财务管理体系及建设方案 89页

财务管理体系设计全案 目 录 如何设计岗位职责 2 如何设计工作流程 4 如何设计管理制度 3 如何设计执行工具 5 财务管理体系 11 大模块设计 8 财务管理体系设计全案框架 1 如何设计实用表单 6 如何设计实施方案 7 财务管理问题分析与解决工具设计 9 财务管理是企业组织财务活动、处理财务关系的一项经济管理工作，在企业管理中占据相当重要的位置。 财务指标是检验、衡量企业所有生产、经营活动的最终标准，企业的所有生产经营活动最终都可以反映到财务上来。通过财务活动，企业可以最大限度地增收节支，提高经济效益并促进整个管理系统的改善。因此，优秀的财务管理本身就是企业巨大的竞争优势。 为了使财务管理工作的各项具体操作及部门内部管理井然有序、有据可依，财务管理人员必须了解并掌握财务管理体系的建立及运作。 财务管理体系主要包括 11 大模块：预算管理体系、资金管理体系、采购与存货管理体系、合同与销售管理体系、资产管理体系、成本管控体系、费用管控体系、投融资管理体系、内部审计管理体系、税务管理体系、财务报告与分析管理体系，如下图所示。 财务管理 体系 11 大模块 资产管理体系 采购与存货管理体系 预算管理 体系 资金管理 体系 合同与销售管理体系 税务管理 体系 财务报告 与分析管理体系 内部审计 管理体系 费用管控 体系 成本管控 体系 投融资管理体系 １　财务管理体系设计全案框架 财务管理涉及的内容很多，企业要想将所有工作细节都落到实处，就必须将管理工作精细化。财务管理体系由 11 大模块构成，每一个模块都需从六个维度进行设计，这六个维度包括岗位职责、管理制度、工作流程、执行工具、实用表单和实施方案，如下图所示。财务管理人员应从这六个维度入手，熟练掌握并运用每个维度中的各项设计要素，实现企业财务管理的规范化、流程化、制度化、工具化、标准化和实务化，从而提高财务管理工作的效率，推动企业经营目标的顺利实现。 管理制度 岗位职责 工作流程 实用表单 执行工具 实施方案 财务管理体系 设计维度 目 录 如何设计岗位职责 2 如何设计工作流程 4 如何设计管理制度 3 如何设计执行工具 5 财务管理体系 11 大模块设计 8 财务管理体系设计全案框架 1 如何设计实用表单 6 如何设计实施方案 7 财务管理问题分析与解决工具设计 9 2 　如何设计岗位职责 　 岗位职责是指一个岗位要求人员去完成的工作内容以及在该岗位上的人员应当承担的责任。岗位职责作为财务管理每个体系中的第一个维度来设计，通过对财务管理岗位进行合理有效的分工，促使财务管理人员明确自己的岗位职责，认真履行岗位职责，出色完成岗位任务。 工作分析的系统模型： 设计岗位职责必须进行系统的工作分析，包括建立系统模型、规范流程、信息来源、设计方法、模板设计、具体编写要求和注意事项等。 参与者 职位信息 HRM 职能 工作说明书 职位目的 任 务 职 责 职位关系 工作流程 业绩标准 工作权限 工作环境 必要知识 所需技能 必要经验 胜任能力 …… 战略传递 组织设计 流程设计 工作设计 HR 规划 招聘选拔 HR 配置 培训开发 绩效考核 职位评价 薪酬管理 职业生涯管理 …… 外部专家 员 工 管理者 客户 合作伙伴 定性方法 ： 文献研究、问 卷、访谈等 定量方法 ： PAQ 、 FJA 等综合分析法 工作概要 职责任务 KPI 组织图表 知识、技能 与胜任能力 要求、行为 标准等 组织管理的 短板与问题 职位分析 报告 收集信息方法 2 　如何设计岗位职责 　 工作分析的规范过程， 如下图所示： 收集岗位信息 全面的访谈 实地观察 问卷调查等信息收集方法 整理职责分配 分析、沟通和编制书面文件 …… 部门工作说明书 岗位工作说明书 管理者与任职者的一致理解 优化职责分配 资源输入 过程 成果输出 计划阶段 设计阶段 信息收集 信息分析 结果表达 通常会经历下面五个阶段 组织结构图 职责的分配 高层的意见 …… 2 　如何设计岗位职责 岗位职责的信息来源： 企业在设计财务管理人员的岗位职责时，首先应了解各项岗位职责信息。岗位职责信息的来源如下图所示。 现有岗位资料 工作陈述记录 现有工作分析 岗位职责信息的三大来源 2 　如何设计岗位职责 岗位职责的设计方法： 企业在设计财务管理人员的岗位职责时，应掌握如下图所示的设计方法。 方法一 方法二 方法三 岗位职责要围绕工作目标，从工作大类逐类设计，不能将一项很小的工作任务当成一项岗位职责来设计 每项职责先用几个关键字来概括该项工作的内容，然后再具体描述该如何做，以及所要达成的结果 每项职责一般包括行动、完成的标准以及完成的期限等；一般情况下采用动宾结构进行阐述 2 　如何设计岗位职责 岗位职责的编写 示例 填写原则 一般用 1 ～ 3 句话表述 说明该岗位存在的目的和意义 简述该岗位的核心职责及重要的限制条件 填写要领 填写的模式如：为了 …… ，在 …… 的指导下（影响下）， （负责） …… （工作）； 完成该岗位的关键职责详述后，再填写职责概述，会较容易 预算会计岗位 岗位概述 预算会计的岗位职责是负责制订本公司的预算计划，控制公司日常的预算执行情况，编制预算调整方案，为优化公司资源配置提供决策依据。 2 　如何设计岗位职责 示例 工作职责填写要求及示例 工作职责诊断与优化 主要是列举本岗位的主要职责，是一个从输入，到加工，到输出的过程描述 工作职责应按照工作内容的重要性进行排序 职责模块 具体的工作职责和工作内容 主要职责 填写 要对该岗位在每一项主要职责中所承担的具体工作责任进行限定和区分，即明确应承担的是领导（工作）、组织开展（工作）、具体执行实施（工作）、协调（工作）还是监督（工作）。 错误填写：制定（编制）生产计划 正确填写：组织制定（编制）生产计划 目标达成 填写 要对该岗位完成每一项主要职责所应达到的工作要求进行具体描述，从时间要求、质量要求、数量要求和成本要求四个方面进行考虑，不一定四个方面都具备。 示例 ：“于每月 25 号前提交下个月的月度生产计划，尽可能满足销售需求和新产品试生产的需要，使产品按期按量交付”。 …… …… 2 　如何设计岗位职责 编写岗位职责有一些 约定俗成的表述词汇 如下图所示。 句式模板 管理层面：制定 …… ；安排 …… ；布置 …… ；指导 …… ；批准 …… 　　 业务层面：执行 …… ；完成 …… ；开展 …… ；听取 …… ；提交 …… 1 2 3 针对制度、方案、计划等文件： 草拟、起草、拟订、编制、制订、拟定、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见 针对信息、资料： 调查、收集、整理、分析、研究、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理 关于某项工作（上级）： 主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估 思考行为： 研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划 直接行动： 组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助 上级行为： 许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定 下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作、办理 管理行为： 达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督 专家行为： 分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价、辨明、界定、 提议、 预测、协调、解释、支援 其它： 维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、汇报、计划、经营、确认、概念化、合作、协作、主持、获得、核对、检查、联络、设计、带领、指导、评价、评估、测试、建造、修改、执笔、起草、拟定、收集、引导、传递、翻译、组织、控制、操作、保证、预防、解决、推荐、介绍、支付、计算、修订、承担、支持、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用 2 　如何设计岗位职责 岗位职责编写注意事项 ，如下图所示。 1 2 3 岗位说明书是财务管理的基础性工作，是人力资源管理的主要内容，岗位说明书的编写，要按照系统思考的原则进行设计。 编写优化不是人力资源部门单独可以完成的，要以其为主，吸收其他管理专业资深人员参加，也可以请专业的咨询公司，而且有时会不可避免地影响到正常工作需协调。 针对“岗位”，而非针对”个人“；着重那些“应该” 做的 工作 ，而非 “ 目前正在 ” 做的； 分析岗位的职责，而非岗位的明细。 4 5 岗位说明书的编制是一个持续、渐进的过程，需要不断地修改、补充和完善才能逐步优化与提升。 岗位说明书的编制过程复杂，工作量大，涉及人员多，要有足够的全方位准备。 2 　如何设计岗位职责 岗位职责设计模板 ，如下图所示。 1 2 3 4 5 6 ×× （岗位名称）岗位职责 目 录 如何设计岗位职责 2 如何设计工作流程 4 如何设计管理制度 3 如何设计执行工具 5 财务管理体系 11 大模块设计 8 财务管理体系设计全案框架 1 如何设计实用表单 6 如何设计实施方案 7 财务管理问题分析与解决工具设计 9 3 　如何设计管理制度 　 制度是企业为完成其组织目标、维系其组织稳定，针对生产经营及管理活动制定的具有普遍约束性、反复适用性、权利义务并存的行为准则。 　 