企业定岗定编方法 39页

定岗定编方法介绍 组织结构设计 部门职责定位 权限分配 工作程序 设计 / 优化 定岗定编 职位 说明书 职位设置的依据是职位分析 职位说明书是职位分析的结果。 完成系统思考，定岗定编存在的逻辑 根据部门职责确定承担具体工作的岗位 ( 定岗 ) 确定岗位所需要的人数 ( 定员 ) 战 略 岗位 的 概念 影响岗位 设计的 基本要素 定岗 定编 方法回顾 定岗定编方法介绍 岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。 定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。 岗位 角色 角色 活动 活动 活动 任务 任务 任务 技巧，知识，能力 任务 任务 任务 技巧，知识，能力 任务 任务 任务 技巧，知识，能力 信息、界面 & 设备 信息、界面 & 设备 信息、界面 & 设备 什么是岗位？什么是 岗位设计 ？ 岗位设计的原则 因事设岗原则。 从 “ 理清该做的事 ” 开始， “ 以事定岗、以岗定人 ” 。 设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。 整分合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。 最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少 “ 滤波 ” 效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如， 90% 情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。 岗位设计考虑的主要方面 主要工作： 平常这个岗位做哪些基本工作 ? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作 ? 在各个具体工作之间如何分配时间。 需要利用什么资源和工具： 为了达到岗位目标应该利用那些资源 ? 系统、报告、文件、要求、其他。 能力要求 : 做本岗位工作的应具备何种条件 ? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。 业绩考核： 该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么 ? 汇报关系： 该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？ 工作量： 这个岗位需要处理多大的工作量 ? 定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。 其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整。 现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。 定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。 定岗定编只可能是一种参考，只有短暂的意义 岗位 的 概念 影响岗位 设计的 基本要素 定岗 定编 方法回顾 目录 岗位不是孤立存在的，它取决于公司集成的业务模式 组织结构： 职能设计； 管理幅度； 权力架构； 组织形式； ---- 业务流程： 技术流程； 价值链； 业务流程； --- 公司策略： 远景、使命 市场策略 / 目标客户； 竞争战略； 业务组合； --- 信息系统： 数据库和信息系； 网络管理 --- 企业战略 业务流程 信息系统 组织架构 集成的业务模式 岗位 的 概念 影响岗位 设计的 基本要素 定岗 定编 方法回顾 目录 公司的组织结构设计应该明确公司的管理模式、各级部门职责划分和汇报关系，并最终要落实到岗位设计上 组织策略 管理模式 总部职责 子公司职责 部门设置 部门职能 岗位设置 岗位职责 汇报关系 总公司 子公司 子公司 市 场 营 销 网 络 市场策划员 市场调研员 渠道管理员 客 服 新 产 品 组织设计 岗位设计 岗位设计以组织设计为前提和基础 组织设计最终反映和落实到岗位设计 组织设计和岗位设计的关系 在 充分 理解 了组织需求 之后， 即 可开始选择岗位设计的方法 ，主要有以下 四 种方法 主要方法 主要内容 适用项目 组织分析法 : 这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型 。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。 通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。 关键使命法 : 岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。 通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况时。 流程优化法 : 根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。 适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理信息系统时应用。 标杆对照法： 参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。 适用于不太精确的项目范围。 优点 能深入解决许多细节问题，尤其适合于一个大型的传统组织，在从事变革之前，需要对方方面面进行确认； 提供广泛的组织和岗位 的 设计 ； 能 提交一个与公司长远战略一致的解决方案 。 缺点 往往会成为 基于对一个比较理想的组织的模型的设计。这种方法适用一个企业具有明确的目标，并 有 长远的战略去实现这个目标。而现实情况往往不是这样 ； 岗位设计 往往会 过于复杂和具体 ； 需要 组织 的大力支持 。 组织分析法 要求 ：必须有一个相对稳定的业务环境和发展战略，否则难以形成相对稳定的组织结构和职责分工。 例如，公司市场部内工作可再划分为市场策划、市场调研、促销管理、品牌管理等等，相应的可设置为不同的岗位来具体实施。 