技能培训专题-人力资源二级复习提纲 8页

【整理细化版】人力资源二级复习提纲（六大模块） 第一篇 人力资源规划 一、组织结构与组织战略： 1． 组织机构变革 直线制到直线职能制（业务扩大、机构复杂） 直线职能制到事业部制（产品多样、地区多元、总公司与分公司） 事业部制到直线职能制（适当收缩，见例题） 2． 五种组织结构，尤其其中直线制、直线职能制、事业部制优缺点 二、人力资源规划： 1． 人力资源规划的流程： 1、提供信息：员工信息系统，工作分析，2、需求预测，3、供给预测，4.供求平衡，5、相互协调，6、结 果评估 2． 科学的人力资源需求预测，预测为实现组织目标所需要的人员数量和类型。 需求预测采用的 5 方法：定性与定量方法。 德尔非法、数学模型法、转换比率法、劳动定额法、计算机模拟法（最精确最复杂） 3． 供给预测 2 方法 内部供给预测 2 方法：马尔可夫法、人员接替模型 外部供给供给预测：企业很难预测外部供给。 4． 供求平衡：数量平衡、质量平衡、结构平衡 三、工作分析： 1． 工作分析含义：是对某项职务的工作内容和职务规范（任职资格）进行描述和研究的过程。即制定职务说 明和职务规范的系统过程。包括人和事两部分，“事”部分称为工作描述或工作说明，“人”被称为岗位规 范，任职资格，职务要求，入职条件。目的是撰写工作描述和职务规范。方法有：观察法，问卷调查法（最 常用），工作日志法，访谈法（最广泛），关键事件法。 2． 岗位说明书是工作分析的结果反馈。 岗位说明书编写：职务名称，工作概要，工作职责，工作方式，任职资格。 工作描述（工作说明）7 要素：职位名称，职位代码，直接上级主管，工作职责，工作环境，薪酬等级， 职位发展方向。 岗位规范：任职资格，职务要求，入职条件。生理要求，综合素质，一般要求。 3． 工作分析 5 方法：观察法，问卷调查法（最常用），工作日志法，访谈法（最广泛），关键事件法。 四、工作设计： 1． 工作设计含义:能够提高员工的热情、积极性，实现人岗相匹配。使组织以新的形式各异的工作集合体凝聚 员工，实现增效。要义是“让员工参与，重在改进”。有三种工作设计思想：以人为导向，以团队/价值为 导向，以任务为导向。 2． 工作设计 4 方法：工作轮换，工作扩大化，工作丰富化，工作专业化。 五、人力资源成本：是企业为生产一定的产品获知提供劳务，支出的各项费用的总和。 是为取得预期的收益而必须付出的代价。 人力资源成本组成; 1、直接成本和间接成本：直接计入成本的费用。按一定标准分配的生产费用。 2、原始成本和重置成本：为获得一项资源而实际发生的全部货币支出。重新获得某项资产的全部费用支出。 3、实支成本和应付成本：生产过程中用现金支付的成本，短期不涉及现金支付的成本。 典型问题： 人力资源管理存在问题？对企业人力资源状况进行分析，并提出改进建议。 问题分析：（1）组织结构不完善，组织结构换乱。 （2）供给、需求预测不科学，人手不够。 （3）岗位职责不清，没有科学的工作说明书。 （4）员工工作热情下降，需要进行工作设计。 解决办法： （1） 完善组织结构，进行组织结构变革，选择适当的组织结构。 可以选择直线制，直线职能制，事业部制等。各自的优缺点。 （2）进行科学的供给、需求预测，运用科学的方法，实现供求平衡。 需求预测 5 方法：定性法：德尔菲法（专家预测）； 定量法：劳动定额法，数学模型法，转换比率法，计算机模拟法（最复杂，最准确）。 供给预测 2 方法：马尔可夫法，寻找规律，推测趋势； 人员接替模型法，比较实用。 （3）进行工作分析，编写科学的工作说明书。 工作分析的含义：包括人和事两部分。“事”部分称为工作描述或工作说明，“人”部分称为岗位规范， 任职资格，职务要求，入职资格。 工作分析是将组织、个人、环境相匹配的过程。