管理制度一般指企业为完成某项任务或目标，要求相关人员共同遵守的办事规程或行动准则。财务管理制度设计作为财务管理各体系中的一个维度，主要作用是使财务管理人员能够按照制度的规定开展工作，确保工作的规范化、标准化。 注：制度必须以公文形式发布才能正式生效，而用来发布制度的公文、通知本身不算制度。 在企业财务管理实践中，属于制度范畴的有：章程、规定、办法、细则、规范等； 不属于制度范畴的有：公司简介、指导意见、战略发展规划、年度计划、工作 计划、说明书、帮助手册、合格标准、配置规范等。 3 　如何设计管理制度 1 ．管理制度的条款构成 良好的财务管理制度不仅可以保障企业财务部门的运作有序化、规范化，降低企业财务部门的运作成本，而且可以防止管理的任意性，保护员工的合法权益。管理制度的条款主要由三个方面的内容构成，具体如图所示。 制度应明确规定制定目的、依据、适用范围、解释部门、施行日期等内容 根据内容需要，还应明确实施流程，并附流程图或附录 法律、法规已明确规定的内容，管理制度在原则上不作重复规定 3 　如何设计管理制度 2 ．管理制度的文书形式 财务管理制度一般是由企业财务部制定，以书面形式表达，并以一定方式公示的针对某项事务的处理规范。管理制度文书包括如图所示的五个部分。 规则 细则 规定 办法 管理 制度文书 制度 3 　如何设计管理制度 管理制度框架设计 制度的内容结构常采用“一般规定 —— 具体制度 —— 附则”的模式，一个规范、完整的制度所需具备的内容要点包括制度名称、总则 / 通则、正文 / 分则、附则与落款、附件这五大部分。管理制度设计人员应注意每一要点，以使所制定的制度内容完备、合规、合法。 需要说明的是，对于针对性强、内容较单一、业务操作性较强的制度，正文中可不用分章，可直接分条列出，而总则与附则中有关条目不可省略。 根据制度的内容结构，现给出常用的制度撰写、文本展现模板，仅供读者参考使用，如右图所示。 ×××× 管理制度 第 1 章 总则 第 1 条 第 2 条 第 3 条 第 2 章 ×××× 第 ×× 条 1 ． 2 ． （ 1 ） …… 第 ×× 条 第 ×× 章 附则 第 ×× 条 第 ×× 条 附件 制度名称拟定 ◎ 名称要求为清晰、简洁、醒目 ◎ 受约单位 / 个人（可略） + 内容 + 文种 制度总则设计 ◎ 包括制度目的、依据的法律法规内部制度文件、适用范围、受约对象或其行为界定、重要术语解释、职责描述等 制度正文设计 ◎ 制度的主体部分，主要包括对受约对象或具体事项的详细约束条目◎ 正文分章、条目全面、合乎逻辑，语言表述清晰，没有歧义 ◎ 可按对人员的行为要求分章分条或按具体事项的流程分章分条 制度附则设计 ◎ 说明制度制定、审批、实施、修订、使用日期，增强真实严肃性 ◎ 包括未尽事宜解释，制定、修订、审批单位或人员，生效条件、日期等 制度附件设计 ◎ 包括制度执行中需要用到的表单、附表、文件，相关制度，相关资料等 and 3 　如何设计管理制度 财务管理制度编制规范 为了设计出一套体系完整、内容合理、行之有效的财务管理制度，制度设计人员需遵循一定的编写要求，即达成“三符合、三规范”，具体内容如下表所示。 设计规范 具体说明 三符合 符合管理者最初设想的状态 符合企业管理科学原理 符合客观事物发展规律或规则 三规范 规范 制度制定者 ◎ 品行好，能做到公正、客观，有较好的文字表达能力和分析能力，熟悉企业各部门的业务及具体工作方法 ◎ 了解国家法律、社会公共秩序和员工风俗习惯，明确制度的制定、审批、修改、废止等程序及权限 ◎ 制度所依资料全面、准确，能反映生产经营活动的真实面貌 规范 制度的内容 ◎ 合法合规，制度内容不违反国家法律法规和公德民俗，确保制度有效、内容完善，制度体系完善、科学、系统，内容需规范、有效、有的放矢 ◎ 形式美观，制度框架格式统一、简明扼要、易操作，简洁、无缺漏 ◎ 语言简练简洁，条例清晰、前后一致、符合逻辑规律 ◎ 制度的可操作性要强，注意与其他规章制度的衔接 ◎ 规定制度涉及的各种文本的效力，并用书面或电子文件的形式向员工公示或向员工提供接触标准文本的机会 规范 制度实施过程 ◎ 明确培训及实施过程、公示及管理、定期修订等内容 ◎ 营造规范的执行环境，减少制度执行中可能遇到的阻力 ◎ 规范全体员工的职责、工作行为及工作程序 ◎ 制度的制定、执行与监督应由不同人员担当 ◎ 记录制度执行的情况并保留 3 　如何设计管理制度 财务管理制度设计步骤 企业在设计财务管理制度时，首先应明确需要解决的问题及所要达到的目的，其次要找到制度的角度定位，并开展内、外部调研，明确制度规范化的程度，统一制度格式等。具体而言，财务管理制度设计的步骤如右图所示。 企业制定各管理制度的主要目的在于预警性地规避问题的出现或将已发生问题及其危害控制在一定范围内，以避免或减少不必要的损失，保证企业经营活动的正常、有序运行 制度设计人员在设计或修订制度时应选择好制度设计的立足点，如战略角度、企业管理角度、部门管理角度、业务管理角度、人员角度等 制度设计人员应进行调研访谈，了解企业实际存在的、业务运作过程中出现的、需要解决的问题等，从而设计出真正能满足企业需求的合适制度 制度起草工作包括明确制度类别，确定制度风格和写作方法，明确制度目的，在调研的基础上进行制度内容规划，形成纲要；拟定条文，形成草案，并进行制度格式标准化 制度要为企业运营和发展服务，企业应以适当方式向全体员工公示，以示制度生效，便于员工遵守执行 制度公示 制度草案制定完成后需通过意见征询、试行等方式获得相关建议，发现不足和纰漏时要进行修改完善，直到最终形成定稿且通过审批 一套体系完整、内容合理、行之有效的企业管理制度应达到“三符合”、“三规范”等要求 制度公示 角度定位 调研访谈 统一规范 制度起草 制度定稿 3 　如何设计管理制度 财务管理制度设计模板 财务管理相关制度设计的模板如下所示。 制度名称 ×× 制度 制度编号 受控状态 执行部门 监督部门 生效日期 第 1 章 总则 第 1 条 第 2 条 第 2 章 第 条 第 章 附则 第 条 第 条 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 目 录 如何设计岗位职责 2 如何设计工作流程 4 如何设计管理制度 3 如何设计执行工具 5 财务管理体系 11 大模块设计 8 财务管理体系设计全案框架 1 如何设计实用表单 6 如何设计实施方案 7 财务管理问题分析与解决工具设计 9 4 　如何设计工作流程 工作流程是指工作事项的活动流向顺序，主要包括实际工作中的工作环节、步骤和程序。工作流程的组织系统中各项工作之间的逻辑关系是一种动态关系。工作流程作为财务管理体系中的一个维度，设计时主要以流程图的方式的进行。工作流程图主要是以适当的符号表示全部工作事项，来描述工作活动流向顺序的。工作流程图由一个开始节点、一个结束阶段及若干中间环节组成，中间环节的每个分支要设有明确的分支判断条件。 1 ．财务工作流程设计考虑的因素 企业设计的财务流程应符合经营发展以及工作需要。在具体设计中需考虑如下图所示的六个要素。 输入资源 活动 活动的相互 作用（即结构） 输出结果 客户 价值 流程设计 顾客： 了解顾客的需要、满足顾客的需要 变化： 适应外部市场环境变化 竞争： 能规范企业的流程，并能对流程不断地加以改造 4 　如何设计工作流程 2 ．财务工作流程设计的步骤 财务工作流程的设计要从企业财务管理的目标出发，对所有财务领域的相关工作展开设计，以便消除没有以流程目标为中心的作业。其主要步骤如下图所示。 画出流程图，必要的时候标注出关键点并加以说明 确定工作顺序，划分职责，明确人员 明确主要事项（步骤） 分析基本 因素 确定目标，明确任务 4 　如何设计工作流程 流程分析内容 进行流程分析，首先要找出、定义需要分析的流程，然后进行分析。流程分析的内容如下图所示。 分析业务流程的瓶颈环节，以消除这些瓶颈的消极影响 内容三 分析业务流程的内部控制及控制风险，分析整条流程的控制程序是否 设置健全并被遵守 内容四 分析整条流程运行所消耗的资源，包括人力、时间、财务等资源， 分析这些资源是否得到了充分运用，是否存在压缩的空间 内容二 分析业务流程的顾客及顾客需求，分析业务流程是否满足顾客的 需求，分析目前的业务流程是否为最佳解决方案 内容一 分析业务流程的稳定性，分析流程在执行过程中由于人为因素的影响 而产生的流程变动风险 内容五 4 　如何设计工作流程 不良流程的症状分析如下图所示 外部症状 严重的客户投诉 增加的保修成本 客户流失率增加 市场占有率降低 内部症状 沟通不良 内部不和 高返修率 / 缺陷 士气低落、抱怨 员工辞职率增加 不良流程症状 不佳绩效与不必要成本源于 1 ．产出不满足顾客的需求 2 ．低效率、过于繁琐的流程 3 ．流程中活动没有直接支持产出 4 ．支持活动没有给产出带来附加价值 5 ．流程实际不是从服务顾客的角度出发 6 ．没有良好的监督、反馈机制来反应流程运行状况 7 ．没有促进流程不断改进的体制 4 　如何设计工作流程 力场分析模型 力场分析模型是业务流程再造的重要分析工具。它可以有效识别新流程执行过程中的各种力量及其作用，作为一个系统的框架，它也能够全面展现流程的现状面貌，从而帮助企业确定流程改进策略，找出最具成功可能性的改进方案和措施。该模型将与组织改善有关的信息分成两类：在工作中抑制改善的力量和驱动改善的力量，具体内容如下图所示。 