财务管理计划职能 99页

学习目标 理解和掌握计划的含义及其性质； 熟悉环境分析的方法； 掌握掌握计划与决策的关系； 了解目标在计划中所起的重要作用； 掌握目标管理的实质和在实践中的应用； 了解计划编制的几种主要方法。 案例：难道我没有计划吗 ? 个体户小赵得知近来某高档啤酒销售的差价利润丰厚，就托关系以预付 30% 款项的方式从厂家批发 5000 箱。同时招一批临时工以每瓶 2 角回扣的报酬组织促销队伍，并安排饮食店和宾馆代销。但因促销不力， 2000 箱啤酒积压在库房。小赵的爱人骂他做事没有计划，小赵感到很委屈。你认为小赵有计划吗？从管理学上来说，如何界定 “ 计划 ” 呢？ 为什么不做计划 ? 变化太快，计划跟不上变化快； 计划完成不了； 有计划太约束，不自由； 没有时间做计划； 计划没有用； 不知道如何做计划。 正因为有变化才需要做计划； 有了计划才知道有问题； 计划保证我们首先做好重要的事； 不做计划不知如何利用时间； 计划用没有用、怎么做，做了才知道。 为什么要做计划？ 这是因为计划可以管理者和非管理者指明方向； 通过计划促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的冲击，以及制定适当的对策，减少变化的冲击； 计划还可以使浪费性和重叠性减至最少； 最后，计划设立目标和标准以利于控制。没有计划，就没有控制 第一节 计划职能概述 一 、计划工作的概念 在一定时间内，对组织预期目标和行动方案所做出的选择和安排，即确定组织未来的发展目标以及实现目标的方式 . 决定组织所要追求的 目标 决定为了实现目标需要采取的 行动路线 决定如何 配置组织资源 来实现上述目标 广义与狭义的计划 广 义 概 念 制 定 计 划 执 行 计 划 检 查 计 划 (1) 广义的计划工作是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的过程。 狭 义 制 定 计 划 (2) 狭义的计划工作是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。 计划工作的内容 内容 WHAT WHY WHEN WHO WHERE HOW How much 二、计划职能的基本特征 目 的 性 首 位 性 普 遍 性 效 率 性 创 新 性 （一）目的性 计划的性质决定着计划必须设定一个目标，必须 在管理工作中居于领先地位。 目的性，是生物界和人类社会普遍具有的一种性质。例如生物的进化，就显出一种目的性，而在人类社会中，目的性则表现为人的一种有意识的活动。多年以前，美国 一家名叫麦凯－－希尔兹协会的经济咨询公司在向美国休斯敦航空公司的政策委员会提供建议时就指出，企业计划的发展，与技术革命一样，也是一场革命运动。计划的性质决定着，计划必须设定一个目标，必须在管理工作中居于领先地位。 （二）首位性 计划目标 和如何 实现目标 什么样的组织结构 组织 需要什么样 的职工， 何时需要 怎样最有效的 指导 和领导职工 提供控制标准 人事 领导 控制 解决 （三）普遍性 制定计划是各级主管人员的一个共同职责。 各级管理人员所制定的计划的范围、内容不同而异。高层管理人员 制定组织的 总体计划 ，把握全局方向和目标； 中层 管理人员制定 部门计划 ，诸如财务计划、市场计划、人事计划等，确定在整体目标实现过程中， 各部门 自身的 具体目标 ；而 基层 管理人员则要制定 具体的作业计划 ，以配合生产计划的最终实现。 （四）效率性 效率性是指从组织目标所作贡献中扣除制定和执行计划所需要费用及其他因素后的总额。 指在资源一定的情况下，如何使方案产生最大的效益。 对于营利性组织来说，效率是指计划的成本收益比率。 计划的编制和实施是要支付成本或费用的，如果其收益大于成本，就可以称之为有效率的，反之，就是没有效率的或效率低的。 对于非营利性组织，计划的结果取决于决策者的价值标准。 （五）创新性 计划工作是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而做出决定，因而它是一个创新过程。计划工作实际上是对管理活动的一种设计，正如一种新产品的成功在于创新一样，成功的计划也依赖于创新。 三、计划职能的重要意义 1 ）计划有利于管理者进行协调和控制 2 ）计划有利于提高工作效率 3 ）计划能够弥补情况变化所造成的损失 4 ）计划有利于实施控制 案例 10 分钟提高效率 美国伯利恒钢铁公司总裁查理斯 · 舒瓦普向效率专家艾维 · 利请教 “ 如何更好地执行计划 ” 的方法。艾维 · 利声称可以在 10 分钟内就给舒瓦普一样东西，这东西能把他公司的业绩提高 50% ，然后他递给舒瓦普一张空白纸，说： “ 请在这张纸上写下你明天要做的几件最重要的事。 ” 舒瓦普用了 5 分钟写完。 艾维 · 利接着说： “ 现在用数字标明每件事情对于你和你的公司的重要性的次序。 ” 舒瓦普又花了 5 分钟。 