A2 ：经常至连续 G ：可避免的程度 G1 ：可能避免 G2 ：无法避免 A ：会引起伤害的事件发生机会 W1 ：低（发生机会极微） W2 ：中（有时侯发生） W3 ：高（经常发生） 制程失效模式效应分析表（卸压阀功能测试） 制程 机能 工 程 管理特 性（可 能失效 模式） 特 性 影响特 性（车 辆失效 模式） O 可能发 生的原 因 S 现行制程 预防措施 现行 制程 检验 措施 D 危险优 先度 PRN 2 取前 工程 完成 品进 行测 试 a. 误判 定 引擎油 泄露 2 量测仪 失效或 精度失 效 9 1. 定期校 验点检 ( 每年 ) 2. 每日以 OK ， N G 样本 点检 5 90 b. 不良 品外 流 引擎油 泄露 2 未依标 准程序 作业 9 人员教育 ( 合格印全 数确认 ) 5 90 c. 工程 遗漏 引擎油 泄露 2 未依标 准程序 作业 9 人员教育 ( 合格印全 数确认 ) 5 90 注： S ：严重度 O ：发生频率 D ：检测难易度 PRN ：危险优先度 生产保全体系图 步 骤 生 技 部 门 生 技 部 门 生 技 部 门 生 技 部 门 保 全 预 防 保 全 预 防 事 故 保 全 预 防 保 全 ① 设备式样检讨 订 购 设 备 ③ 品质分项展开 品质 PPC 反映 设备 PPC 反映 ② 设备保全图作成 设备点检基准作成 设备日常点检计划 ④ 点检表作成 ④ 点检表作成 设备定期点检计划 维修性、保全性 、安全性 、操作性 、品质信赖性 、设备信赖性 点检实施、记录 点检实施、记录 ⑤MTBQF 分析表 品质不良 突发故障 原因追求 、 修复 ( 对策 ) MP 情报展开 OK NG OK NG 个案公司生产保全体系 ① 「设备式样」及「品质分项展开」检讨 品质管理部门 检查部门 制造部门 保全部门 设备式样检讨会之招开 工程设计部门 · 依据要求品质特性 , 做品质技能展开 , 提出应确保之品质特性及确认 · 过去不良事例之设备、工程，反映项目之提起及改善要望 · 为解除检查难易度之检查方法、硬体提案 · 提升检查检出力之检查方法、硬体提案 · 检查设备的维持 · 设备维修性，设备故障之防止于未然之提案（保全性，安全性） · 检讨容易品质确保之设备置换 · 制造的难易度及工程内品质确认之容易 性提案（避错提案） · 过去之工程改善经历要反映 · 设备式样 · 日常点检之容易化 设备式样与品质分项展开 ② 设备保全图 「 OO 课」设备保全图 级数 内 容 重 点 设 备 一 般 A B1 B2 B3 C1 C2 法令有点检义务之设备 故障时会发生重要品质不良之设备 故障后需 2 小时以上修复时间之设备 生产能力不足故障后成为瓶颈之设备 B2B3 但有替代设备之设备 修复容易对生产，品质无影响 RL-0130 B2 PR. 1523 ZM-0727 ZM-0726 C2 C2 PR3276 BD-0246 BD-0245 PR3276 C1 C1 B1 B1 PR-2152 C1 PR-3518 C1 WE-1013 WE-1013 B2 B2 设备保全图 ③ 品质分项展开表 对品质的差异会有影响的，「设备」重点部位抽出，防止该部位之劣化、 故障于未然。 1. 品质分项展开的目的 2. 品质分项展开的步骤 工 程 计 划 F T A 解 析 设 备 式 样 检 讨 设备别之 品质 及 品质分项 抽出 设 备 保 全 图 点检计划 点检项目、 周期设定 日常、定期 点检实施 设备维持 品质分项展开的步骤 焊接品质之 FTA 解析 ( 例 ) FTA 解析案例 〈 品质不良特性 〉 焊 接 不 良 熔 入 不 足 穿 孔 不 良 电流不足 加压不足 电流不易流动 线圈劣化 滑筒作动重 2 次电缆断线 电极接续部污 线圈绝缘不良 接头接触不良 滑筒作动部卡住 〈 原因 〉 〈 设备要因 〉 〈 点检项目 〉 定期 :2 次电缆断线 日常 : 接续部乌黑 定期 : 线圈绝缘抵抗 定期 : 基准电流测定 日常 : 滑筒上油 ～ ～ ～ ～ ～ ～ ～ ～ 抵抗式焊接设备 品质分类展开表 〈 点焊机 〉 品质 特性 焊 接 熔 入 不 足 品质分项 部位 现象 点 检 要 领 污 电极接续部 线圈 线圈接头 滑筒作动部 部分断线 2 次电缆 绝缘不良 接触不良 作动重 点检项目 点检 部门 点检方法 周 期 水 准 日 常 定 期 处理 电缆断线 保全课 目视点检 ¼ 以下 — 1/M 保全修理 接续部乌黑 制造课 目视点检 乌黑清扫 1/M — 制造清扫 线圈绝缘 保全课 电阻测定 0.1M 以下 — 1/Y 保全修理 电流值测定 保全课 电流测定 基准值 ±0.7% — 1/6M 保全修理 作动点检 作动点检 子重落下 1/D — 设备日常点检 ( 例 ) 生 产 线 OO 课 加 工 区 设备、机番 OO 加工 (SF-0145) 点检机 WE-004 月 设备日常点检表 设备概要 NO 点检项目 点检基准 频度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 … … 28 29 30 31 1 2 次电缆破损 破损 1/4 以下 1/M O O O … … O 2 给油器给油 位置线内 1/M 3 电缆接头乌黑 清扫 1/W 4 滑筒作动 自重落下 1/W 5 漏气 配管、滑缸漏泄 1/D 6 电流表 指示线内 1/D 7 通电指示表 ↑ 1/D 8 加压表 ↑ 1/D 9 点 检 者 1/D 点 检 者 1/W O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 设备日常点检表案例 P M 管 理 板 根据管理板之管理方法 例 设 备 点 检 记 录 刀具、治具交换记录 异常处置要领书 品质异常 设备异常 工具异常 异常处置经历 品质 设备 治工具 依据上记（ P ）标准、计划事项为基础确实实施并点检是否有异常发生，同时，将点检结果、交换实绩等记录下来。 设备点检顺序书 点检频度、 顺序等 设备图 设备点检计划书 品质点检要领书 生产线内的设备，那些要定期或是日常点检给予明确化。在什么周期做那些点检等标准事项明示出来。 品质点检方法也要做标准化。 P ：规 定 的 事 D 、 C ：实施 & 点检 品质、设备异常发生时的处置要领的揭示，并将当时处置、对策的文件实绩记录下来。 标准做修订等之标准化要串联起来。 A ：异常处置 & 对策 责任者： ○ ○ ○ MTBQF 品质故障间隔分析案例 OO MTBQF 品质分析表（例） 制品名 工程名 责任者 门 框 弧式熔接 生产线 设备名 机 番 组付（ AS-032 ） 焊接机器人 WE-0163 〈 详细部位 〉 〈 分项略图 〉 ⑾ 输 送 轮 ⑵ 火焰导片 ⑴ 可动链条 品质分项 项目 故 障 经 历 1 2 3 4 5 ⑴ ⑵ ⑶ 可动链条 火焰保持导片 焊条传送辊轮 故障月日 品质不良 故障内容 故障原因 修复时间 故障月日 品质不良 故障内容 故障原因 修复时间 故障月日 4 月 9 日 焊条有巢孔 辊轮回转 , 焊条 传送不良 交换 12 分 4 月 13 日 焊条偏位 链条松懈 , 劣化 交换 36 分 4 月 13 日 焊条偏位 链条松懈 , 劣化 交换 36 分 品质分项 项目 故 障 经 历 1 2 3 4 5 ⑴ ⑵ ⑶ 可动链条 火焰保持导片 焊条传送辊轮 故障月日 品质不良 故障内容 故障原因 修复时间 故障月日 品质不良 故障内容 故障原因 修复时间 故障月日 4 月 9 日 焊条有巢孔 辊轮回转 , 焊条 传送不良 交换 12 分 4 月 13 日 焊条偏位 链条松懈 , 劣化 交换 36 分 4 月 13 日 焊条偏位 链条松懈 , 劣化 交换 36 分 4 6 8 10 12 2 96 件 〈 累计故障件数 〉 4 6 8 10 12 2 96 H 〈 总修复时间 〉 4 6 8 10 12 2 96 件 〈 长时间故障件数 ( 累计 )〉 自主保全教育 等级 对 象 内容 初级 保全教育 中级 保全教育 高等 保全教育 设备是由优秀的人作成 = 技能教育计划 · 制造相关的作业者 · 保全初级者 · 制造相关监督者 · 保全技能者 · 保全技能者 · 保全监督者 · 生技担当者 · 会正常使用设备 · 可以做设备的简单日常点检 · 简单的设备异常可判断出来 · 可以做设备的定期点检 · 会使用设备诊断机器 · 设备故障会做修理 · 可以对设备故障做对策 · 设备的设计、制作 · 高等的设备故障可诊断 · 会修理较高等的设备故障 · 可以做改良保全设计 自主保全教育训练 故障修复时间分析 长时间故障 - 例 步 骤 修复前之行动 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 总计 〈 故障发生 〉 制造作业者→联络保全人员 保全人员到现场 确认故障现象 回去拿修复道具、机械等 故障原因追求 ( 诊断 ) 设备分解 ( 故障部位解体 ) 回去拿故障部位补修品 找补修品 故障部位、部位换修 设备组回 道具整理 试运转 ( 修复确认 ) 试加工 ( 初物加工 ) 修理完了 生产开始 所需时间 ( 分 ) 初回 改善后 差 2.0 1.5 5.0 1.5 43.0 28.0 2.0 8.0 15.0 10.0 5.0 2.0 1.0 3.0 1.0 1.5 5.0 1.5 8.0 15.0 2.0 1.0 7.0 8.0 3.0 2.0 1.0 3.0 1.0 0 0 0 35.0 13.0 0 7.0 8.0 2.0 2.0 0 0 0 127 50 77 注意 事项 * * * * * * * 改善事项 现场→保全「呼叫铃」声 设置 诊断机器及诊断方法之要 领图化 分解、组付程序画作成 补修品置、场部品棚架的 明示 分解？组付程序画作成 分解？组付程序画作成 图表 0 20 10 40 30 设备故障修复时间分析 预备品的管理 预备品需要从「采购至入手的前置时间」「使用量」「金额」「可否再利用」等 来决定库存量及订购方式 方 式 定量订购 方式 消耗品等廉价而大量使用者可 2 ～ 3 个月一次订购，亦即订购会用完 的量。零件应以不成为库存量的订购量，使用至订购量时在订购。 定期订购 方式 零件本身很贵，但低减库存金额也很重要， 4 ～ 6 个月就会用完程度 的保管方式较好，定期盘点 、 确认数量、只订购必要数量的方式是 重点。 计划订购 方式 预备品确保 方式 决定必要时期，订购必要量，但必须在计划保全体制建立之后。 使用频度少或从国外进口需要长时间者，应事先确保。 预备零件费用低减 = 再生预备品化零件标准化、统一化及内制化 预备品的管理方式 丰田生产方式 (TPS) 概论 ( 第六章 ) 灯号化 · 避错装置化 异常会停止 异常显在化 丰 田 生 产 方 式 之 2 大 支 柱 1. 执着于「成本的低减」而非成本主义 2. 彻底排除浪费 3. 以「制造方法」来改变成本 4. 追求真正的效率（以更低成本，做出良好品质的商品） 基本的想法 TPS 2 大支柱 ＜ ＞ 基本原则 具体化的道具 · 方策 ＞ ＞ ＜ ＜ 及时化 J I T 自动化 平准化 （ 1 ）工程流动化 （ 2 ）以必要数决定节拍时间（ T/T ） （ 3 ）后工程领取 100 ％良品 （ 1 ）品质在工程内做好 （ 2 ）省人化 目视管理 物：同期化 人：多能工化 设备：工程顺序布置 三要素 节拍时间（ T/T ） 作业顺序 标准中间库存数 标准作业 运搬 · 在制品 · 店构 看板方式 ＞ 设备 人的工作与机械的工作 要分离 工 程 流 动 化 ① 何谓工程流动化 平准化生产 , 依序做不同制品， 因此需要迅速应对「人 · 设备」 工程流动化乃「平准化生产」 3 要件之 1 · 生产线内需「 1 个流」制造方法 · 1 个或 1 箱（看板 1 张）单位投入 三 要 素 物 人 设备 ① 一个流 ②同期化 ①多工程化 ②多能工化 ①设备依工程顺序配置 ②整流化 ex : 工程流动化 「 1 个流」乃：自先头工程到最后工程，制品加工顺序不变， 1 个接 1 个完成的流动方式。