对管理成本上升的顾虑 利益联盟者的反对 同行业企业的习惯做法 缺乏危机 意识 高层管理者的远见信心 市场和客户需求的驱动 有效的培训和决策研讨 严格执行 赔偿和推动 目标实现 抑 制 力 驱动 力 A B C D 1 2 3 4 4 　如何设计工作流程 流程优化的工具清单 1 ．停止重复的和非增值的活动 2 ．相关内容： （ 1 ）简化 （ 2 ）消除重复活动 停止 技能 并行 输出 准备工作 第一时间 需求 可视性 1 ．如何利用多重技能来消减各部门的界限，提高工作范围与效率 2 ．相关内容： （ 1 ）职能扩大 （ 2 ）职能灵活以及授权 1 ．什么活动能够并行操作以减少流程处理时间 2 ．相关内容： （ 1 ）处理时间 （ 2 ）关键路线处理时间 1 ．如何将在一个流程中的人员合理地组织起来，保证提交的质量 2 ．相关内容： （ 1 ）团队 （ 2 ）协作 1 ．如何保证流程的绩效可衡量 2 ．相关内容： （ 1 ）绩效评估 （ 2 ）流程绩效评估文化 1 ．如何保证将信息提交到需求者处 2 ．相关内容： （ 1 ）信息需求 （ 2 ）无纸化工作 1 ．停止重复的和非增值的活动 2 ．相关内容： （ 1 ）简化 （ 2 ）消除重复活动 1 ．如何保证在事件发生的源头录入数据，并保证其质量 2 ．相关内容： （ 1 ）重复工作 （ 2 ）检验 （ 3 ）检查全面质量管理 4 　如何设计工作流程 流程图绘制符号说明 关于流程图符号，美国国家标准学会（ ANSI ）给出了相应的规定。下面对流程图设计过程中可能用到的符号进行一一介绍，以便规范使用。具体如下所示。 9 ．作业过程中涉及的多文档信息 1 ．流程的开始或结束 2 ．具体作业任务或工作 3 ．决策、判断、审批 4 ．单向流程线 11 ．信息来源 12 ．信息储存与输出 8 ．作业过程中涉及的文档信息 5 ．双向流程线 6 ．两项工作跨越、不相交 7 ．两项工作连接 10 ．与本流程关联的其他流程 流程图的绘制越简洁、明了，操作起来越方便，推进和执行人员也更容易接受和落实。所以，一般仅使用其中的 5 ～ 6 种符号就基本可以满足绘制流程图的需要了。 4 　如何设计工作流程 财务管理流程设计工作要求 财务管理流程设计可降低成本、完善服务、促进企业文化发展。财务管理流程设计成功必备条件及工作要求如下图所示。 财务管理流程设计成功必备条件 ◎ 获取高层领导的帮助，企业核心人员对财务管理流程给予积极的支持 ◎ 财务管理流程设计人员对财务管理业务具有敏锐的洞察力、敏捷的应变能力，能清楚看到问题症结所在，并能较快地找出解决办法 ◎ 员工对财务管理流程设计与实施充满热情，并积极参与 ◎ 尽早组织宣传、交流，使员工清楚并理解流程方案及其实施意义 ◎ 员工支持现行流程的改变，并能以良好的心态接受各种可能的结果 财务管理流程设计工作要求 ◎ 将财务管理流程设计策略与企业经营目标、信息技术水平相符合 ◎ 明确说明新流程的优势和作用，取得高层领导支持 ◎ 选择一个合适的财务管理流程为起点，有效推进流程设计与调整 ◎ 明确新财务管理流程对现存企业文化的影响，推动企业文化 ◎ 及时评估财务管理流程成果，制定切实可行的评估计划和方案 ◎ 制定保持财务管理流程设计与执行的成果并使之扩大化的措施 4 　如何设计工作流程 绘制财务管理流程 流程管理中最重要的一个步骤就是画出最优先工作的工作流程图，即按照工作的发展顺序，简明地叙述流程中的每一事件。 ①每当发生问题时，员工可以此为依据对问题进行系统分析。 ②可以使每位与流程有关或无关的员工都能显而易见地了解工作的每一个步骤。 财务管理流程的实施 财务管理流程的实施工作原则如下。 ①大处着想、小处着手、迅速行动。 ②充分沟通、信息共享、公开坦诚。 4 　如何设计工作流程 财务管理流程图的设计 业 务 执 行 流 程 单位 开始 结束 审批 合理可行 合理可行 作业人员 作业人员 作业人员 作业人员 4 　如何设计工作流程 财务管理业务执行流程关键节点说明的设计如下表所示 业务执行流程关键节点说明 关键节点 相关说明 1 2 3 4 5 6 目 录 如何设计岗位职责 2 如何设计工作流程 4 如何设计管理制度 3 如何设计执行工具 5 财务管理体系 11 大模块设计 8 财务管理体系设计全案框架 1 如何设计实用表单 6 如何设计实施方案 7 财务管理问题分析与解决工具设计 9 5 　如何设计执行工具 执行工具设计内容 财务管理执行工具是企业为了使财务管理人员达到、完成或促进某项财务管理事务的手段，主要包括方法、模型、模式和技巧等相关内容。 财务管理执行工具设计 方法 方法是指为获得某种东西或达到某种目的而采取的手段与行为方式 模型 模型是指用以分析问题的概念、数学关系和算法序列的表示体系 模式是解决问题的方法论，是企业从工作经验和生活经验中经过抽象和升华提炼出来的核心知识体系 技巧属于方法的一种，主要是指对工作方法的熟练和灵活运用 模式 技巧 5 　如何设计执行工具 执行工具设计要点 企业在设计财务管理执行工具时，要注意把握如图所示的三个要点。 具有实用性 能够帮助财务管理人员切实解决工作中出现的相关问题 具有指导性 在实际工作中能够对财务管理人员起到引导作用 具有操作性 能够让财务管理人员在开展财务管理工作时拿来即用 目 录 如何设计岗位职责 2 如何设计工作流程 4 如何设计管理制度 3 如何设计执行工具 5 财务管理体系 11 大模块设计 8 财务管理体系设计全案框架 1 如何设计实用表单 6 如何设计实施方案 7 财务管理问题分析与解决工具设计 9 6 　如何设计实用表单 财务实用表单 主要是指财务人员在管理工作过程中需要用到的各项表单。 财务实用表单的设计原则 如图所示。 简单明了 一目了然 清晰 直观 设计原则 6 　如何设计实用表单 财务实用表单的内容设计 财务实用表单的内容应按照如图所示的三个要求表述。 意思表达要到位，不要模棱两可 简明扼要、工整、准确 表单内尽可能少用标点 6 　如何设计实用表单 实用表单设计方法 设计表单就是将表单的行、列看成坐标的横轴、纵轴，将需要表达的内容清晰、简洁、直观地置入坐标中予以展现的过程。 最常见的表单绘制工具有 Word 、 Excel 等，设计人员可根据工作需要选择使用。这里仅介绍要 Word 绘制表单的步骤，如下图所示。 步骤 1 创建表格 运用设定插入法、选择插入法、手绘法、复制法、文本转换法等方法创建所需的表单 步骤 2 输入表格内容 步骤 4 表格形式的编辑与修饰 输入时，要运用关键词表达，既简明扼要、意思表达要到位，又能工整表述 具体包括选用表单的样式，设置表单本身的边框、底纹、列与行的属性、单元格的属性等 包括插入、删除单元格的行和列，改变表单的行高和列宽，移动、复制行和列，合并、拆分单元格，表格的拆分，表单标题行的对齐和调整，斜线表头的绘制等 步骤 3 设置表格属性 目 录 如何设计岗位职责 2 如何设计工作流程 4 如何设计管理制度 3 如何设计执行工具 5 财务管理体系 11 大模块设计 8 财务管理体系设计全案框架 1 如何设计实用表单 6 如何设计实施方案 7 财务管理问题分析与解决工具设计 9 7 　如何设计实施方案 财务实施方案是一种从目标要求、工作内容、方式方法及工作步骤等方面对企业财务工作做出全面、具体而又明确安排的计划类文书。 1 ．实施方案设计要素 实施方案设计的要素主要包括方案标题、方案目的、方案正文、方案落款四部分内容，如图所示。 财务实施方案设计要素 1 ．方案 标题 4 ．方案 落款 2 ．方案 目的 3 ．方案 正文 7 　如何设计实施方案 （ 1 ）方案标题设计 企业可采用如下三种方法设计实施方案的标题。 ① 二要素法，即标题为“实施内容 + 方案”，如“预算编制方案”。 ② 三要素法，即标题为“实施部门 / 人员 + 实施内容 + 方案”，如“预算专员绩效考核实施方案”。 ③ 四要素法，即标题为“实施时间 + 实施部门 / 人员 + 实施内容 + 方案”，如“ 2012 年某房产公司预算方案”。 （ 2 ）方案目的设计 方案目的是指实施本方案能够为企业或相关部门带来什么好处。方案目的要写得简明扼要，一般常用“为”、“为了”开头；然后说明制订的依据，常用“根据 …… 成结合本公司的实际情况，制定本实施方案”。下面是一个方案目的设计的示例：“为了精确核算产品的单位成本，控制原材料消耗，提高公司经济效益，结合公司‘技术先进、成本领先’的战略，特制定本方案。” （ 3 ）方案正文设计 方案正文包括主要目标、实施步骤、政策措施、基本方法及要求等内容。每部分内容都要设计得很具体、详细，特别是“实施步骤”，各个阶段的时间，实施内容、负责部门及要求等，以便于各个部门、人员去贯彻执行。 （ 4 ）方案落款设计 一般在方案的最后要标明方案的制定部门和制定日期，有时也需要写上方案的编制人员、审核人员和批准人员，以及相应的日期。 7 　如何设计实施方案 实施方案内容框架设计 方案一般包括指导思想、主要目标、工作重点、实施步骤、政策措施、具体要求等内容。方案内容框架设计如下图所示。 1 ◎ 目标和目的 ：效益、成本、管理提升、效率提升、目标达成、问题解决等 2 3 4 5 6 7 ◎ 适用范围 ：包括时间范围、人员范围、部门范围等 ◎ 现状分析 ：外部环境分析、企业实现现状分析、面临问题分析、原因总结 ◎ 具体措施 ：制订什么计划、采取什么措施，强调解决对策和具体建议是什么，会产生什么效果，需要哪些资源给予支持，资源支持包括费用、人力和物力的支持等 ◎ 参考附件 ：本方案涉及到的相关制度、表单、文书等文件 ◎ 实施和管理 ：什么人负责实施、实施的时间、实施的步骤、实施的成果，实施中需要注意哪些事项 ◎ 考核和评估 ：考核和评估的主题、考核和评估的内容、考核和评估的标准以及指标、考核和评估的步骤、考核和评估的结果 7 　如何设计实施方案 实施方案的模板设计如下表所示。 