艾维 · 利说： “ 好了，把这张纸放进口袋，明天上车第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的事情。着手办第一件事，直至完成为止。然后用同样的方法对待第二项、第三项，直到你做完为止。如果只做完第二件事，那不要紧，你总是在做最重要的事情。 ” 艾维 · 利最后说： “ 每一天都要这样做 – 您刚才看见了，只用 10 分钟时间 – 如果你相信这种方法有价值的话，让你公司的职员也这样做。这个试验你做多久都可以，然后给我寄支票来，你认为值多少就给我多少。 ” 一个多月以后艾维 · 利收到了舒瓦普寄来的一张 2.5 万美元的支票和一封信。信上说，那是他一生中最有价值的一课程！ 五年之后，这个当年不为人知的小钢铁厂一跃而成为世界上最大的独立钢铁厂！ 问题： 1. 为什么总裁有计划却难以执行？效率专家的方法的关键在哪里？ 2. 效率专家利认为 “ 即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事 ” 。你认为制定计划光是做最重要的事够吗？ 3. 效率专家执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大的钢铁公司之一。为什么计划能有这么大的作用？ 计划工作的内容不仅要制定目标，还包括原因、人员、时间、地点、手段等。总裁没有列出执行的具体时间、地点等，当然难以执行，而效率专家恰恰抓住了这些关键，即即时、即地要实现的目标是什么，马上完成这些紧急计划。 效率专家的做法说明制定计划应遵循重点原则，切忌眉毛胡子一把抓，否则难以有效地制定、执行计划。除重点原则外，我们在制定计划时还应遵循统筹、连锁、发展、便于控制和经济原则。 如果一味地强调重要，就一直盯着做，而事实上难以完成或荒废了太多时间与精力，则得不偿失。 计划作为管理的首要职能，是组织实施的纲要，为控制提供标准，领导在计划实施中确保计划取得成功。计划的作用主要表现在：弥补不肯定性和变化带来的问题；有利于管理人员把注意力集中于目标；有利于提高组织的工作效率；有利于有效地进行控制。 例如：战略计划与战术计划 根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度，可以将计划分为战略性计划与战术性计划。 战略性计划是指应用于整体组织的、为组织未来较长时期（通常为 5 年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。 战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时间内的行动方案。 3 ）按企业职能分：业务计划、财务计划和人事计划 按企业职能分就是按管理活动的类型分有生产、设备、技术、销售、财务、人事等。一般是根据总体计划来制定的，并考虑各部门的相互关系。 企业业务计划包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等内容。 财务计划研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行。 人事计划则分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证 还有一些其它的分法： 4 ）按约束力分： 指令性计划和指导性计划。 5 ）按对象分：综合、局部和项目计划。 6 ）按计划的表现形式分： 宗旨 ； 目标； 战略； 政策； 程序； 规则； 规划 ； 预算。 抽象 宗旨 目标 战略 政策 程序 规则 规划 预算 具体 宗旨： 描述组织的价值观、组织的抱负和组织存在的原因 ; 是着重表明社会对该组织的基本要求、组织的基本作用和根本任务的计划 ; 对组织的各项任务只作最一般的表述，其重点是明确组织是干什么的、应该干什么和最终要达到的目的是什么。 目标 : 是组织在一定时期内要达到的具体成果。是宗旨的具体体现。这个成果可以定量的。如：某企业的计划目标是在所底实现销售收入 5000 万元；某企业的目标是某类产品 3 年内达到本市 30% 的市场份额。其成果也可以定性的；如，让消费者买到满意的商品，让学生的德、智、体全面发展等等。 战略： 是着重为实现组织长远目标所选择的途径，主要指出组织活动方向、工作重点和资源布置优先次序的总纲，但不确切说明怎样完成目标。 案例：霍煤集团 霍煤集团前身霍林河矿务局，始建于 1976 年，在全国五大露天矿中最早开发建设，是国家 “ 七五 ” 、 “ 八五 ” 重点建设项目，是我国自行设计、自行施工的第一座千万吨级现代化露天煤矿，是原国家 94 户重点统配煤矿之一。 1999 年整体改制，组建了霍煤集团，建立了以资产和产品为纽带的集团化管理体制，形成了以煤业、铝业为主，以机械检修制造业、 IT 信息业、制药业、建筑业、房地产开发业、服务业、农林牧业为辅的多元化发展格局。 