（加工顺序不乱，是整流 1 个接 1 个完成） 乱 流 整 流 （ 1 个流） 加工 加工 加工 17 16 15 7 1 12 14 13 5 10 6 3 4 8 2 11 9 10 9 8 7 2 6 5 1 3 4 前工程依生产顺序流动 · 品质异常发生是追踪容易 · 无中间浪费 成为乱流（顺序乱） ①1 个流 ②同期化 工程流动化（物） 物品（加工品）不 要批量生产，采用 「 1 个流」生产。同 时，各工程要「同 期化」。 · 消除仕挂品（在制 品）的停滞 · 缩短牵制时间 ⑴ 物 ① 目的 ⑴ 物 · 例：有一生产 100 个零件的例子每 1 个的加工时间为 10 秒， 需 3 工程 批 量 生 产 一 个 流 生 产 第 1 工程 第 2 工程 第 3 工程 1000 秒 2000 秒 3000 秒 第 1 工程 第 2 工程 第 3 工程 1000 秒 2000 秒 3000 秒 … … … … … 前置时间： 30 秒 反覆 100 次 前置时间： 2010 秒 100 个 10 秒 工程之流动化（人） ① 多工程化 ②多能工化 · 作业着担当多工程 1. 非动能工不可 · 需站立作业 1. 使多工程的巡回作业 成为可能 2. 使相邻作业者间之互 助成为可能 ⑵ 人 ① 目的 ex : 多能工 完成品 试验 机 溶接机 组装 铆接 机 次组装机 冲床 材料 冲床 钻孔 机 焊接 机 A 君： A 君担当①工程至⑥工程 （会做冲床→钻孔机→焊接机→次组装机） B 君： B 君担当②工程至 工程 （会做铆接机→熔接机→组装机→试验机） 11 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 A 君 B 君 工程之流动化（设备） ① 依工程顺序之 ②设备配置整流化 考虑 · 物品的顺流 · 整然的流动 · 人的顺动等之「设备 配置」 ⑶ 设备 ① 目的 〈 检讨布置时的要点 〉 1. 考虑「物」的整流化 , 依工程顺序配置设备 2. 对应物品流动方法 , 人的动作 , 应检讨「设备启动 开关之配置」 基本型式 布 置 例 1 U 字型 配置 2 二连 配置 ex: 多功能化 依工程顺序 将设备配置 ＊对应每天交货数量（生产数）的变化，增减人员的配置 置 场 材 料 完成品 材料 B 材料 A 置 场 下 工 程 依必要数决定节拍时间 (T/T) · 以必要数 ( 可售数 ) 计算节拍 时间 · 依节拍时间配置必要的作业 者 · 设定作业者的「标准作业」 ( 作业方法 、 步骤要明确 ) · 节拍时间 (T.T) 为 : 生产每一 天的生产量时 , 要用几分几 秒生产 1 个的时间值 ○ 月 × 月 · 必要数 1000 个 / 天 ·1 天： 460 分 ·T.T=27.6 秒 ① 基本原则 ex: 对应 T.T 的人员配置 ② 要件 ⑴ 标准作业 ＊参考 生产必要数会依月单位变化。因此，节拍时间（ T.T ） 每月也会变动。所以要作此对应此变动之生产线。 ex 每天稼动时间 ( 定时 ) 每天必要生产数 T.T ＝ ＊稼动时间乃是上班规定时 时间 , 但休息时间必须扣除 · 必要数 750 个 / 天 ·1 天： 460 分 ·T.T=36.8 秒 14 13 12 11 10 9 8 1 2 3 4 5 6 7 14 13 12 11 10 9 8 1 2 3 4 5 6 7 27.6 秒 27.6 秒 27.6 秒 (4 人作业 ) 36.8 秒 (3 人作业 ) 36.8 秒 36.8 秒 标 准 作 业 何谓标准作业 人动作为中心，以没有浪费的顺序做有效的生产称之。 由节拍时间 · 作业顺序 · 标准手持等三要素所构成。 定 义 目 的 标准作业 之 三要素 1 ）节拍时间 2 ）作业顺序 3 ）标准手持 制造方法之规则要明确（考虑质 · 量 · 成本 · 安全，将工作顺序、方法明确化） 做为改善之道具（作业要标准化，不能照标准作业做出来的部分要改善） －参考－ 作业顺序：作业者可做最有效率的生产之作业顺序 标准手持：依作业顺序做作业时，可反复以同一顺序动作做作业之工程内所持有最小在制品 后补充生产方式 · 后工程在「必要时」，将「必要物品」自前工程 ( 前工程置场 ) 领取「必要数」。 · 前工程依照「被领取顺序」生产被后工程「领取的数量」补充 – – 看板的活用 – – 于生产置场。 〈 组装工程 〉 · 依照被领取顺序生产，从置 场被领取，交给顾客的数量。 〈 零件加工工程 〉 · 照被组装工程领取的数量 ，依被领取顺序加工零件。 〈 原材料 、 零件的订购 〉 · 只订被零件加工工程用掉 的原材料及零件数量。为 了此架构顺利运转，要活 用 1. 「顾客」看板 2. 「工程内」看板 3. 「在制品」「信号」看板 4. 「协力厂」看板 〈 看板的资讯 〉 · 品番 · 品名 · 背番号 · 交货时 间 · 交货数 · 收容数 · 交货场 所 · 交货次数 · 其他 平准化卡片箱 批量形成卡片箱 批量形成卡片箱 顾客 组立 工程 协力厂 出货 准备 顾客看板 平准化 片箱 设定交货 时间交货 频率交货 数 零件 加工 空位看板 片箱 工程内看板 空位看板 卡片箱 空位看板 卡片箱 工程内看板 空位看板 卡片箱 批量形成 卡 协力厂看板 工程内看板与顾客看板差换 空位看板的顺序 , 以什么制品 , 做几个要决定 看板（ KANBAN ）的作用 NO 作 用 内 容 1 指示搬运、生产的讯息 它是根据现场的实际进度、指示「何时」生产、运搬、及要生产、运搬「什么」与「多少」的信息。 可以明确生产的优先顺序 可以按照 KANBAN 被摘下的顺序来着手进行生产 2 看得见的管理工具 控制生产、运搬的过剩 KANBAN 的张数如果能得到合理的控制，生产量、运搬量自然地会控制在适当的数量之内 检验工程进展的快慢 掌握本工程的能力、和在库情况 掌握本工程人员配置是否合适 掌握后工程的作业进展情况 掌握后工程的紧急程度（生产的优先顺序） 3 改善生产线作业的工具 暴露问题的工具 工程中的标准手持数越少，问题越容易显露出来 这种措施会使生产不良品的工程感到疼痛 看板（ KANBAN ）的运用规则 NO 看板的运用规则 内 容 1 被领取的零件应是合格品。 用看板去前工程领取零部件，前工程店面里的完成品都应该是合格品。 2 后工程向前工程只领取所需要的数量。 后工程从前工程只领取需要的零部件、需要的数量。后工程如果无视这个规则，随便去领取，会导致前工程生产不稳定。 3 前工程按照被领取走的顺序，只生产被领取走的零件、被领取走的数量。 前工程按照被领取走的顺序，只生产被领取走的数量。生产不 应超过看板的数量，或保持多余的在库，必须按照被领取走的顺序进行生产。 4 没有看板的时候、不生产、不搬运。 看板是防止生产过剩、搬运过剩的工具。生产、搬运按照看板的流动进行，所以作业者不能凭自己的随意判断来行动。 5 看板一定要附在零部件、或通箱上。 看板一定要和零部件一起移动。看板的流动是指示生产、搬运的信息的流动。 6 看板上填写的数量应和实物的数量一致。 看板上填写的数量一定要和实物的数量一致。如果出现「零头」不足一箱的完成品时，应标明「零头」箱。 运 搬 方 法 特 徵 定量不定时运搬 －工厂内运搬的原则－ 后工程零件的使用达到一定量时，向前工程领取 ＜前工程＞ 在制品单位为一定 制品库存为 1 次领取量 在制品的时期可明确 ＜后工程＞ 领取用运搬工具会订定出 因属于领取下一回在制品之故，所 以材料在库量最少化 定时不定量运搬 －交货为远距离时－ 依规定时间运搬的方法 ＜前工程＞ 不知被领取多少次，故制品库存多 在制品优先顺序会不明 ＜后工程＞ 需较大运搬器具 需多种材料之标准库存 运 搬 原 则 运 搬 的 方 式 运搬方式 作 业 内 容 班次集货 于交货班次从生产置场领取顾客所需的数量 多次领取 每次领取作业时也想知道生产线的进度，为此以 5 ～ 10 分间隔自各生产线领取，依此可发展节拍时间进行，但需具备平准化看板卡位箱 零碎领取 将多次领取变更发展的运搬方式，从各生产线箱箱（看板张）领取方式 顺序运搬 依指定的顺序巡回复数的前工程，领取自工程所需物品的集货方式 双向运搬 有加工时间长的中间工程（热处理、涂装等）时，后工程领取物品时，同时也供应领取部分之材料 租车运搬 将需要的各项物品的工程之请求运搬资讯集中表示于管理板（明示灯）供应所需物品至各工程 双班方式 后补充方式领取物品及材料之方法（有空箱时，从前工程领取） 自 働 化 机械异常 · 品质异常 作业延迟 发生异常，设备本身「检知异常自动停止」或作业者本身「按停止钮」做异常之表示及再发防止 1. 