要义是让员工参与，重在改进。 工作设计三种思想：以人为导向，以团队/价值为导向，以任务为导向。 工作分析 5 方法：观察法，工作日志法，访谈法，问卷调查法，关键事件法。 （4）进行工作设计、流程再造，提高员工工作热情。 工作设计的 4 方法：工作扩大化，工作丰富化，工作专业化，工作轮换。 原因：（1）组织结构与组织战略之间的关系，各种组织结构优缺点。 （2）人力资源要有完整规划，才能最终达到供求平衡， 六步骤：提供信息，需求预测，供给预测，供需平衡，相互协调，结果评估。 （3）工作分析的含义，工作分析是人力资源工作的起点。 （4）工作设计的目的在于激发员工工作热情，实现人岗相匹配。 第二篇 招聘配置 一、招聘的 8 流程: 需求分析，招聘计划，人员招聘, 测试与面试, 人员录用, 岗前培训, 上岗试用, 招聘评估.. 1．招聘需求分析： 岗位胜任力模型的基本 6 内容: 知识，技能，社会角色，自我认知，特质，动机。 是辨别优秀员工与一般员工之六方面的差异。 建立岗位胜任力模型的 5 步骤：定义绩效标准，选取绩效标准样本，获取数据资料，建立模型，验证模型。 重要作用：在人力资源管理活动中起着基础性，决定性的作用，为企业的工作分析，人员选拔，绩效考评， 员工培训，及员工激励提供了有力证据。 岗位胜任力模型强调将：战略目标，核心能力，员工业绩水平，员工能力素质特征，行为特征结合起来。 2．招聘计划制定：每年的 1-2 月是人才供给低谷，3-4 月份，6-7 月份是人才供应的高峰期。 3．人员招聘实施： a 招聘来源分析：内部招聘和外部招聘。 “长期外部招聘，影响内部员工积极性和自信心，筛选困难，周期长，矛盾复杂” 外部招聘优点：新思想，引进危机意识，挑选余地大，树立企业形象。 外部招聘 7 渠道：人才交流中心，招聘洽谈会，传统媒体（广播电视，报纸杂志），校园招聘，网上招聘， 员工推荐，人才猎取。 内部招聘缺点：“长期内部招聘，小团体，影响团结，抑制创新，埋没人才” 内部招聘优点：可信度高，忠诚度高，容易领导，激励员工。 内部招聘 3 方法：内部晋升，职务调动， 工作轮换。 内部招聘 4 渠道：职位公告和投标，职位技能档案，雇员推荐，职位转换。 问题：内、外部招聘运用不恰当 解决：内、外部招聘结合使用。既可以发挥内外部招聘各自的优势，又可以避免其不足。结合力度，取决于 战略计划，岗位，上岗速度等，唯一原则是：人员招聘最终要有助于提高企业竞争能力和适应能力。 为什么：内、外部招聘优缺点。 b 招聘渠道选择：传统媒体：广播、电视、报纸、杂志、网络 “专业化人才，但是在报纸发布广告不起效果” 解决——杂志（易于保存，周期长） “竞争对手选择哪里，他就不选哪里”解决——选择竞争对手发布广告的媒体 “高端人才不适合采用招聘会”解决——猎头，费用是岗位年薪的 30%左右。 “网络招聘——网络招聘是否适合于所有行业所有职位？不适合无上网条件，层次低的个人” “推荐法“是内外部招聘共同使用的方法。 4.测试与面试： 面试方法运用不恰当：结构化面试，非结构化面试。 a 结构化程度不同：结构化与非结构化 “问所有人都是不同的问题，不能横向比较，突出个性” “问所有人都是同样的问题，不能展示个性，效率高” 问题：结构化与非结构化面试运用不恰当。 解决：二者综合使用 为什么：各有优缺点，可以横向比较，不能突出个性；效率高，可横向比较。 b 内容不同：行为描述，情景模拟。 “您过去人生中最大的成就?” 有工作经验 “假如您应聘成功，遇到****情况，你会如何处理？” 无工作经验 问题：面试方法运用不得当 。 解决：另外一种面试方法。 为什么：适用人群不同，有工作经验与无工作经验的。 