案例：宗旨、目标、战略 宗旨： 开发这片蕴藏了千百万年的 “ 乌金 ” ，并把她以最有价值的形式奉献给主宰这片美丽土地的人们 目标： 以煤业为基础，电业为支撑，铝业为龙头，煤电铝发展一条龙，集传统产业、高新技术、风险投资、资本运营为一体，通过管理创新、制度创新、技术创新，在 2010 年把霍煤集团建成跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经营的现代大型企业集团。 战略： 拉长产业链战略，相关多元化战略 政策 : 是管理者决策时考虑问题的指南。政策的制定是计划的指导方针，是指导和沟通决策的思想指南，给出了决策的范围或方向，或者说给出了决策者在一定范围的自主权。 程序 : 也是一种计划。确定活动的先后时间顺序。它规定了某些经常发生的问题的解决方法和步骤。是行动的指南，而不是思想的指南。并以此提高工作的效率和效果。 规则 : 是一种最简单的计划。是允许或不允许采取某种特定活动的明文规定。组织的规章制度都属于规则。规则同程序是有区别：有些规则没有时间顺序，如：禁止吸烟“仅仅是不允许做什么，并不存在活动的顺序问题，但反过来，程序却属于规则。 规划 : 重点在于划分总目标实现的进度。不仅包含组织的分阶段目标，其内容还包含实现该目标所需的政策、程序、规则、任务委派、所采取的步骤、涉及的资源等。是一份综合性的，但也是粗线条的，纲要性的计划。 预算 : 一种数字化的计划，预期的结果用数字化的方式表示出来就形成了预算。一般说来，财务预算是组织最重要的预算。 五、计划工作的程序 1. 分析环境，预测未来 2. 确定目标 3. 拟定可供选择的方案 4. 评价、选择方案 5. 编制计划 6. 反馈计划执行情况 编制计划中的制定可供选择的方案、评价各种方案、选择方案，几个步骤完成后，就进入了制定计划阶段。指总计划下的制定各个部门的计划。如服装公司的总计划完成之后，就要制定生产计划、原材料采购计划、库存计划、人力资源计划和财务计划等等。这些分计划是完成总计划的保证。 第二节 环境分析 计划、目标、决策、战略都是在一定的环境条件下而制定的，因而组织在制定计划时面临的内外环境分析是计划的前提和基础。有什么样的环境，就有什么样的计划。 环境包括外部环境和内环境，所以环境分析也包括外部环境分析和内部环境分析两大类。 一、 SWOT 法 Strengths: 优势 Weaknesses: 劣势 Opportunities: 机会 Threats: 威胁 strength weakness opportunity threat SWOT 分析 SWOT 示意图 企业内部条件 优势 Strengths 劣势 Weakness 企业外部环境 机会 Opportunities 威胁 Threats 案例： 沃尔玛（ Wal-Mart ） SWOT 分析 ： 优势－沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。 劣势－虽然沃尔玛拥有领先的 IT 技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。 机会－采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。 威胁－所有竞争对手的赶超目标。 案例： 星巴克 SWOT 分析 优势－星巴克集团的盈利能力很强， 2004 年的收入超过 6 亿美元。 劣势－星巴克以产品的不断改良与创新而闻名。（可以理解为产品线的不稳定） 机会－新产品与服务的推出，例如在展会销售咖啡。 威胁－咖啡和奶制品成本的上升。 案例： 耐克 SWOT 分析 优势－耐克是一家极具竞争力的公司，公司创立者与 CEO 菲尔 奈特（ PhilKnight ）最常提及的一句话便是 “ 商场如战场 ” （ Business is war without bullets ）。 劣势－耐克拥有全系列的运动产品。（可以理解为没有重点产品） 机会－产品的不断研发。 威胁－受困于国际贸易。 二、价值链分析法 价值链分析法，是哈佛大学商学院教授 迈克尔 · 波特 于 1985 年提出的。 波特认为， “ 每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。 ” 企业的价值创造是通过一系列活动构成的， 这些活动可分为 基本活动和辅助活动 两类。 基本活动 包括内部后勤、生产活动、外部后勤、市场和销售、服务等； 辅助活动 则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。 这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购 内部后勤 生产作业 外部后勤 市场营销和销售 服务 利润 利润 辅助活动 基本活动 价值链分析的基本原理： 企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又有相互关联的价值创造活动叠加在一起，使构成了一个链条，创造的价值如果超过了成本，就能盈利 ; 如果超过竞争对手所创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。