在部门内部对职责、任务再进行细化分类，再分解到各个岗位上 总公司 子公司 子公司 市 场 销 售 网 络 市场策划员 市场调研员 促销管理员 客 服 研发 示例 品牌管理员 优点 注意力集中于关键岗位，可以用较少的投资得到较高的回报 ； 注意力集中于关键业务领域，可以确保得到业务利益； 这种方法可以比较灵活 地用于 不同 的 组织中。 缺点 它 不是一个综合的方法，(注意 ： 它不求面面俱到)，有可能对岗位与岗位之间的衔接处理相对较差 ； 可能因为把整个组织的业务分成关键与非关键 部分 而造成组织内部的摩擦 ； 需要较 深 的专业知识、对客户的需求有较高、深入了解。 关键使命法 要求 ：对管理和支持部门内关键岗位的认定要有判断力和决心，否则很难在这些部门运用本办法。 通过岗位分析，确定各关键岗位的核心角色，由此界定其主要职责 电力行业客户经理 产品经理 放款经理 关键岗位 主要职责 组织对目标客户进行财务分析，了解目标客户的经营状况和风险 对目标客户进行全面的营销 针对客户的复杂的金融需求，设计相应的产品组合，确保客户满意度的提高 对电力行业重点客户和优质客户进行客户关系管理 组织市场调研分析，客户回访，推进产品创新 整理、分析客户经理反馈回来的客户金融需求 对公司业务新产品进行风险预测，设计开发方案，进行投资估算和财务分析 根据产品开发方案，及时开发新产品，进行产品测试验收，报监管部门批准 通过各种形式将新的公司业务产品向全行进行推广 进行产品风险分析，参与资产负债产品的定价 对新产品的销售情况如客户满意情况，市场占有情况，效益风险情况进行调查评价，评估新产品是否需要改进，进一步扩大推广或退出市场 参与客户营销活动 制订、督导实施本级公司业务的市场营销计划，拓展本级自营业务 负责对公业务的放款操作 进行贷后管理，及时发现并控制风险 角色 营销 产品 放款及贷后管理 某银行岗位设置和主要职责示例 优点 注重于 新 的 管理 信息 系统对 在 岗者的影响 ； 服从于系统的要求， 根据新的信息系统进行调整 。 缺点 并没有真正投入大量的资源进行岗位设计； 可能会导致较差的 结果 。 流程优化法 要求 ：参与人员必须十分熟悉工作流程，否则很难提出改进意见。但是，参与人员又必须能跳出原有的、已经十分习以为常的工作流程，否则也很难提出改进意见。 流程重整 － “ 现有流程 ” 与 “ 未来流程 ” 作用： 当组织需要把现在解决问题的连续的活动和流程形象化，或为了理解和分析当前的流程“是什么”的时候所绘制的流程 －标明当前的工作步骤 ; －确定瓶颈； －剔除多余的和无价值的活动 ; －找出错误的原因 , 并修改 作用： 当组织为了执行和持续的改进想要设计“应该是什么”的时候所绘制的流程 －解释和改进岗位变化的关系； －提供那些可以改进的标杆； －在与 IT 系统的升级过程中，通过与系统的比较进行改进，确保实现更多的价值，而不仅仅是“把现在的流程自动化”而已 现有流程 未来流程 确立并对各流程区分优先 收集数据； 了解需要； 分析内部活动和由此产生的成本； 分析问题产生的根源和解决办法； 建立比较的基准 绘制 “ 现有流程 ” 流程重整实施步骤 绘制出“未来流程” 流程 试点 / 调整 实施 / 推广 确定各主要业务流程的关键控制要点 宏观地说，流程由三部分组成：投入、过程和结果，而流程本身主要仅可以控制的部分包括过程和结果。因此要想让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成企业的关键成功因素的实现。 因此，在对各主要业务流程进行分析时，主要应该从 时间 、 成本 、 风险 、 结果 四方面，考虑是否需要对这些因素进行控制。 时间 成本 风险 结果 优点 简单易行，可以由企业自身人员设计； 设计成本低 ，能够很快帮助企业完成工作岗位设计 。 缺点 照办照抄，容易脱离本企业实际，造成新的混乱； 需要对标杆企业有比较透彻的了解。 标杆对照法 要求 ：需要对标杆企业或参考数据有比较透彻的了解，否则参考意义有限。 标杆对照法即在本行业内选取成功的企业作为标杆，以它做参考进行本企业的岗位设计 这种方法比较直观、简单，但由于各企业的战略、自身条件等总会有差异，所以也不能简单地照抄照搬，而应该在实践中根据自身情况不断进行调整。 有些国家的政府部门（如美国劳工部）每年对本国主要行业的岗位、人数、营业额及本岗位的平均工资等情况进行统计并公开发布，这些数据也可成为企业进行岗位设计的参考。 本企业 标杆企业 比照 结合XX的实际情况，我们认为这三种方式适合XX公司。可以是其中的一种，也可以是几种的集合 比照 XX公司的定岗 组织分析法 标杆对照法 流程优化法 岗位 的 概念 影响岗位 设计的 基本要素 定岗 定编 方法回顾 目录 什么是 定编？ 定编在这里包括定员。所谓定编定员 , 就是采取一定的程序和科学的方法 , 对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。 定编定员的主要特征在于： － 必须在企业有一定的业务规模基础上进行； － 必须在企业业务发展方向已定的基础上进行； － 具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程； － 不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。 定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定，也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。 定编的原则 以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 －企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。 其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率 。 企业各类人员的比例关系要协调 － 正确处理企业 直接与非直接经营人员的比例关系 ； － 正确处理 直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系 ； － 合理安排 管理人员与全部员工的比例关系 。管理人员占员工总数的比例与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。 