品质是在工程内就作好「异常」会明确了解，对异常容易采取「对策」 2. 省人化「异常发生」会「自働停止」因此不必监视，可「省人化」 异常发生时，作业者 要停止作业，使用「明示灯」 呼叫监督者 监督者当场采取行动 由自働化开放「监视人」 由彻底做异常再发防止「提升生产效率」 由标准化之彻底及改善来避错化 异常发生时，机械自身 会判断，停止机械「明示灯」 会点亮，呼叫 监督者当场采取对策 1 人 1 机械的监视人之开放，自动生产线的监视人之开放 制出 100 ％良品 目的 ＜省人化＞ 自働化例 ＜异常发生时会停机＞ ＜知道异常＞ 自働化的基本原则 红灯 : 设备 , 刀具 治具有异 常状况 黄灯 : 机械正常 加工运作 中 绿灯 : 加工完成 状态 异常灯号表示作业异常 改善的要点与问题点 为防止类似零件中的异品混入， 用避错的治具予以防止。 轴 长度不一样 滑槽断面 滑动式避错装置 （ A ） （ A ） （ B ） 避错装置 ( 例一 ) 避错装置 ( 例二 ) 利用感应装置及灯号表示，防止作业者可能造成之欠品错误「伸手取物，指示灯灭，后工 程才可启动」 ※ 设备的自働化和自动化的不同 自働化 容易掌握发生异常的原因，可以 防止再发生 不会产出不良品「机械、模具、 夹具的故障 , 可防止于未然」 容易掌握异常发生时 , 机械设备 本身可检测出异常 , 自动停止 自动化 异常发生时，如没有人按停止开 关机械会不停地运转 出现不良品时，发现较迟缓（有 损坏机械、模具 、夹具的危险） 不能早期发现异常的原因，难于 防止再发生 省人化 省力化 自働化 自动化 浪费就是不会贡献给 「附加价值」的一切 事物 浪费之定义 彻底排除浪费方式 · 作业时零件的取出 · 作业时工具的取出 · 工程间步行 · 装箱 · 品质点检 · 机械做动 时间之等待 · 通箱取用 · 材料之领取 · 不良品之修正 · 因欠零件之等待 · 因机械故障之等 待 作业者 的动作 作 业 者 时 间 实 际 作 业 无 意 义 的 动 作 无附加 价值的作业 例：浪费的具体例 -ex-: 某一作业者 1 小时内作业时间观测 N O 动 作 时间 备 考 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 84 85 开业前之设备清扫 到置场取材料 排材料 取材料 将材料固定于 1 工程机械， 再起动 等待 1 工程加工完了 取出 1 工程材料 步往 2 工程机械 将材料固定于 2 工程机械， 再起动 等待 2 工程加工完了 驱除 2 工程材料 步行至 3 工程组装工程 3 工程：取组装零件 3 工程：取起子工具 3 工程组装作业 放入完成品箱 回 1 工程 领取零件 领取通箱 180 380 143 2 12 36 5 2 18 62 7 2 2 2 18 3 2 365 217 ＊浪费 ＊ ＊无附加价值之作业 ＊无附加价值之作业 ＊等待 ＊无附加价值之作业 ＊步行之浪费 ＊等待 ＊无附加价值只作业 ＊步行之浪费 ＊无附加价值之作业 ＊无附加价值之作业 ＊步行之浪费 ＊无附加价值之浪费 ＊无附加价值之浪费 3600 总 计 永无止境的「改善」活动 1. 改善必须建立在「必要」的基础上。 2. 应成为「改善者」，而不是「被改善者」。 3. 并不是只做会做的事，而应向该做的事「挑战」。 4. 彻底追求真相或「真因」。 5. 有了想法马上「行动」。 6. 改善设备之前，先进行「作业的改善」。 7. 改善方案定后，首先必须确认「安全」与「品质」。 丰田生产方式的中心为「改善」 改善活动