总之，企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。 价值链分析方法在经济活动中是无处不在的，上下游关联的 企业与企业之间 存在行业价值链， 企业内部 各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。 波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是 整个价值链的竞争 ，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。” 三、五种竞争力分析法 五种竞争力量： 1 ）行业中现有企业间的竞争 （是五种力量中最主要的一种 ）：只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。 以牛奶行业为例： 2 ）潜在进入者 ：企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。 影响行业壁垒的因素： 规模经济 产品差别化 转移成本 在位优势 3 ）替代产品 ：在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。 4 ）购买者的议价能力：当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。 以家电行业为例： 5 ）供应者的议价能力：供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。 案例：白酒行业中的五种竞争力分析 1 ）行业内竞争厂商的角逐。 行业内竞争厂商的角逐体现在对渠道资源、消费群体资源以及广告资源的层面上。厂商的竞争力集中体现在以下六个方面：价格，品牌形象，酒质，口感特色，促销品，广告。 2 ）潜在的新进入者的竞争压力 。 新进入者在白酒行业中有先天不足。白酒是很传统的产业，需要气候、土壤、水源以及众多的地域优势；并且传统白酒的产地和技术是无法模仿的。但由于市场的发展，区域市场的商家可以进行品牌加工，或为区域市场定做产品，但这类产品的竞争力仅仅体现在区域市场。因此，潜在新进入者的竞争压力不会太大。 3 ）来自替代品的竞争压力 来自替代品的竞争压力取决于 3 个因素： A 、是否可以获得价格上有吸引力的产品； B 、在品质、消费习惯和满足自我需求方面的满意程度如何 C 、购买者转向替代品有难度吗？ 白酒的替代品主要是红酒、黄酒、洋酒或者啤酒。应该说，这几种产品都有其细分市场，并且消费的场所、环境、意义也有所不同。白酒是中国传统意义上的饮品，在节庆、喜宴以及家庭聚会上是人们的首选；但由于人们出于健康的需要，白酒的比重日益减小。消费的白酒产品也以中高档价位为主。目前白酒行业由于各种品牌繁多，并都不约而同地走历史、文化路线，消费者对于厂家的献媚已经麻木。因此，固定的市场份额在短期内不会有太大的变化，虽然面临替代品的竞争压力不小，但由于产品消费的层面有所区分，这种竞争压力不必深虑。 4) 竞争压力来自购买者的权力。 各级经销商的权力： 经销商关注的核心问题 ------ 只要有利润，经销任何品牌的产品都可以 ; 经销商更愿意经销价格低的产品，其经营以走量为主，不注重品牌行为 ; 在厂家有投入、有支持，市场规范的情况下，大经销商愿意做品牌，以获取利益 ; 经销商在终端的控制上，有绝对的优势，而销售厂家对该销售渠道的控制力较弱。　 团体消费的权力： 团体消费者比经销商更有选择品牌的权力；一方面，他可以同经销商讨价还价；另一方面，他也可以直接向厂家实施购买行为。团体消费集中体现在侃价能力较强，而且转换品牌较快，不需要付出任何成本。 个体消费者的权力： 消费者对口感的要求严格，也习惯于跟风；个体的品牌忠诚度来自产品的品质和适当的价位。个体消费者转向购买竞争品牌或替代品的成本相对较低，所以值得引起重视。个体消费者中有 15% 属于品牌的重复购买者，因此，抓住这一人群是缓解竞争压力的关键。 5) 来自供应商的竞争压力 白酒行业的供应商包括包装、制瓶、瓶盖、礼品等上游厂家，但竞争力很弱，并且可选择的空间也很大。 四、 PEST 分析法 1 ）政治环境（ Political Factors ）： P 即 Politics ，政治要素，是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。当政治制度与体制、政府对组织所经营业务的态度发生变化时，当政府发布了对企业经营具有约束力的法律、法规时，企业的经营战略必须随之做出调整。 政治会对企业监管、消费能力以及其他与企业有关的活动产生十分重大的影响力。你必须牢记以下几点： 1.    政治环境是否稳定？ 2.    国家政策是否会改变法律从而增强对企业的监管并收取更多的赋税？ 3.    政府所持的市场道德标准是什么？ 4.    政府的经济政策是什么？ 5.    政府是否关注文化与宗教？ 6.    