方案名称 ×× 公司方案 执行部门 监督部门 一、 1 ． 2 ． ( 1 ) ( 2 ) ① ② 3 ． 二、 三、 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 目 录 如何设计岗位职责 2 如何设计工作流程 4 如何设计管理制度 3 如何设计执行工具 5 财务管理体系 11 大模块设计 8 财务管理体系设计全案框架 1 如何设计实用表单 6 如何设计实施方案 7 财务管理问题分析与解决工具设计 9 8 　财务管理体系 11 大模块设计－ 1 预算管理体系设计 预算管理体系维度和要素的设计 预算管理是企业对其未来经营规划的总体安排。有效的预算管理可优化企业的资源配置，帮助高层管理者开展计划、协调、控制和业绩评估等工作，全方位地调动企业员工的积极性，促使企业实现的效益的最大化。 为了改善预算管理不够规范的现状，进一步建立健全的内部约束机制，并不断提高整体管理水平企业应设计先进、科学、现代化的预算管理体系。 预算管理体系可从岗位、制度、流程、工具、表单和方案六个维度进行设计。 预算管理体系的设计要素如表所示。 设计维度 具体设计要素 设计维度 具体设计要素 岗位 预算主管岗位职责 预算专员岗位职责 工具 审批金额范围 预算授权体系 制度 企业预算管理制度 预算调整管理办法 资金预算管理制度 表单 财务预算设计表、生产成本预算表 材料采用预算表、市场费用预算表 管理费用预算表、研发费用预算表 财务费用预算表 流程 预算编制流程 预算调整流程 预算考核流程 方案 销售预算编制方案 采购预算编制方案 预算考核实施方案 预算主管岗位职责 8 　财务管理体系 11 大模块设计－ 1 预算管理体系设计 1 建立、完善预算管理体系，建立相应的执行、控制机制，协作起草、修改配套的规章制度 2 根据预算体系及管理的需要设计修改内部管理报表，并对预算表格进行整理分析，理清数据关系，改进并改善管理制度及表格 3 从财务角度对企业整体发展战略进行可行性分析，制定中长期财务预算规划，与相关业务部门进行沟通，确保预算规划能够有效地实施 4 根据企业短期发展目标、以往预算制定和执行情况，制定企业年度全面预算纲要，组织编制企业各项预算，并向各预算责任部门下达预算指标 5 组织各部门对编制的预算草案进行试算平衡，然后汇编成企业的销售预算、采购预算、费用预算，负责编制企业全面预算书及财务部门费用预算 6 组织人员共同制定增收节支的措施，汇集并编制预算控制管理方案，保证成本目标和利润目标的实现 7 安排人员通过预算系统跟踪监督和控制预算单位的日常支出和预算执行情况 8 定期反馈，按时、按质、按需提供企业内部管理报表，对企业经营状况和预算执行情况进行分析形成预算执行报告，并上报有关领导 9 根据实际经营情况和有关的预算制度定期调整、更新已编制的预算，及时反映预算基础的变化，使企业预算更趋准确 10 通过对比各预算责任部门实现数与预算数，考核评价各责任部门的工作业绩和经营效果 11 完成财务经理交办的其他工作 预算专员岗位职责 8 　财务管理体系 11 大模块设计－ 1 预算管理体系设计 1 根据企业发展战略和预算制度开展工作 2 协助预算主管制定预算计划，能够按照预算规划和预算方案按时完成预算工作 3 开展市场调查，收集相关的财务政策、法规，及时了解相关的财务政策变化，并进行政策分析，做好预算的前期调研工作 4 收集企业往年的年度预算指标、目标成本、目标利润、预算执行情况报告和预算变化因素 5 根据本企业短期发展目标、预算总体目标及前期分析结果，编制全面预算，并协助各预算责任部门编制相关部门的预算 6 初步审核各部门编制的预算草案，并进行试算平衡，加工汇编成企业的销售预算、采购预算、费用预算等，协助预算主管编制公司财务预算 7 制定出增收节支的措施和预算执行方案，预算执行方案经领导审批后与预算同时下达，以保证预算目标的实现 8 通过预算系统监督和控制预算单位的日常支出和预算执行情况，根据实际预算执行情况，形成预算调整方案，并上报预算主管 9 定期反馈，按时、按质、按需提供内部管理报表，协助预算主管对企业经营状况和预算执行情况进行分析，并形成预算执行报告 10 协助预算主管对各责任部门的工作业绩和经营效果进行考核评价 11 完成预算主管交办的其他工作 ×× 公司预算管理制度示例－ 1 第 1 章 总则 第 1 条 为加强公司的预算管理和内部控制，防范经营风险，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本制度。 第 2 条 预算管理的基本任务。 1 ．确定并组织实施公司的经营目标。 2 ．明确公司内部各职能部门预算管理的职责和权限。 3 ．对公司经营活动进行控制、监督和分析。 第 3 条 公司预算年度与会计年度一致。 第 4 条 本制度中的预算是指以价值形式对公司生产经营和财务活动所作的具体安排。预算管理是对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。 第 5 条 预算管理的基本原则：量入为出，综合平衡；全面预算，过程控制；效益优先，确保重点；权责明确，分级实施；规范运作，防范风险。 8 　财务管理体系 11 大模块设计－ 1 预算管理体系设计 ×× 公司预算管理制度示例－ 2 第 6 条 预算管理的组织结构及职责分配。 1 ．公司建立由各预算责任部门、预算管理委员会、董事会构成的三级预算管理结构。各级单位的职责说明如下表所示。 预算管理组织体系职责说明 8 　财务管理体系 11 大模块设计－ 1 预算管理体系设计 单位 具体职责权限 公司董事会 公司董事会作为预算管理的最高决策机构，负责确定公司年度经营目标，审批公司年度预算方案及其调整方案 预算管理 委员会 预算管理委员会由总经理、副总经理、总会计师及各职能部门的主要负责人组成，负责制定、修改、审查有关公司的预算草案、预算调整草案及预算执行情况报告，呈报董事会批准，并组织对公司预算的考核与监督工作 财务部 财务部是预算管理委员会的办事机构，负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等工作，跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议 各职能部门及公司内部核算单位 各职能部门及公司内部核算单位为公司预算的责任部门，主要负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合财务部做好公司总预算的综合平衡 备注 必须划分清楚公司各职能部门之间和部门内部课组之间的预算管理权限，明确权责。各职能部门根据工作需要设置相应的机构或专人负责本部门分管业务的预算管理工作 ×× 公司预算管理制度示例－ 3 2 ．预算管理委员会的组成、职责如下表所示。 预算管理委员会的组成、职责说明表 8 　财务管理体系 11 大模块设计－ 1 预算管理体系设计 组织结构 1 ）公司预算管理委员会 主任委员：总经理 副主任委员：副总经理 执行秘书：财务组长 委 员：厂长、仓储部主管、加工部主管、管理部经理、财务部主管、营业部主 管 2 ）生产厂预算管理委员会 主任委员：厂长 委员：副厂长、各科科长 执行秘书：班组长 预算管理委员会的职责 1 ）决定公司或厂部的经营目标及方针 2 ）审查公司各职能部门及生产厂的初步预算，并给予修正 3 ）协调各职能部门之间的矛盾或分歧，进行预算的核准 4 ）环境变更时，修改公司预算及变更经营方针 5 ）接受并分析预算执行报告 预算执行秘书的职责 1 ）提供各职能部门编制预算所需的表单、格式及进度表等 2 ）提供各职能部门所需的生产、收入成本与费用等资料，以作为编制预算草案的参考 3 ）汇总各职能部门关于预算的讨论意见，督促预算编制的进度并提出建议与措施 4 ）比较与分析实际执行结果与预算的差异情况，劝导各职能部门切实执行预算有关事 宜 5 ）其他有关预算执行的策划与联络事项 ×× 公司预算管理制度示例－ 4 3. 必须划分清楚公司各部门之间和部门内部课组之间的预算管理权限，做到权责明确。各部门根据工作需要设置相应的机构或专人负责本部门分管业务的预算管理工作。 第 2 章 预算管理的范围与内容规定 第 7 条 公司所有涉及价值形式的经营管理活动，都应纳入预算管理，明确预算目标，实现预算控制。 第 8 条 公司预算管理应当以提高经济效益为目标、财务管理为核心、资金管理为重点，全面控制公司经济活动。公司预算管理的具体内容包括如下几点。 1 ．经营预算。经营预算是对公司日常发生的各项基本经营活动做出的预算，具体包括销售收入预算、成本支出预算、投资收益预算、财务费用预算、营业外收支预算和所得税预算等。 2 ．投资预算。投资预算是在资本性支出可行性研究的基础上编制的预算，具体反映何时投资、投资多少、资金来源和投资收益等。 3 ．财务预算。财务预算是反映预算期内有关现金收支、经营成果和财务状况的预算，具体包括经营活动产生的现金流量预算、预算利润表、预算资产负债表等。 8 　财务管理体系 11 大模块设计－ 1 预算管理体系设计 ×× 公司预算管理制度示例－ 5 第 3 章 预算的编制与审批 第 9 条 公司预算编制依据。 1 ．国家有关的政策法规和方针、国内外经济环境、市场发展趋势以及公司有关规章制度。 2 ．公司经营发展战略、目标以及经营计划。 3 ．公司确定的年度预算编制原则和要求。 4 ．