c 组织形式不同：压力面试，一对一，小组面试（应聘者） 压力面试：Stress Interview “对于应届毕业生/基层员工采用压力面试” 问题：滥用压力面试 解决：用非压力面试的任一种。 为什么：工作经验，需要承受高压力，中高层管理者 d 评价中心，assessment center 综合性的人员测评方法。不仅应用于招聘和选拔，在培训和职业生涯规划。 起源 1929 年，于德国心理学家，挑选军官的评价程序。 评价中心 3 优点：及早发掘管理人才，全面考核和评价能力和态度，选拔的同时完成特殊的管理训练。 评价中心 5 种测试方法：文件筐处理，小组讨论，角色扮演，案例分析，模拟面谈。 面试如何组织，遵守哪些原则 五个步骤：面试准备、面试开始、正式面试、结束面试、面试评估 面试遵循 STAR 原则: 背景 situation, 任务 task, 行动 action, 结果 result.全面了解应聘者的知识，经验，技 能的掌握程度，工作风格，性格特点等与工作相关的方面。 5．人员录用： a 背景调查 调查方法：曾就职单位、学校学籍管理部门、档案管理部门。 背景调查内容：学历调查、个人资质调查、个人资信调查、雇员忠诚度调查。 如何鉴别假文凭？ A 上网 B 电话 C 考核：实际能力 错误的方法——对比法 b 体检 体检就是一般的身体健康检查（错误），还包括运动能力测试 费用，程序，指定医院，公司备案 c 录用通知、辞谢信撰写 录用通知 刘惜君小姐： 非常高兴的通知您，录用为公司**岗位，请您于**年**月**日**时来 我公司**部门报到。 报到须知：（携带材料） （1）录用通知 （2）证书、证件原件和复印件 （3）照片（规格），其他资料 （4）如您不能来报到，请于**年**月**日之前通知我公司， 联系人***，联系方式**** 落款 日期 6．岗前培训： 7．上岗试用： 8．招聘评估： 二、晋升的意义：保持人事相宜，激励员工进取，员工充满活力。 晋升原则：德才兼备，机会均等，民主监督，阶梯晋升与破格提拔结合，有计划替补和晋升。 三、降低员工流失率的物质和精神措施： 物质激励：支付高工资，改善福利措施，增加休息日，资助住宅。 精神激励：满足干事业的需要，强化感情投入，诚心诚意留员工。 第三篇 培训与开发 培训（Training）是企业向员工提供工作所需的知识，技能，态度。 开发（Development）是依据组织发展及员工需求对员工的潜能开发与职业发展设计与规划的过程。 培训流程：需求分析，设计完整培训计划，培训实施，培训评估。 1．需求分析： 组织分析—— 确定组织中哪里需要培训 任务分析—— 确定培训内容 人员分析—— 确定谁需要接受什么培训 培训需求调查 6 方法： 访谈法：耗时，对访谈主体要求较高， 问卷法：设计问卷难，统计难， 观察法：耗时长，观察主体难选择， 重要事件询问法，档案资料调研法，自我评估法。 2．制定培训计划 （1）设计培训计划，主要内容 9 个： 培训目的，培训对象，培训内容，培训时间，培训地点，形式与方式，培训教师，考评方式，费用预算。 （2）内容——培训课程名称 问：上什么课？排个课程表？ 课程名称：品牌管理，时间管理，领导艺术。 三个层次：新员工培训：销售人员培训：中高层领导; 企业文化、战略、精神， 公司制度、组织结构、晋升、考评、薪酬， 行业规定、部门规范 （3）费用预算： 问：制作培训预算表。 A.支出内容：总体费用，每个培训实施费用。10-20 万预算。 B.主要款项（哪个最多：师资 30%，食宿交通，项目开发，损失生产率） （4）机构选择 问：如何选择培训机构？ A 确定培训目标，收集相关培训机构信息， B 与培训机构初步联系，发出询价函，并要求提供相关培训课程的方案。 C 通过挑选确定 2-3 家机构候选，分别进行联系比较， D 最终落实培训机构，进一步交流沟通，明确实施方案并执行方案。 