政府是否与其他组织签订过贸易协定，例如欧盟（ EU ），北美自由贸易区（ NAFTA ），东盟（ ASEAN ）等？ 2 ）经济环境（ Economic Factors ）： E 即 Economic ，经济要素，是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。构成经济环境的关键要素包括 GDP 的变化发展趋势、利率水平、通货膨胀程度及趋势、失业率、居民可支配收入水平、汇率水平等等。 市场营销人员需要从短期与长期两个方面来看待一个国家的经济与贸易，特别是在进行国际营销的时候。你可以参考以下几点： 1.    利率。 2.    通货膨胀率与人均就业率。 3.    人均 GDP 的长远预期等。 3 ）社会文化环境（ Sociocultural Fators ）： S 即 Society ，社会要素，是指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。构成社会环境的要素包括人口规模、年龄结构、种族结构、收入分布、消费结构和水平、人口流动性等。其中人口规模直接影响着一个国家或地区市场的容量，年龄结构则决定消费品的种类及推广方式。 各国的社会与文化对于企业的影响不尽相同。社会与文化要素十分重要，包括以下几点： 1.    信奉人数最多的宗教是什么？ 2.    这个国家的人对于外国产品和服务的态度如何？ 3.    语言障碍是否会影响产品的市场推广？ 4.    消费者有多少空闲时间？ 5.    这个国家的男人和女人的角色分别是什么？ 6.    这个国家的人长寿吗？老年阶层富裕吗？ 7.    这个国人的人对于环保问题是如何看待的？ 4 ）技术环境（ Technological Factors ）： T 即 Technology ，技术要素。技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。在过去的半个世纪里，最迅速的变化就发生在技术领域，像微软、惠普、通用电气等高技术公司的崛起改变着世界和人类的生活方式。同样，技术领先的医院、大学等非盈利性组织，也比没有采用先进技术的同类组织具有更强的竞争力。 科技不仅是全球化的驱动力，也是企业的竞争优势所在。下面几点解释了何为科技要素： 1.    科技是否降低了产品和服务的成本，并提高了质量？ 2.    科技是否为消费者和企业提供了更多的创新产品与服务，例如网上银行、新一代手机等？ 3.    科技是如何改变分销渠道的，例如网络书店、机票、拍卖等？ 4.    科技是否为企业提供了一种全新的与消费者进行沟通的渠道？ 法布尔的有趣试验 法国博物学家亨利 · 法布尔曾做过一项有趣的研究。他研究的是巡游毛虫。 这些毛虫在树上排成长长的队伍前进，有一条带头，其余跟着。法布尔把一组毛虫放在一个大花盆的边上，使它们首尾相接，排成一个圆形。这些毛虫开始动了，像一个长长的游行队伍，没有头，也没有尾。法布尔在毛虫队伍旁边摆了一些食物，但这些毛虫要想得到食物就要解散队伍，不再一条接一条前进。 第三节 目标与目标管理 法布尔预料，毛虫很快会厌倦这种毫无用处的爬行，而转向食物，可是毛虫没有这样做。出于本能，毛虫沿着花盆边一直以同样的速度走了 7 天 7 夜直到饿死。 看完这个小案例您有什么体会？ 许多不成功者就是因为像毛虫一样没有明确的目标，他们自以为忙碌就是成就，干活本身就是成功。明确目标有助于我们避免这种情况发生。   第三节 目标与目标管理 一、目标 传统的目标设定方法： 最高管理当局：我们需要改进公司的绩效 事业部经理：我希望看到我们事业部利润显著增长 部门管理者：增加利润，不管用什么方法 雇员个人：不必担心质量，只管快干 传统的目标由组织的最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上，这是一种单向的过程：由上级给下级规定目标，是典型的 “ 命令式管理 ” 。 目标是使命或宗旨的具体化，它是指个人或组织根据自身的需求而提出的在一定时期内经过努力要达到的预期成果。 SMART 原则 制定目标有一个 “ 黄金准则 ” —— SMART 原则。 SMART 是英文 5 个词的第一个字母的汇总。好的目标应该能够符合 SMART 原则。 (1) Ｓ（ Specific ） —— 明确性 所谓明确就是要用 具体 的语言 清楚 的说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。往往有很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。 例如：目标是 “ 增强 服务客户的意识 ” ？ (2) Ｍ（ Measurable ） —— 衡量性 衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模棱两可的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。 