公司上一年度实际经营情况和本年度预计的内、外环境变化因素。 5 ．公司年度预算执行情况。 第 10 条 公司预算编制程序。 1 ．公司董事会确定公司预算年度的经营目标。 2 ．财务部根据公司预算年度的经营目标，于每年 ×× 月初制定并印发公司预算编制纲要，确定公司下一年度预算编制的原则和要求。 3 ．公司各预算责任部门按照统一格式，编制本部门归口管理业务的下一年度预算建议方案，于每年 ×× 月 ×× 日前送至财务部。 4 ．财务部对各项预算责任部门提交的预算建议方案进行初审、汇总和平衡，并充分协调平衡过程中发现的问题，提出初步调整的建议，在此基础上提出公司下一年度预算草案，于 ×× 月 ×× 日前报公司预算管理委员会审查。 第 11 条 公司预算的审批程序。 1 ．公司预算管理委员会应于 ×× 月 ×× 日前召开预算管理委员会会议，审查公司下一年度预算草案。对未能通过预算管理委员会审查的项目，有关预算责任部门应进行调整。 2 ．经公司预算管理委员会审查后的预算草案，应于 ×× 月 ×× 日前报董事会，董事会原则上在 ×× 月 ×× 日前审批预算。 3 ．公司预算草案经董事会审批后，由财务部下达公司各预算责任部门执行。 8 　财务管理体系 11 大模块设计－ 1 预算管理体系设计 ×× 公司预算管理制度示例－ 6 第 4 章 预算的执行与控制 第 12 条 预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真组织实施。 第 13 条 公司预算作为预算期内公司组织内部生产经营活动、进行筹融资活动的基本依据，各预算责任部门应会同财务部将年度预算分解为季度计划或月度计划，原则上在每季度初 10 日内或月度初 5 日内下达，以确保年度预算目标的实现。 第 14 条 预算内资金的拨付。 1 ．预算内资金拨付的程序。 资金使用单位或预算责任部门填写“付款凭单”，并附上相关文件、合同或资料，然后送至财务部，财务部审批后，办理拨付手续。 2 ．财务部根据资金的周转情况和项目的进度拨付预算内资金。合同或法律文件规定支付时间的，按规定的时间支付。 3 ．公司原则上不出借资金。 第 15 条 财务部建立预算资金拨付台账制度，各预算责任部门建立预算执行台账，每季度末与财务部核对。 第 16 条 建立预算执行情况季度分析报告制度。各预算责任部门应于每季度终了 10 日内将预算执行分析报告送至财务部。财务部全面分析季度预算执行情况，并提出对策和建议，提交公司预算管理委员会主任，由预算管理委员会主任决定是否召开预算管理委员会会议进行审议。 第 17 条 年度终了，各预算责任部门应清查当年预算执行情况，并提出需结转下年度安排的本年未执行完的项目及金额，送财务部初审、汇总，之后由财务部编制当年的公司预算执行报告，报预算管理委员会、董事会审批。预算执行报告一经审批，应注销未提出在下年度继续执行的预算项目。 8 　财务管理体系 11 大模块设计－ 1 预算管理体系设计 ×× 公司预算管理制度示例－ 7 第 5 章 预算的调整 第 18 条 公司正式批准执行的预算，在预算期内一般不予调整。在预算执行中，由于市场环境、经营条件、国家政策等客观因素发生重大变化，致使预算编制基础不成立的，或导致执行结果产生重大偏差的，可以调整预算。 第 19 条 预算调整的程序。 1 ．各预算责任部门应在控制总预算的前提下调整预算。 2 ．预算调整实行逐项审查、逐级审批制度。 3 ．预算调整的申请部门（或单位）向财务部提出预算调整建议。 4 ．财务部对申请调整项目进行初审、协调和平衡，提出预算调整方案，上报公司预算管理委员会审查，之后报董事会审批。 5 ．预算调整方案经董事会批准后，由财务部下达给各预算部门。 8 　财务管理体系 11 大模块设计－ 1 预算管理体系设计 ×× 公司预算管理制度示例－ 8 第 6 章 预算的考核与监督 第 20 条 公司建立预算考核制度，具体考核政策由公司预算管理委员会制定。公司预算考核采取年度考核方式，由财务部会同人事部门进行。 第 21 条 公司实行年度预算执行评价制度，根据年初预算与年终预算执行结果的差异对各预算责任部门的执行情况进行评价，评价结果作为各部门负责人年度工作业绩考核的重要依据。 第 22 条 预算监督检查的主要内容。 1 ．预算是否符合国家财经法规和公司各项预算管理的有关规定。 2 ．各项财务收支是否全部纳入公司预算管理。 3 ．预算资金是否按规定程序拨付和存放。 4 ．预算资金是否切实按照预算规定使用。 5 ．各预算责任部门的内部控制机制是否健全等。 第 23 条 公司实行预算内部稽核制度，由财务部负责对各预算责任部门的预算执行情况进行跟踪检查。稽核报告上报公司预算管理委员会，并与以后年度的预算资金安排挂钩。 第 7 章 附则 第 24 条 本制度由财务部负责制定、修改和解释。 第 25 条 本制度经董事长审批后方可实施。 8 　财务管理体系 11 大模块设计－ 1 预算管理体系设计 预算编制流程示例 8 　财务管理体系 11 大模块设计－ 1 预算管理体系设计 预 算 编 制 流 程 单位 开始 ①分解预算，拟定 并发布预算大纲 根据企业经营战略制定预算目标 结束 审批 审核 ②召开部门 预算会议 编制部门 预算草案 ③汇总审核各部门预算草案 召开公司 预算平衡会议 ④修正 部门预算 ⑤审议形成企业 年度全面预算方案 修正企业 总体预算 审批 ⑥下达企业 年度预算 执行预算 保存预算 编制资料 财务总监 预算委员会 财务部 各部门经理 预算编制流程关键节点说明示例 预算编制流程关键节点说明 8 　财务管理体系 11 大模块设计－ 1 预算管理体系设计 关键节点 相关说明 ① （ 1 ）预算委员会根据企业经营发展战略及年度经营目标，确定企业年度预算目标 （ 2 ）根据预算目标，预算委员会拟定各部门的预算目标及编制要求，指导各部门编制部门 预算 ② （ 1 ）各部门根据预算委员会发布的预算大纲，组织召开部门预算会议，讨论本部门预算的 编制情况 （ 2 ）各部门根据预算委员会的要求及本部门上年度业绩和下年度的发展目标制作本部门预 算草案 ③ （ 1 ）财务部编制本部门的预算草案，并汇总其他部门的预算草案 （ 2 ）财务部在汇总、进一步进行审核各部门预算的基础上， 从财务管理的角度根据企业 年度工作目标和计划，制定企业年度预算 （ 3 ）预算委员会召开企业预算平衡会议，根据企业发展战略和目标，平衡各部门间的预算 ，并取得各部门的认同 ④ （ 1 ）各部门经理根据预算平衡会议内容对本部门预算进行修正 （ 2 ）财务部根据修正的部门预算修正企业总体预算 ⑤ （ 1 ）修正的企业总体预算经审议后，形成企业年度全面预算方案 （ 2 ）修正后的预算方案需报请总经理审批 ⑥ （ 1 ）预算委员会向各部门下发预算方案 （ 2 ）各部门根据预算委员会的要求执行预算方案 （ 3 ）财务部将预算编制资料归档，妥善保存 预算管理工具设计示例－审批金额范围 预算审批金额与审批范围设计如下表所示 8 　财务管理体系 11 大模块设计－ 1 预算管理体系设计 审批范围 审批金额 审核审批职责 预算分配 的审批 年度预算 —— 预算委员会审核，董事会或股东大会审批 追加预算 ×× 万元以下 财务部审核，总经理审批 ×× 万元以上 预算委员会审核，董事会或股东大会审批 调整预算 × 万元以下 财务部审核、总经理审批 × 万元～ ×× 万元 财务部和副总经理审核，预算委员会审批 ×× 万元以上 预算委员会审核，董事会审批 日常运营经费审批 运营经费单项不超过 ××× 元 部门经理审批 ××× 元～ ×××× 元 部门经理审核，财务部经理审批 ×××× 元以上 部门经理和财务部经理审核，总经理审批 资本支出预算审批 预算范围内支出 财务部经理审批，部门经理审核 预算外 资本支出不超过 × 万元 财务部审核，分管副总经理审批 ××× 元～ × 万元 财务部审核，分管副总审核，总经理审批 × 万元以上 预算委员会审核，董事会审批 人力资源预算 预算范围内支出 人力资源部经理审核，财务部经理审批 预算外 低于 × 万元 财务部审核，分管副总经理审批 × 万元～ ×× 万元 财务部审核，分管副总审核，总经理审批 ×× 万元以上 预算委员会审核，董事会审批 生产预算 预算范围内支出 财务部审核，生产部经理审批 预算外 低于 × 万元 财务部审核，分管副总经理审批 × 万元～ ×× 万元 财务部审核，分管副总审核，总经理审批 ×× 万元以上 预算委员会审核，董事会审批 预算管理工具设计示例－预算授权体系 建立有效的授权体系，既能使企业高层管理者从繁琐的日常事务中解脱出来，将精力投入到企业战略管理层面，又可以让下属分担工作、承担责任，有效地激励下属。 预算的授权一般是指将每项指标按类别排列，确定各项指标的审批权限，使得每项指标都有执行、审核、审批的分级权限。预算授权体系的设计要素如下图所示。 8 　财务管理体系 11 大模块设计－ 1 预算管理体系设计 预算 授权 体系 设计 预算编制 授权审批 预算制定、审批与执行机构 授权审批权限 的原则和依据 预算调整 授权审批 预算执行 授权审批 预算分析与 考核授权审批 预算管理表单设计示例－材料采用预算表 8 　财务管理体系 11 大模块设计－ 1 预算管理体系设计 制表人： 日期： 月份 内购材料 外购材料 备 注 材料名称 计量单位 材料数量 预计金额 采购费用 材料名称 计量单位 材料 数量 预计金额 采购费用 1 月 2 月 …… 12 月 内购材料金额和费用合计 外购材料金额和费用合计 预算管理表单设计示例－市场费用年度预算表 8 　财务管理体系 11 大模块设计－ 1 预算管理体系设计 部门：市场部 单位：万元 市场区域 费用预算明细 备 注 ×× 市场 A 类商场 进场费 展台费 货架费 专项产品促销费 演示台、条幅、资料费 B 类商场 进场费 展台费 货架费 专项产品促销费 演示台、条幅、资料费 C 类商场 进场费 展台费 货架费 专项产品促销费 演示台、条幅、资料费 ×× 市场 ×× 市场 …… 费用合计 ×× 公司销售预算编制方案示例－ 1 一、目的 1 ．