3． 实施（细节）：场地。空调。休息。卫生。食宿。 4． 效果评估：反应层评估，学习层评估，行为层评估，结果层评估。 评估方法：四级评估：问卷调查 ，笔试 ， 绩效考评 ， 观察生产率 培训过程中存在的哪些问题？如何改正？ 存在的问题： 1、 没有培训需求分析 2、 2、培训计划不完善 3、 培训过程中细节问题 4、 没有培训效果评估 上述四个方面不仅需要指出问题，还有用材料进行论述、证明。 解决方案： 第一、 培训需求分析，通过组织分析确定组织中哪里需要培训；通过任务分析确定培训内容；通过人员分析 确定谁需要培训。 第二、 设计完整的培训计划。完整的培训计划包括：目的，对象，时间，地点，内容，方式，讲师，费用， 评估。 第三、 培训期间注意细节。结合材料进行分析。 第四、 培训效果评估。通过反应层，学习层，行为层，结果层对培训效果进行评估。可以采用的方法包括:问 卷法，笔试，绩效考评，观察劳动生产率。 第四篇 绩效管理 绩效就是工作结果与工作过程的统一体。即效率与效果的结合体。 绩效管理：是依据员工与主管之间达成绩效协议来实施的双向互动的沟通过程。通过持续动态的沟通来达到提高绩 效、实现企业目标，促进员工发展的目的的管理过程。 绩效管理流程：绩效计划（Performance planning），实施与管理(Managing Performance )，绩效考评(Performance Appraisal)，绩效结果反馈与改进(Performance feedback)，绩效结果应用( Rewarding Performance )。 一、绩效计划：绩效计划不科学。 1. 单向 VS 双向：绩效考评与绩效管理 “领导为下属制定…” 问题：单向制定 解决：领导与下属，共同协商，制定标准。 为什么：考评是静止的，管理是动态的；考评关注过去，管理注重未来；考评为单向考核，管理为双向沟 通；单向考核容易产生矛盾对立，气氛，双向沟通管理结成绩效合作伙伴关系。 “员工工作态度，分为优良中差” 绩效考评与绩效管理的四个区别：人性观不同，作用不同，涵盖内容不同（局部与过程），目的不同。 2. 指标模糊： 解决：细化指标。 3. 标准不量化，不可衡量 解决：量化绩效标准， 遵循 SMART 原则一：special 准确界定,measurable 可测量和评价,agreed 双方认可 , realistic 可达且挑战性, timed 明确期限。 实施与管理： “员工不知道绩效考评标准”。 缺乏时时的沟通指导。 加强绩效考官的培训。 二、绩效考评：绩效考评方法运用不当，客观误差。 1．“KPI”：Kay Performance Indicator 关键绩效指标 问题：含义：指标分定量和定性指标两大类。是岗位说明书的重要组成部分，是对企业战略目标的分解。 如何制定关键绩效指标？ 步骤：罗列指标，筛选指标，设置权重，修改确认。 制定 KPI 原则，或者注意哪些问题？ 遵循 SMART 原则二：Specific 具体性, Measurable 可测量性,Attainable 可实现性,Realistic 现实性， Time-bound 时效性原则。 一般经过 2-3 轮筛选，指标数量应控制在 5-10 个。 2．“360 度”：是指员工的绩效受到来自上司，同事，下属，对员工工作熟悉的客户以及员工自己等多方面考评。 问题：（1）这是什么方法？（考评主体 6 个：上级、下属，同事，客户，小组考评，自我考评） （2）有哪些问题？ 考评主体不全；分值权重不平衡，适当降低和提高相应权重比例。 3．“MBO”：目标管理法 问题：(1)Management By Objective (2)注意哪些问题，或者遵守哪些原则？ 注意在制定目标过程中，要重视部门、员工的积极参与。 