如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。当然可能领导有一天问 “ 这个目标离实现大概有多远？ ” 团队成员的回答是 “ 我们早实现了 ” 。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧，原因就在于没给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标都可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。 比方说， “ 为所有的老员工安排 进一步 的管理培训 ” 。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫进一步？ (3) Ａ（ Acceptable ） —— 可接受性 定目标时，总希望越高越好，领导也有这种期待。但目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。 定目标通常有三种途经： 第一种，自上而下，由上司定，定完后下属接受。 第二种，自下而上，下属定，定完后让领导批准。 第三种，双方共同制定。 无论是哪一种方法都必须通过沟通来达成共识，没有这个过程就谈不上可接受性。无论何种途径，心里应该有一个自己所希望的目标，然后象征性的征求一下下属的意见。 (4) Ｒ（ Realistic ） —— 实际性 目标在现实条件下不可行。出现这种情况，常常是由于乐观地估计了当前的形势，一方面可能过高估计了达成目标所需要的各种条件，如技术条件、硬件设备、员工个人的工作能力等，制订了不恰当的工作目标。另一方面可能是错误地理解了更高层的公司目标，主观地认为现在给下属的工作，下属能够完成，但从客观的角度来看，目标无法实现。一个无法实现的目标，从最基本的出发点就无法使目标管理进行下去。 团队目标的实际性要从两个方面看：第一，是不是高不可攀；第二，是否符合企业团队对于这个目标的投入产出期望值。 (5) Ｔ（ Timetable ） —— 时限性 目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度完全不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可能暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。 例如：我将在２００２年５月３１号之前完成某事，５月３１号前就是一个确定的时间限制，５月３１号之后的任何一天都可以检定这个目标是否完成。 目标的作用 指明组织的方向 激励和凝聚组织成员 促进合理决策 衡量组织绩效 目标的分类 长期目标和短期目标 主要目标和次要目标 控制性目标和突破性目标 定量目标和定性目标 二、目标管理 （一）目标管理的由来 目标管理（ Management by objectives ， MBO ）是 50 年代中期出现于美国，以 泰勒 的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础，形成的一套管理制度。 目标管理是美国著名管理学家 彼得 . 德鲁克 于 1954 年在 《 管理的实践 》 一书中提出的，我国企业于２０世纪８０年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效。 （二）目标管理的概念 目标管理 是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法； 一个组织中上级管理人员同下级管理人员，以及同员工一起共同制定组织目标； 目标同组织内每个人的责任和成果相互密切联系，并明确地规定了每个人的职责范围，并用目标来进行管理、评价和决定对每个成员的贡献和奖励报酬等。 目标管理 就是指组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标，自上而下的制定各自的目标并自主地确定行动方针、安排工作进度、有效地组织实施和对成果严格考核的一种系统的管理方法。 （三）目标管理的基本思想及本质 1 ）目标管理是指一个组织的目标和任务必须转化为目标，以求有效地进行工作。 （以目标为中心的管理） 2 ）目标管理是一种程序，由上下级共同决定目标。 （强调系统性） 3 ）目标分解与落实，强调自我控制。 （强调人的因素） 4 ）考核依据 （四）目标管理的基本特点 1 ）整体性 2 ）目的性 3 ）层次性 4 ）民主性 案例 这家酒业公司怎么了 不久前，为最大限度节约成本，增加利润，金帝酒业公司决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。 事实上，他们在此之前为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。 