确定预算期内企业产品销售量。 2 ．为产品生产相关资金准备、销售费用和管理费用的确定提供依据。 二、职责界定 1 ．企业成立销售预算编制小组，具体执行销售预算工作。 2 ．销售预算编制小组由市场部、销售部、财务负责人或指定人员组成。 三、销售预算的依据 1 ．企业竞争战略。 2 ．企业所处市场环境。 3 ．相对准确的销售预算。 8 　财务管理体系 11 大模块设计－ 1 预算管理体系设计 ×× 公司销售预算编制方案示例－ 2 四、销售预算应考虑的因素 销售预算编制小组执行销售预算工作时，应考虑以下四个因素，如下图所示。 8 　财务管理体系 11 大模块设计－ 1 预算管理体系设计 宏观经济环境及行业现状 1 2 3 4 企业目前的销售水平和过去几年内的销售水平及变化趋势 目标市场内竞争对手的销售情况、销售战略和政策等 企业自身营销战略、营销策略及目标市场情况 ×× 公司销售预算编制方案示例－ 3 五、销售预算编制步骤 销售预算的编制一般包括资料搜集、资料分析、销售预测与销售预算四个步骤，如下图所示。 8 　财务管理体系 11 大模块设计－ 1 预算管理体系设计 资料搜集 ◎ 资料搜集的内容包括宏观环境、市场情况、竞争情况和企业自身 情况四个部分 ◎ 资料搜集方法包括市场调研、观察法、二手资料搜集等方法 资料分析 ◎ 分析企业的优势和劣势，确定营销战略、销售目标、竞争策略等 ◎ 分析企业所处市场的竞争情况、销售者情况等 销售预测 销售预算 ◎ 销售预算编制小组对销售量做出预算 ◎ 销售预算编制小组对销售额做出预算 ◎ 应用合理的销售预测方法科学计算销售预测值，为销售预算提供 可靠的数据支撑 ×× 公司销售预算编制方案示例－ 4 六、销售预测方法 销售预算编制小组计算销售预测值的方法一般有定量与定性两种。定性预测方法主要是指预测人员依靠自身的经验和知识进行主观分析判断；定量预测方法主要是指预测人员应用数学分析方法处理数据，最终得出预测结果。方法的具体内容如下表所示。 8 　财务管理体系 11 大模块设计－ 1 预算管理体系设计 销售预测方法 方法操作 适用情况 定性预测方法 集体判断法 ◆ 收集相关信息后，组织销售人员共同讨论预测 对象市场的影响因素和变化趋势，从而得出结 论 ◆ 用于资料不足、 难以量化测算情 况或对要求不严 格的资料的大致 估算 专家意见法 ◆ 组织营销经理或行业专家进行多轮问卷回答， 大家匿名发表意见，在经过反复征询、归纳、 修改后，最后汇总基本一致的看法，作为预测 结果 定量预测方法 时间序列 分析法 ◆ 利用预测变量与时间的关系得出发展变化规律 ，从而预测未来规模。这种方法通常把时间序 列的数值变动分解为长期趋势变动、周期变动 、季节变动、随机变动等 ◆ 用于现有资料和 历史资料充足， 市场影响因素大 概可控、易于量 化的情况 回归分析法 ◆ 确定影响预测市场的各种因素，找出各因素间 的线性或非线性关系，建立回归方程，分析后 得出结果 ×× 公司销售预算编制方案示例－ 5 七、销售预算表 销售预算应列明预期销售量、销售额与由此预计的现金流入状况，并落实具体负责人。某企业年度销售预算表如下所示。 8 　财务管理体系 11 大模块设计－ 1 预算管理体系设计 产品类型 预测销量 预测销售额 预计现金流量 预算责任人 A 产品 B 产品 C 产品 资金管理体系维度和要素的设计 资金管理是企业管控自有现金流的重要手段，能进一步提高企业资金的利用效率，让资金得到最大程度的价值提升。而资金价值最大化的实现，有时候甚至比企业的实体业务更能创造价值，因此，加强资金管理日益受到各企业的重视。 随着资金管理概念的不断深入和资金管理技术的日趋成熟，越来越多的企业希望通过建立健全的资金管理体系为现有资金创造更好的价值增值，即一方面的保障资金安全、集中、有效地运行，一方面在风险可控的前提下最大限度地提高资金的收益。 企业可从岗位、制度、流程、工具、表单和方案六个维度设计企业资金管理体系。 资金管理体系设计要素如下表所示。 8 　财务管理体系 11 大模块设计－ 2 资金管理体系设计 设计维度 具体设计要素 设计维度 具体设计要素 岗位 资金主管岗位职责 资金专员岗位职责 工具 资金管理授权审批 资金管理风险控制 制度 现金管理制度 现金盘点制度 银行存款管理制度 表单 货币资金汇总表、货币资金变动表 现金盘点报告表、资金调度计划表 资金调度控制表、资金差异报告表 周转资金分析表 流程 现金管理流程 现金盘点流程 银行存款管理流程 方案 资金管理体系建设方案 资金收支业务操作方案 采购与存货管理体系维度和要素的设计 采购与存货管理是开辟企业“第三利润源泉”的重要手段，企业应采取各种措施降低采购供应与存货管理成本。 存货过多会占用资金，存货过少则无法保证供给。恰当的存货可以加快企业资金的流转，进而在现有资金量下使企业尽可能多盈利。合理的采购数量以及采购周转率应能够维持存货增减变化的最小值，从而降低存货成本，以最少的存货资金去实现最大经济效益。 如今，采购与存货管理已不再是简单的订货管理，它受到市场发展、管理理念与技术等诸多因素的影响，因此，建立完备的采购与存货管理体系对企业来说十分重要。企业可从岗位、制度、流程、工具、表单和方案六个维度设计采购与存货管理体系。 采购与存货管理体系设计要素如表所示。 8 　财务管理体系 11 大模块设计－ 3 采购与存货管理体系设计 设计维度 具体设计要素 设计维度 具体设计要素 岗位 采购主管岗位职责、存货主管岗位职责 采购专员岗位职责、存货专员岗位职责 工具 采购管理风险控制 存货管理风险控制 制度 请购审批制度、供应商评价制度 验收与付款制度、存货确认与计量规定 存货验收与保管制度、存货领用与发放制度 存货盘点与处理制度 表单 采购价格分析表、采购价格审议表 采购补货计划表、企业存量管制表 企业存货调节表、日存货量汇总表 存货盘点与账面调解表 流程 请购审核审批流程、采购价格确定流程 采购付款管理流程、存货盘点管理流程 存货领用管理流程、进料验收管理流程 方案 采购定价实施方案 采购结算控制方案 存货盘点实施计划方案 合同与销售管理体系维度和要素的设计 销售是指企业介绍产品或服务提供的利益，以满足客户特定需求的过程。 合同是指平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。签订销售合同是销售人员在销售活动中常见的一项法律活动。销售合同签订得好坏，不仅关系到销售人员的个人经济利益，同时也会牵连到企业的经济效益。 因此，建立合同与销售管理体系对企业十分重要。企业可从岗位、制度、流程、工具、表单和方案六个维度设计合同与销售管理体系，以确保企业实现销售目标。 合同与销售管理体系设计要素如下表所示。 8 　财务管理体系 11 大模块设计－ 4 合同与销售管理体系设计 设计维度 具体设计要素 设计维度 具体设计要素 岗位 合同主管岗位职责、销售主管岗位职责 合同专员岗位职责、销售专员岗位职责 工具 合同管理风险控制 销售管理风险控制 制度 合同协议会审制度、合同授权批准制度 合同履行控制制度、客户信用管理制度 发货退货管理制度、销售回款管理制度 表单 销售合同评审表、合同谈判记录表 合同草案审核表、合同用章申请表 销售回款管理表、销售客户信息单 销售发货凭证单 流程 合同协议编制流程、合同变更解除流程 销售信用等级控制流程、销售发货环节控制流程 销售退货环节控制流程 销售费用延期付款审核流程 方案 合同专用章管理方案 销售业务坏账处理方案 资产 管理体系维度和要素的设计 资产是指企业拥有和控制的，能够用货币计量，并能够给企业带来经济利益的经济资源。资产包括固定资产和无形资产两大类。固定资产是指使用期限超过一年的建筑物、机器、运输工具以及其他与生产经营有关的设备。无形资产是指企业为了生产商品或提供劳务，出租给他人或为了管理而持有的，没有实物形态的非货币性长期资产。 为了提高资产的利用率，降低运行维护成本，企业应建立并不断完善资产管理体系。企业可从岗位、制度、流程、工具、表单和方案六个维度设计资产管理体系，提高企业的经济效益和市场竞争力。 资 产 管理体系的设计要素如下表所示。 8 　财务管理体系 11 大模块设计－ 5 资产管理体系设计 设计维度 具体设计要素 设计维度 具体设计要素 岗位 资产主管岗位职责 资产会计岗位职责 工具 资产管理工作目标与事项 固定资产管理风险控制 无形资产管理风险控制 制度 固定资产管理制度 无形资产管理制度 表单 固定资产管理登记表、固定资产增减明细表 闲置固定资产明细表、固定资产报废审批表 企业无形资产明细表、无形资产清查评估表 资产增减管理登记表 流程 固定资产盘点管理流程 固定资产处置管理流程 无形资产投资审批流程 无形资产购置管理流程 方案 固定资产请购实施方案 固定资产维修保养方案 无形资产请购实施方案 成本管控体系维度和要素的设计 成本管控是企业在生产经营过程中进行的成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。 成本管控是企业管理的一个重要组成部分，对于促进增产节支、加强经济核算、改进企业管理、提高企业整体水平具有重要意义。 