遵循 SMART 原则三：Specific 具体性，Measurable 可测量，Attainable 挑战性,Relevent 相关 性，Time-limited 时限性。 （3）MBO 优缺点。 优点：有具体的目标，减少扯皮。双向交流，激发员工的工作热情。 缺点： 容易出现急功近利的现象，关注短期目标，忽视整体利益。 （4）这是什么方法？ 4．“BSC”：Balanced-ScoreCard.. 平衡计分卡，将企业战略放在中心，将其转化为可被理解的交流和行动的指标方案。与绩效管理相结合。 问题：（1）这是什么方法？“四个维度”：财务，客户，内部经营过程，学习与成长。 （2）BSC Balanced Score Card (3)如何制定？ 四个步骤：1、明确目标与战略，设计初步的指标评价体系 2、与企业相关各方进行沟通和联系 3、确定各项评价指标 4、指标评价体系的实施与控制 (4)作用。P54 补充教材 主观误差（偏见）： 常见主观错误：晕轮效应：以偏概全， 马太效应：好的更好，差的更差， 首因效应：最初印象，近因效 应：最近发生的，趋中效应：大多数为中等。 为案例中的主观错误定个名字，见下例： “最近看到….”“因为一次迟到，所有都不及格”“每年成绩好的人都是固定的” 解决：培训主考官，增加考评主体。 减少绩效考评误差的措施： 1、 对工作中的每个方面进行评价，不是做笼统的评价 2、 观察重点放在工作上，不要过多关注其他方面 3、 考评表不使用概念界定不清的措辞。避免考评者理解误差 4、 一个考评者不要一次考评过多的员工。 5、 进行必要的绩效管理培训。 三、结果反馈与改进：没有绩效结果反馈，没有指定绩效改进计划。 1. 绩效反馈：面谈法。 问题：（1）没有反馈。 （2）有反馈，仅是书面的 （3）有反馈，绩效面谈做得不好。 解决：绩效面谈遵循 SMART 原则四： Specific 具体性 motivate 激励性 action 行动 reason 原因 trust 信任 2. 绩效改进计划： 问题：没有绩效改进计划。 解决：领导和下属共同制定改进计划，做好实施过程中的监督指导。 3、绩效改进的四个要点：意愿，知识与技术，气氛，奖励。 四、绩效结果的应用：薪酬，晋升，培训，职业生涯发展。 问题：结果大家都一样，没办法用。 结果无意义。 解决：流程第三步去解决，选择适当的考评方法，有 KPI,BSC,MBO,360 度，避免主观误差。 增加强制比例分布法。 应用方面：薪酬、晋升、培训、职业发展 绩效面谈存在什么问题？请设计一个面谈方案。 答: 问题：1、面谈环境不整洁，没有做好面谈准备，进而影响员工心情。 2、领导者面谈过程中不断接听电话，打乱面谈正常节奏，影响面谈效果。 3、面谈问题不具体，没有明确指出员工身上存在的问题。 4、面谈灭有明确的结尾，只是匆匆结束。 5、面谈没有明确的目的。 面谈方案： 1、 首先明确面谈的目的。 2、 主管领导做好准备，选择恰当的时间、地点，并准备相应的设备和资料，计划好如何开场和采取面谈的 方式。 3、 下属员工做好准备，收集与业绩相关的资料，做好自我评估，预先安排好办公室的工作。 4、面谈遵循 SMART 原则。Specific 具体性 motivate 激励性 action 行动 reason 原因 trust 信任 第五篇 薪酬福利 一、薪酬福利 7 个流程： 1．明确薪酬原则和薪酬策略：确定薪酬定位：高薪 75% 低薪 25% 平均 50%， 做到内部（Intrinsic）公平（岗位分析），外部(Extrisic)公平（薪酬调查）。 2． 工作分析：岗位评价的基础，制定清晰的岗位配置图 3． 岗位评价：确定岗位之间的相对价值比。