销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难及时完成交货计划。因此，销售部总是抱怨生产部不能按时交货。于是，公司高层管理者决定为所有部门和员工建立一个目标设定流程。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。 为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。 然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门存在的问题。客户满意度下降，利润也在急剧下滑。 【 问题 】 本案例的问题可能出在哪里？为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？　　 目标管理是员工参与管理的一种形式，强调 “ 自我控制 ” ，注重成果第一。其主要特点一是以目标为中心；二是强调系统管理，要求总目标和各分目标及分目标和分目标之间相互支持保证，形成目标网络体系，保证目标的整体性和一致性；三是重视人的因素。如果操作方法得当，能使各项工作有明确的目标和方向，避免工作的盲目和随意性；能提高整体目标的一致性，有助于增强员工的进取心，责任感，充分发挥员工的潜力和积极性；有助于实现有效管理；有助于增强员工的团结合作精神和内部凝聚力。但如果操作不当，则不仅达不到目标管理应有的效果，反而会形成负面影响。 案例中出现的问题主要出在以下几个方面：一是目标的设定没有员工的共同参与，因此员工对高层的这种做法被动执行的多，但并不真正理解公司为什么这么做。二是部门之间的横向协调工作不到位，相互之间各自为阵，为了自身的小利益而没有考虑到公司的整体利益，从而影响到公司目标的整体性和一致性。三是目标的设定不全面，过于关注绩效评估，而忽视了其他目标的设定。这一系列问题的出现直接地影响到了公司部门之间的关系和公司的整体利益，最终不仅部门之间的矛盾加深，而且公司的整体利润也急剧下滑。 （五）目标管理的基本过程 1 ）确定总目标 企业在确定总体目标时，必须注意到目标的可分解性，即不是主观地分解目标，而是根据目标的实际需要分解目标。 职工利益与企业利益相背离是实行目标管理的障碍。 2 ）目标分解 （ 1 ）目标分解 （ 2 ）目标协商 （ 3 ）对策展开 （ 4 ）明确目标责任 （ 5 ）编制目标展开图 3 ）目标的实施 （ 1 ）编制计划 （ 2 ）自我控制 （ 3 ）监督与检查 4 ）目标成果的评价 5 ）实行奖惩 6 ）新的目标管理循环 （六）目标管理的应用 —— PDCA 循环 PDCA 循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照 PDCA 循环，不停顿地周而复始地运转的。 执行 D 计划 　 P C 检查 　 A 总结 1. 内涵：是指任何一项工作均要先有个计划（ plan ），然后按照计划的规定去执行（ do ）、检查（ check ）和总结（ action ）这个过程周而复始，不断循环前进，并进一步地提高水平。 P —— 策划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果设计建立必要的目标和过程。 D —— 实施：实施过程。 C —— 检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果。 A —— 处置：采取措施，以持续改进过程业绩。 2.PDCA 循环的主要步骤 1 ） P ：计划（ plan) 在开始进行持续改善的时候，首先要进行的工作是 计划 。计划包括制定质量目标、活动计划、管理项目和措施方案。它包括四项工作内容： 第一，分析现状； 第二，找出存在问题的原因；并分析产生问题的原因； 第三，找出其中主要原因； 第四，拟订措施计划 D ：实施（ Do ） 在实施阶段，就是将制定的计划和措施，具体组织实施和执行。 3 ） C ：检查（ Check ） 检查就是将执行的结果与预定目标进行对比，检查计划执行情况，看是否达到了预期的效果。 4 ） A ：处理（ Administer ） 处理就是对总结的检查结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化或制定作业指导书，便于以后工作顺利开展；对于失败的教训也要总结。它包括两方面内容： 第一，总结经验，进行标准化。 第二，问题转入下一个循环。 3.PDCA 循环的特点 1 ）大环带小环。 各级质量管理都有一个 PDCA 循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体 。如果把整个企业的工作作为一个大的 PDCA 循环，那么各个部门、小组还有各自小的 PDCA 循环，就像一个行星轮系一样，大环带动小环，一级带一级，有机地构成一个运转的体系。 在 PDCA 循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。 