为了做好成本管控工作和提高成本管控水平，企业应建立成本管控体系。企业可从岗位、制度、流程、工具、表单流程和方案六个维度设计成本管控体系，组织企业全体员工在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程中的各个环节进行科学合理的管理，力求以最低的生产耗费取得最大的生产成果。 成本管控体系设计要素如下表所示。 8 　财务管理体系 11 大模块设计－ 6 成本管控体系设计 设计维度 具体设计要素 设计维度 具体设计要素 岗位 成本主管岗位职责 成本会计岗位职责 工具 生产成本构成模型、采购成本构成模型 质量成本构成模型、物流成本构成模型 人力资源成本构成模型、成本控制表单设计模型 制度 员工教育经费使用办法、员工福利成本控制办法 生产成本控制管理制度、采购订购成本控制制度 存货持有成本控制办法、质量培训费用控制办法 质量评审费用控制办法、企业运输成本控制制度 企业装卸成本控制制度 表单 生产成本记录表、产品成本比较表 采购申请审批表、采购价格审议表 质量成本控制表、物流方案审批表 招聘成本预算表、培训费用预算表 流程 人才测评费用预算流程、材料消耗定额管理流程 采购询价议价控制流程、产品质量问题处理流程 物流装卸工作控制流程 方案 原材料消耗控制方案、采购成本控制方案 质量成本控制方案、物流成本控制方案 直接人工成本控制方案 人力资源成本控制方案 费用管控体系维度和要素的设计 费用是指企业日常活动中发生的会导致所有者权益减少、与向所有者分配利润无关的经济利益的总流出。本章中涉及的费用主要是指三大期间费用，即管理费用、销售费用和财务费用。 管理费用是指企业的董事会或行政管理部门等在组织和管理生产经营活动过程中产生的费用，或由企业统一负担的各项费用。 销售费用是指企业在销售产品、自制半成品和提供劳务等过程中发生的费用，包括包装费、运输费、广告费、装卸费、保险费、委托代销手续费、展览费、租赁费（不含融资租赁费 ) 和销售服务费、销售部门人员工资、职工福利费、差旅费、办公费、折旧费、修理费、物料消耗、低值易耗品摊销等。 财务费用是指企业在生产经营过程中为筹集资金而发生的各项费用。包括企业生产经营期间发生的利息支出（减利息收入）、汇兑净损失、金融机构手续费，以及筹资发生的其他财务费用（如债券印刷费、国外借款担保费）等。 企业可从岗位、制度、流程、工具、表单和方案六个维度建立费用管控体系，对管理费用、销售费用和财务费用进行管控，从而有效控制各项费用的支出，提高企业的经济效益。 费用管控体系设计要素如下表所示。 8 　财务管理体系 11 大模块设计－ 7 费用管控体系设计 设计维度 具体设计要素 设计维度 具体设计要素 岗位 费用主管岗位职责 费用会计岗位职责 工具 管理费用构成模型、销售费用构成模型 财务费用构成模型、费用控制表单设计模型 制度 管理费用控制制度、利息支出控制制度 汇兑损失控制制度、销售人员差旅费控制制度 广告费用控制管理规定 表单 管理费用记录表、管理费用控制表 管理费用预算表、管理费用报销表 销售费用控制表、销售费用报销表 财务费用分析表 流程 管理费用控制流程 销售费用控制流程 财务费用控制流程 方案 管理费用控制方案、销售费用控制方案 贴现利息控制方案、现金折扣控制方案 投融资管理体系维度和要素的设计 企业投资活动包括对内投资和对外投资。企业对内投资主要是指固定资产投资；对外投资是指以现金、实物、无形资产等方式，或以购买股票、债券等有价证券的方式向其他单位的投资。 企业融资是指以企业为主体融通资金，实现企业内部各环节之间资金供求关系平衡：当资金短缺时，以最小的代价筹集到适当期限、适当额度的资金；当资金盈余时，以最低的风险、适当的期限将资金投放出去，以获取最大的收益。 企业的投融资是企业的财务行为，投融资决策就是企业的财务战略。企业为了有效管理投融资，可从岗位、制度、流程、工具、表单和方案六个维度设计投融资管理体系。 投融资管理体系设计要素如下表所示。 8 　财务管理体系 11 大模块设计－ 8 投融资管理体系设计 设计维度 具体设计要素 设计维度 具体设计要素 岗位 投资主管岗位职责、融资主管岗位职责 投资专员岗位职责、融资专员岗位职责 工具 投资管理风险控制 融资管理风险控制 制度 投资业务授权审批制度 长期股权投资处理制度 融资业务授权审批制度 融资业务决策控制制度 表单 投资效益预测表、投资审批报告表 投资收益明细表、融资需求分析表 融资成本分析表、融资风险分析表 流程 融资业务管理流程、融资偿付控制流程 投资项目管理流程 长期股权投资决策流程 方案 项目投资实施方案 项目融资实施方案 内部审计管理体系维度和要素的设计 内部审计是指对企业中各类业务和控制进行独立评价，以确定是否遵循公认的方针和程序，是否符合规定和标准，是否有效地使用企业资源，是否实现企业目标。 企业进行内部审计管理是为了对企业各部门的经营管理活动进行监督。为了改善经营管理状况、提高经济效益，企业可从岗位、制度、流程、工具、表单和方案六个维度设计内部审计管理体系，从而揭示经营管理薄弱环节，健全各部门自我约束机制，促进部门改进工作或生产，监控部门财产安全，维护部门的合法经济权益。 内部审计管理体系设计要素如下表所示。 8 　财务管理体系 11 大模块设计－ 9 内部审计管理体系设计 设计维度 具体设计要素 设计维度 具体设计要素 岗位 审计主管岗位职责 审计专员岗位职责 工具 内部审计风险控制模型 内部审计平衡积分卡模型 制度 企业内部审计管理制度 企业经济效益审计制度 企业审计档案管理办法 表单 审计工作计划表、项目审计计划表 审计实施计划表、审计工作底稿表 审计工作执行方案表、审计查账记录明细表 流程 内部审计管理流程 货币资金审计流程 产品成本审计流程 利润审计工作流程 方案 成本审计实施方案 财务收支审计方案 采购与付款审计方案 税务管理体系维度和要素的设计 税务是指和税收相关的事务，是国家为满足社会公共需要，凭借公共权力，按照法律所规定的标准和程序，参与国民收入分配，强制、无偿地取得财政收入的一种方式。 税务筹划在国内越来越被企业所关注，其主要原因是在税法规范的前提下，企业可能要面对一个以上的纳税方案，而选择不同的方案给企业带来的税赋轻重是不同的，通过合理筹划可以让企业节约税收成本。 为了加强企业税务管理工作，在节约税收成本的前提下，确保公司合法经营、诚信纳税，企业可从岗位、制度、流程、工具、表单和方案六个维度设计税务管理体系，从而系统化地解决企业在税务管理过程中出现的各种问题。 税务管理体系设计要素如下表所示。 8 　财务管理体系 11 大模块设计－ 10 税务管理体系设计 设计维度 具体设计要素 设计维度 具体设计要素 岗位 税务主管岗位职责 税务专员岗位职责 工具 税务管理风险控制 税收筹划模型选择 制度 税务综合管理制度 税务登记管理制度 企业发票管理制度 表单 税款缴纳记录 原材料冲退税分析表 增值税发票使用明细表 营业税金及附加预测表 未冲退印花税一览表 流程 税务管理流程 税务筹划流程 税务核算流程 方案 纳税筹划方案 税务人员绩效考核方案 财务报告与分析管理体系维度和要素的设计 财务报告是反映企业财务状况和经营成果的书面文件，包括资产负债表、利润表、现金流量表、所有者权益变动表、附表及会计报表附注和财务情况说明书。 企业编制财务报告的目的是为了向现有的和潜在的投资者、债权人、政府部门及其他机构等信息使用者提供企业的财务状况、经营成果和现金流量信息。 财务分析是指通过收集、整理企业财务会计报告中的有关数据，并结合其他有关补充信息，对企业的财务状况、经营成果和现金流量情况进行综合比较和评价，为财务会计报告使用者提供管理决策依据。 做好财务报告分析工作，可以正确评价企业的财务状况、经营成果和现金流量情况，揭示企业未来的报酬和风险；检查企业预算完成情况，考核经营管理人员的业绩，为建立健全合理的激励机制提供帮助。 为了有效进行财务报告分析工作，企业可从岗位、制度、流程、工具、表单和方案六个维度设计财务报告与分析管理体系。 财务报告与分析管理体系设计要素如下表所示。 8 　财务管理体系 11 大模块设计－ 11 财务报告与分析管理体系设计 设计维度 具体设计要素 设计维度 具体设计要素 岗位 财务报告与分析主管岗位职责 财务分析专员岗位职责 财务报告专员岗位职责 工具 偿债能力分析工具、营运能力分析工具 获利能力分析工具、发展能力分析工具 财务综合分析工具 财务报告编制披露风险控制 制度 企业财务分析管理制度 母公司合并财务报表规定 财务报告编制准备管理规范 财务报告编制与披露管理办法 表单 财务状况分析表 月度财务分析表 年度财务分析表 资金收支实际与预算比较表 流程 财务报告编制流程 财务分析工作流程 财务报告报送披露流程 方案 年度财务报告编制方案 财务管理分析实施方案 目 录 如何设计岗位职责 2 如何设计工作流程 4 如何设计管理制度 3 如何设计执行工具 5 财务管理体系 11 大模块设计 8 财务管理体系设计全案框架 1 如何设计实用表单 6 如何设计实施方案 7 财务管理问题分析与解决工具设计 9 9 　财务管理问题分析与解决工具设计 财务管理问题分析工具的设计－是 — 非矩阵法 是 — 非矩阵法用于确定从哪里开始查找原因，以及怎样找出真正的原因。它通过分离一件事情的时间、地点、人和对象来缩小影响因素的调查范围，从而减少非影响因素（即“非”），提升解决问题的效率，并找到真正的影响原因（即“是”）。 1 ．是 — 非矩阵模型 是 — 非矩阵适用于从众多原因中找出真正原因的情况， 是 — 非矩阵 模型如下表所示。 