进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则 － 定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。 定编的方法 － 劳动效率定编法 是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。 定编人数 = 计划期生产任务总量 /( 员工劳动定额*出勤率 ) 举例来说，某企业每人每年需生产某零件 4651200 只，每个车工的产量定额为 16 只，年平均出勤率为 95% ，求车工定编人数，计算如下： 定编人数 =4651200( 只 ) / 16( 只 )*(365- 2*52- 10) ( 天 ) * 0. 95 = 1219( 人 ) 由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式如下： 定编人数 = 生产任务*时间定额 /( 工作时间*出勤率 ) 。 以上例来说，如单位产品的时间定额为 0  5 小时，则可计算如下： 定员人数 = 4651200( 只 )*0  5( 小时 )/8( 小时 )*(365-2*52-10)( 天 )*0.95=1219( 人 ) 业务数据分析法 业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等； 根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。 根据企业的历史数据 ( 业务数据 / 每人 ) 及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制； 根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。 本行业比例法 是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为 1:100 。 计算公式： M = T * R M = 某类人员总数 T = 服务对象人员总数 R = 定员比例 按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法 这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。管理人员的定编受很多因素的影响： － 管理人员个人的因素： 本人的能力，下属的能力，受教育程度等； － 工作因素： 工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关 连程度； － 环境因素： 技术，地点，组织结构等等。 事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是根据自己企业当时的实际情况确定出来的。 预算控制法 预算控制法西方企业流行的定编方法 ，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。 $ $ $ $ $ $ $ 总公司预算 部门预算 部门预算 岗位及人数 岗位及人数 岗位及人数 岗位及人数 5000 元 / 月 业务量 ( 月 ) 预算控制法 : 人工费用举例 5000 元 / 月 5000 元 / 月 5000 元 / 月 6000 元 / 月 6000 元 / 月 6000 元 / 月 人 工 费 用 人 工 费 用 合计 : 2 万 / 月 (4 人 ) 合计 : 1.8 万 / 月 (3 人 ) 用较少的人数完成同样的业务量以减少费用成本 业务流程分析法 根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位时间产品、单位时间处理业务等； 根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例； 根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人员编制。 例如，每 5 个客户主管必须配备 1 个客户经理进行指导、监督、协调和管理。 管理层、专家访谈法（德尔菲法） 通过管理层访谈获得以下信息： 下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议； 预测其下属员工一定期限之后的流向：提升 ( 部门内和跨部门提升 ) 、轮岗、离职 ( 自愿和非自愿 ), 统计各部门一定期限之后的员工数目。 通过专家访谈获取以下信息： 国内食品业，国外食品业各种岗位类型人员结构信息 ( 包括管理层次和管理幅度等信息 ) 。 人员编制最后确定 在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。 由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓 “ 绝对正确、完全适用和一成不变 ” 的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的过程。 定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下， 岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合。 结合XX的实际情况，我们认为不同的部门可以适用不同的方法 劳动效率定编法 —— 安全生产部 业务数据分析法 —— 供销部 本行业比例法 —— 财务部、办公室、人力资源部 业务流程分析法 —— 质量管理部 管理层、专家访谈法（德尔菲法） —— 普遍适合很多部门 岗位 的 概念 影响岗位 设计的 基本要素 定岗 定编 方法回顾 目录 前述各种定岗方法在实际运用中并不是分割开来孤立运用的，而是综合运用的。但总的原则应该是先定关键岗位，再定辅助和支持岗位 定岗 - 综合运用各种定岗方法 比照 定岗 组织分析法 关键使命法 标杆对照法 流程优化法 定编 - 员工人数设计涉及的主要方面 员工人数设计不仅仅是个数量问题，而且是结构、技能和费用等多方面的问题。在进行员工数量设计时，应予以多方面的考虑。 员工数量 员工结构 员工费用 员工技能 劳动效率定编法 业务数据分析法 本行业比例法 按组织机构、职责范 围和业务分工定编的 方法 预算控制法 业务流程分析法 管理层、专家访谈法（德尔菲法）