A P C D A P C D A P C D A P C D 大循环套小循环 2 ）阶梯式上升。 每个 PDCA 循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容。每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。 阶梯式上升 另外，要注意 A 是关键环节。 在 PDCA 循环中， A 是一个循环的关键，这是因为在一个循环中，从质量目标计划的制定，质量目标的实施和检查，到找出差距和原因。若没有此环节，已取得的成果无法巩固，人们的质量意识可能没有明显提高，也提不出上一个 PDCA 循环的遗留问题或新的质量问题。 （七）对目标管理的评价 1. 目标管理的优点： 提高工作效率和效益，立竿见影 有助于改进组织结构和责任分工 能充分调动员工的积极性，主动性，提高士气 更有效地实施控制 2. 目标管理的缺点： 对目标管理的原则阐明不够 目标难以设定 目标期限短 不灵活的危险 第四节 战 略 一、战略的涵义 战略概念源于军事实践活动。 “ 战略 ” 一词来自军事术语，是指对战争全局的筹划的谋略。 在现代军事科学中，战略是相对于战术而言的。战略是指对战争全局的筹划与指导，战术是指具体作战的原则和方法，是战略的深化和细化。 “ 战略 ” 一词后来被引伸到政治、经济、社会等领域。战略也就演变为泛指 在一定时期内为了实现预定目标，对组织全局的、长远的和重大的问题所作出的运筹规划。 二、战略特征 1 ）全局性 2 ）长远性 3 ）层次性 4 ）竞争性 三、战略的重要性 20 世纪 70 到 80 年代，战略计划的重要性开始被人们所认识。在美国，一项对企业所有者的新的调查发现， 69% 的企业所有者制定战略计划，并且，在他们当中， 89% 的人认为他们的计划是有效的，用他们自己的话来说战略计划使他们有了具体的目标，并且使他们的职员取得了一致的认识。今天，战略计划已经超出了工商企业的领域，包括政府机构、医院、教育组织在内，都制定战略计划。 第一，企业战略涉及到整个组织。 第二，企业战略通常把公司某项业务的生存看做最低目标而把创造附加值作为最高目标。 第三，企业战略涉及组织所从事的各项活动。 第四，企业战略指导组织和外界环境间不断变化的关系。 第五，企业战略是形成持续竞争优势的关键。 第六，企业战略有利于企业增值。 四、战略构成要素 第一，战略思想。 第二，战略目标。 第三，战略重点。 第四，战略阶段。 第五，战略对策。 五、战略的类型 战 略 基本战略 成本领先战略 产品差异化战略 市场专一化战略 成长战略 核心能力企业内扩张战略 核心能力企业外扩张战略 一体化 战略 多元化 战略 加强型 战略 前向一体化战略 后向一体化战略 横向一体化战略 同心多元化战略 横向多元化战略 混合多元化战略 市场渗透战略 市场开发战略 产品开发战略 防御战略 收缩战略 剥离战略 清算战略 战略联盟战略 虚拟运作战略 出售核心产品战略 以下三种基本战略，也称为竞争战略。 （一）成本领先战略 —— 以低成本占据行业中的领先地位。 （二）产品差异化战略 —— 建立差别竞争优势。 （三）市场专一化战略 —— 企业主攻某个顾客群或某个特殊的细分市场。 第六节 计划编制方法 一、滚动计划法 滚动计划法 是一种定期修订未来计划的方法。是在原计划的基础上，每经过一段固定时期（称为滚动期），便根据计划的 执行情况和环境变化情况定期修订计划 ，并逐期向前推移， 使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。 该方法 主要应用于长期计划的制定和调整 。其具体做法是用 “ 近细远粗 ” 的办法制定计划。 2000 — 2004 年的五年计划 具体 较 细 较 粗 2000 2001 2002 2003 2004 本年实际完成 计划与实际差异 计划修正因素 差异分析 客观条件变化 经营方针调整 2001 — 2005 年的五年计划 具体 较 细 较 粗 2001 2002 2003 2004 2005 图 4.10 滚动式计划法图标 编制滚动计划的关键在于科学地确定计划修正因素，即要搞清未来时期企业内外部条件变化的情况。因为只有如此，才能使新编制的计划符合实际情况，适应变化了的内外部环境。计划修正因素主要有以下几项内容： 差异分析； 环境变化； 经营方针调整。 滚动计划法的特点： 1 、计划分为若干个执行期，其中近期行动计划编制得详细具体，而远期计划则相对粗略。 ２、计划执行一定时期，就根据执行情况和环境变化对以后各期计划内容进行修改、调整。 对滚动计划法的 评价 ： 优点： 第一， 推迟了对远期计划的决策， 增加了 计划的　 准确性，提高了 计划工作的 质量； 第二，这种计划方法 使长、中、短期计划能够相互衔接 ，保证了长期计划的指导作用，使得各期计　划能够基本保持一致； 第三，大大增加了计划的基本弹性，特别是在环境剧烈变化的今天， 有助于提高组织有应变能力。 缺点：在于加大了计划的工作量。