含义：是岗位技能薪酬制的关键与核心内容，对岗位的工作难易 程度，责任大小及相对价值的多少进行评价。评价的是岗位，因岗定薪，对工作价值进行判断。 4 个方法（定性：排列法，分类法；定量：要素比较法，要素计点法），岗位与薪酬即可是线性，也可以为 非线性关系。按岗位承担责任。 4． 薪酬调查:：解决外部公平，进行薪酬调查。3 方法：企业之间相互调查，委托专业机构，公开信息中。 5． 薪酬定位：（确定起薪、顶薪、薪酬幅度）。 6． 薪酬结构设计：薪酬等级混乱。 7． 薪酬制度实施和修正。 二、薪酬制度： 1．组成：技术等级薪酬制，职务等级薪酬制，结构薪酬制（优秀的薪酬制度），岗位技能薪酬制（同工同酬， 调动积极性），提成薪酬制，谈判薪酬制(减少矛盾和攀比) 2．优缺点：促进技术进步；对内部有激励性；结构薪酬考虑全面；同工同酬，调动积极性；多劳多得； 三、计时与计件工资 1.“单纯实行计时，工作效率低下” 计时和计件相结合（计算，见例题） 2.加班工资：（法律法规） 法定工作日内延长工作时间的 150%，休息日工作并不予补休的 200%，国家法定节假日工作 300% 3.个人所得税——超额累进税率。 劳务报酬——比例税率。 4.计时与计件优缺点比较：计件工资可以衡量工作的数量与质量。 5． 21．75 VS 20.83 计算过程： 【法定计薪天数】计日薪 21.75=（365-104）/12；日薪酬标准=月薪标准/21.75。法定假带薪休息。 每月法定工作日 20.83=（365-104-11）/12【11 为国家法定的假日】 问：（1）按照计薪天数算：21.75 （2）按照法定工作天数算：20.83 （3）按照当月应满勤天数算： 四、福利、社会保险 福利——弹性福利计划。 社会保险——上海市五险一金缴纳标准（一定要掌握） 五、法律法规 P347-348 《职工带薪休假条例》 2008 年 1 月 1 日颁布实施。 1、 休假权是劳动者享有的正当权利。 2、 公休时间规定：用人单位应当保证劳动者每周至少休息一日。法定节日休假规定。探亲假规定。年休假规 定：国家实行带薪年休假制度，劳动者连续工作一年以上的，享受带薪年休假。婚丧假规定：婚丧假期间， 职工的薪酬照发。 3、 每周工作 40 小时，每天工作 8 小时， 1995 年 5 月 1 日实施。 4、 《劳动法》实施时间，1995 年 1 月 1 日。《劳动法》颁布，1994 年 7 月 5 日。 5、 黄金周休假制度，1999 年颁布实施。 6、 个税起征点 2000 元以上，时间 2008 年 3 月 1 日。 7、 上海市最低工资标准 960 元，2007 年 9 月。 8、 上海市最低工资标准 1120 元，2010 年 4 月 1 日。 第六篇 劳动关系 一、《劳动法》与《劳动合同法》 《劳动合同法》的法律效力来自于《劳动法》，《劳动法》的法律效力高于《劳动合同法》，并非《劳动合同法》 实施以后《劳动法》就废止。新法与旧法发生冲突的时候按照新法规定，新法没有规定的仍然按照旧法的原则实施。 《劳动合同法》的详细条款各位一定要通读，关于劳动合同解除的一些规定一定要仔细阅读，同时《劳动合同 法》关于集体合同的一些规定与书上教材相比更为详细，许多规定要按照《劳动合同法》的细则执行。 二、《劳动争议调解仲裁法》 《调解仲裁法》的许多规定与二级书中的规定相比变化较大，一定严格按照《劳动争议仲裁法》的细则执行。 三、法律的实施细则 为了更好的学习掌握相关法律，大家可以往上搜索下载相关法律的实施细则。 主要有《中华人民共和国劳动合同法实施条例》、 《企业职工带薪年休假实施办法》、 《劳动人事争议仲裁办案规则》等等， 主要围绕四部法律法规《中华人民共和国劳动法》、 《中华人民共和国劳动合同法》、 《职工带薪年休假条例》、 《工伤保险条例》。