问题陈述 是 发生了什么 非 可能发生而没有发生 区别 不同或异常之处 影响对象是什么？ 发生了什么情况？ 问题发生的地点 地理位置 / 物理位置 / 具体位置 发生的地点重要吗？ 可能在其他地点发生吗？ 问题发生的时间 什么时间？多长时间？ 什么先发生？什么后发生？ 与其他事情的关系？（之前、期间、之后） 问题的范围 问题有多少？ 问题的严重程度有多大？ 问题是否被限制在某一范围内？ 问题涉及谁 谁有这一问题？ 谁引发了这一问题？ 谁第一个注意到这一问题？ 9 　财务管理问题分析与解决工具设计 财务管理问题分析工具的设计－是 — 非矩阵法 2 ．是 — 非矩阵实施步骤 （ 1 ）清楚地描述问题，使大家明白问题是什么。 （ 2 ）确定发生了什么情况，并写到矩阵中的“是”那一列。 确定被影响的对象是什么以及发生了什么情况，描述要尽可能详细。 确定问题发生的地点。地点可以是地理位置（卖场）、物理位置（促销柜台）、具体位置（某产品的促销柜台）。 确定问题发生的时间。问题发生在什么时间、发生了多长时间、什么先发生、什么后发生、与其他事情有什么关系、在该事情之前（期间、之后）发生。 确定问题的范围。问题有多少、哪些事物存在着问题、问题是否被限制在某一范围内、问题的严重程度有多大。 确定问题涉及谁、谁有该问题、谁引发了该问题、谁第一个注意到该问题、需要申明的是，这并不是为了追究责任，而是为了找到问题发生的原因。 （ 3 ）确定可能发生而没有发生的情况，也按照对象、地点、时间、范围和相关人员这一项目顺序逐一填写。 （ 4 ）对比“是”和“非”两列内容，找出两者不同或异常的地方，并将结果写在“区别”一列中。 （ 5 ）分析每个区别。探询这个区别能否引起事物变化，从而引发问题。尝试写下所有可能使问题产生的原因。 （ 6 ）确定最有可能的原因，并验证这个原因是否正确。如果正确，则从其入手寻找解决问题或者防止问题产生的有效方案。如果不正确，再深入分析，找出真正的原因。 9 　财务管理问题分析与解决工具设计 财务管理问题解决工具的设计－法 8D 问题解决法使用特定的系统过程解决问题，使用该方法通常要遵循如表所示的八个实施步骤。 解决步骤 常见问题 注意事项 1 ．成立问题解决小组，选出组长  小组成员并非最熟悉问题或 最能提出建设性意见的人  小组成员抽不出时间  小组成员有充足的时间作保证  小组成员应该被授予足够的权限开展工作  小组成员应该拥有解决问题和实施纠正措施的必备素质 2 ．尽可能用量化的术语详细说明 问题及有关信息 问题说明停留在表面上，导致问题解决只是治标不治本  收集、组织能说明问题的相关数据  审核数据、识别问题、确定范围  明确说明问题，分析问题风险等级  细分问题，将问题细化为若干小问题 3 ．启动临时措施并加以验证，隔 离发生的问题  不采取临时措施  缺少临时措施的记录  对临时措施进行评价  验证临时措施的实施效果  及时记录实施的临时措施  找出和选择最佳临时措施 4 ．确定并验证问题的根本原因 没有对所有可能原因进行测试，只是单纯凭借经验确定根本原因  评估每一个可能原因  验证原因的分析结果  检查原因是否是导致问题的原因  将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件、环境、原因进行隔离测试 5 ．选择并验证问题的解决方案  选择方案前没有进行实施成 本、效果等方面的评估  方案确定后，无计划或预防 措施作保证  缺少必要的验证  选择团队目前最可行的解决方案  对解决方案进行必要的验证和审核  重新评估临时措施，根据实际需要决定是否修正临时措施  请求组织给予实施解决方案足够的支持 6 ．实施解决方案  不作计划或不作周密的计划 就实施  实施解决方案后，没有开展 配套的修改工作  制订实施解决方案的计划  弃用临时措施，推行解决方案  通过测量、验证，确定问题是否逐步得到解决  根据方案及时修改或调整配套工作 7 ．预防相同或同类问题再次发生 认为通过完善工艺和检验方法就能防止同类问题再次发生  制订预防措施  验证预防措施的有效性  修改现有的管理系统、操作系统、制度与流程 8 ．总结问题解决结果，并相应地 进行奖惩  总结走过场，没有实际意义  罚得重、奖得轻，挫伤团队 成员的积极性  给予团队成员必要的奖励和惩罚  总结小组工作，形成文件  总结小组对解决问题作出的贡献 附：企业内部控制体系设计 —— 企业内控体系结构设计示例 企业内部控制体系是企业为保证经营管理活动有序、合法地进行，而对财务、人、工作流程实施有效监管的一系列活动。 1 ．企业内部控制体系设计五要素 企业内部控制其实是流程管理的结果体现。企业内部控制体系设计包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等五个要素，具体内容如图所示。 内部监督 信息与沟通 控制活动 风险评估 内部环境 设计要素 主要内容 内部环境是企业实施内部控制的基础，它包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等 风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略 控制活动是企业根据风险评估结果，采取相应的控制措施，将风险控制在可承受的范围之内 信息与沟通是指企业及时准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部与外部之间进行有效传递 内部监督是指企业对内部控制的建立与实施情况进行监督和检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷并及时加以改进 附：企业内部控制体系设计－企业内控体系结构设计示例 2 ．企业内部控制体系实施三步骤 实施企业内部控制是为了保证企业资产、财务信息的准确性、真实性、有效性、及时性；保证对企业员工、工作流程、物流的有效管控；建立对企业经营活动有效的监督机制；保证企业具有良好的自我调节能力。企业内部控制体系的实施需要三个步骤，具体内容如图所示。 1 ．控制是指以企业预测结果为导向、以流程管理为方法，控制已经或即将要发生的风险 2 ． 控制对象：人力、财务、资源、工作流、物料等 企业管理层通过识别、分析企业资产、财务以及企业经营活动中产生的各种数据，得出企业经营发展的相关风险，合理确定各种风险的应对策略 企业内控监督的对象： 1 ．人力监督：管理层与管理层、员工与员工、管理层与员工之间的相互监督 2 ．财务监督：公司对财务报表、流程、资金流等要求相对透明化，即员工对企业财务管理有知情权 3 ．工作流监督：企业对经营活动的绝对监督，以流程为基础，保证经营活动的透明化管理 进行 控制 随时 监督 实施 预测 附：企业内部控制体系设计－内控 18 个工作事项设计示例 1 ．组织架构内部控制 组织架构是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。 组织架构内部控制的内容如图所示。企业只需按照图中所示的内容设计组织架构，便可促进发展战略的实现，优化治理结构、管理体制和运行机制。 企业组织架构内部控制 风 险 企业重大事项决策审批控制 子公司组织架构管理控制 董事会、监事会、经理层权责设计 组织架构设计与运行管控 子公司内部审计管理控制 关键点 控制流程 控制制度 示范说明 附：企业内部控制体系设计－内控 18 个工作事项设计示例 2 ．发展战略内部控制 企业发展战略是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。 企业对发展战略的内部控制主要应从制定与实施两大关键环节上入手（如图）。 企业发展战略内部控制 发展战略 制定控制 发展战略 实施控制 企业发展战略制定流程 战略委员会运作规范 发展战略方案审议流程 企业发展战略调整流程 企业发展战略实施流程 战略规划制定管理办法 发展战略评估与调整办法 发展战略实施与监控制度 附：企业内部控制体系设计－内控 18 个工作事项设计示例 3 ．人力资源控制等 人力资源是指企业为组织生产经营活动而录（任）用的各种人员，包括董事、监事、高级管理人员和全体员工。在人力资源管理工作中，找对人才、用对人才、留住人才是十分关键的问题。一个错误的人事决策，不仅会浪费企业的资源，还会在某种程度上影响企业的运营效率。 因此，企业应针对人力资源引进、开发、使用和退出四个环节进行控制。对于人力资源引进工作的管理，企业应从人员需求预测与计划制定开始，分别为外部招聘、内部选拔、委托招聘等方式设计控制流程和管控制度。 对于人力资源开发工作的管理，企业应按员工培训形式的不同，设计控制流程和管控制度，以便规范地开展人力资源开发工作，从而提升员工的专业技术、技能、业务水平与职业素养，为其提供再学习和深造的机会，共同实现员工个人发展与企业战略经营目标。企业人力资源引进与开发内部控制的具体内容如图所示。 人力资源使用与退出内部控制的结构如图所示。 人力资源引进与 开发控制 人员需求预测流程 内部选拔控制流程 外部招聘控制流程 入职培训控制流程 委托招聘控制流程 岗位轮换控制流程 脱产培训控制流程 人员开发管理 人员引进管理 招聘工作管理制度 员工培训管理制度 人力资源使用与 退出 控制 年终奖金发放流程 绩效工资发放流程 绩效考核控制流程 考核申诉控制流程 员工晋升控制流程 员工辞职控制流程 员工离职审计流程 薪酬福利管理 晋升与离职管理 绩效管理 绩效考核管理制度 员工薪酬与激励管理制度 辞退员工控制流程 员工晋升与离职管理制度 员工离职审计制度 Thank You !