班组长管理技能训练 77页

1 班组长管理才能训练 2 课程目的 让现场管理者了解自己的角色定位 , 培养良好的工作心态 掌握正确的工作教導技巧 培养分析问题和解决问题的系统思考能力 掌握高效沟通的心理与改善现场人际关系 掌握解决冲突的方法 第一單元 : 班组长的角色定位与心态 第二單元 : 现场工作教導 第三單元 : 现场的品质管理第四单元 : 问题分析与解决第五单元 : 沟通与人际关系 第六单元 : 冲突管理 第七单元 : 时间管理 课程内容 如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。 —— 拿破仑 第一单元 班组长的角色定位与心态 态度决定一切 如果态度改变，行为就会改变； 如果行为改变，习惯就会改变； 如果习惯改变，人格就会改变； 如果人格改变，命运就会改变； 如果命运改变，人生就会改变； 5 6 角色认知 决策主管 高阶主管 中阶主管 基 层 员 工 班、组长 基层主管 7 班组长所处的位置 相关部门 现场管理者 上司 同事 成果，结果 认可，价值 员工 8 班组长代表的立场 ☞ 班组长要代表三个立场： 一、对下 ( 部属 ) 代表经营者的立场 ; 二、对上 ( 上级 ) 代表生产者的立场 ; 三、对待直接上级既代表员工的立场，同时 又代表上级的辅助人员的立场； 班组长的工作内容 9 产量管理：质量管理：交期管理：安全管理：成本管理：士气管理： 现场管理的六大任务： PQCDSM 10 管理者的心态 融入企业的价值观（积极应对） 责任感（部下的错误是上司的责任）； 成本观念（不浪费）； 工作迅速、讲求效率（对工作负责）； 科学方式工作，以数据说话（非感觉）； 持续改善（不断提升）； 执行力强，坚持到底（少说空话）； 培育部属，共同成长（三赢）； 11 管理者的角色扮演 扮演角色 承担任务 1. 领导者 领导部属，通过他们完成工作目标 2. 监督者 对部属的工作、行为进行适当的监督、考核 3. 传播者 上情下达，下情上达，传达必要的工作资讯 4. 协调者 协调同事之间、部属之间的工作、任务 5. 训练者 给予部属必要的训练和教导 6. 执行者 应具有强烈的行动力，将本职工作完成好 7. 调配者 对企业资源予以合理的调配利用 8. 支持者 给予部属精神上、实质上最强有力的支持与协助 9. 好部属 善待上司，履行部属应尽的责任 工 作 教 導 JOB INSTRUCTION 第二單元 13 班组长 的工作關係 上 司 管理人員 部屬 其 他 訓練 保養 安全 生産 品質 其他主管 公司外人員 同 事 客戶 / 協力商 14 班组长必备的五个条件 1. 两种 知識 : a. 專業的知識 . b. 職 责 的知識 . 三种 技 能 : a. 教導的技 能 b. 領導的技 能 c . 改善 的技 能 专业知识 职责知识 教导技能 领导技能 改善技能 15 正确的 工作教導四階段法 第一階段 —— 準備 第二階段 —— 示範 第三階段 —— 實作 第四階段 —— 上線 山本五十六訓練四步法 (二、三、四 階段 ） : 第一步 : 做給他看 第二步 : 說給他聽 第三步 : 讓他做做看 第四步 : 誇獎他 16 教導前的準備事項 1. 計劃教導時間 教導誰 教導什麽工作 何時完成教導 2. 準備工作分解表 列出步驟 找出要點 （品質、安全、易作 ） 3. 準備教導需要的東西 備齊工作要用的設備 工具 材料 4. 準備教導場地 整理清潔教導用的工作場所 17 第一階段 —— 準備 造成輕鬆的氣氛 告訴他將教導的工作名稱 詢問他是否曾做過這些工作 強調認真學習的重要 調整至正確的教導位置 18 第二階段 —— 示範 （說明工具、 零 件） 一面做給他看、一面將每一步驟講給他聽 一面做給他看、一面將每一步驟的要點講給他聽 一面做給他看、一面將要點的理由講給他聽 耐心地解答問題 19 第三階段 —— 實作 讓他做做看 —— 改正錯誤 請他做一遍說出主要步驟 請他再做一遍同時說出要點 請他再做一遍同時說出要點的理由 鼓勵並確認已徹底瞭解 20 第四階段 —— 上線 請他加入工作 指定協助他的人 常常檢查與指導 鼓勵發問 逐漸減少指導 21 工作教導應有的理念 二十一世纪， 不能再學習 的人 叫文盲 管理的提升， 始於教育 ， 終於教育 。 员工没能力 , 責任在我 。 学 习者没有学会，是教导者没有教好！ 22 某 LCD 制造公司品管部的刘主任交代王红 組長 今天的 工作 后 , 马上开会去了 . 王 組長安排 本组的培训了 3 天的新进 員工 小梅 去做 QC 工作 . 這之後 , 王 組長 忙着安排本组其他 員工 的 工作去了 , 小梅以前没 做 过 QC 工作 , 結果 一个上午下来 , 小梅 漏检了 25 个 LCD 外观不良品 , 其中还有 2 个非常严重的焊接松动。刘 主 任散会得知此事后 , 将王 組長 痛骂了一顿。怒气冲冲的王 組長 于是找到小梅 大吵大鬧 一番 . 责怪她做事没有责任心，还骂她真笨，昨天刚刚学了，今天全不会。 请问 :1. 小梅真的没有责任心吗 ? 2. 作为管理者应该如何解决这个问题 ? 思考题 : 為什麼會這樣 ? 23 一.什么是品 质 ？ 一组固有特性满足要求的程度（ ISO9000 标准） 要求：指明示的，通常隐含的或必须履行的需求或期望 1.品 质的内涵是由一组固有特性组成。 2. 特性和要求之间符合性的比较得出质量好坏的程度 3.品质具有 经济性 ， 广义性 ， 时效性 和 相对性 4.品质的优劣是满足要求的程度 第三單元 现场品质的管理 24 品质的特性理解 ① 经济性 : 最少的资源投入，获得最大的效益 ② 广义性 : 质量不仅指产品质量，也可指 过程和体系 的质量　 ③ 时效性 : 顾客要求会不断提高, 组织应不断地调整对质量的要求。 ④ 相对性 : 需求不同，质量要求也就不同，只有满足需求的产品才会被认为是质量好的产品。 25 客户导向的品质目标管理 客户品质 (? % & PPM) 出货品质 (? % & PPM) 制程品质 (? % & PPM) 进料品质 (? % & PPM) 26 品质的几种正确观念 第一次就把事情做好 只要有隐患的就一定会发生 品质是设计、制造出来的不是检验出来的 三不政策：不接受、不制造、不流出 下一流程就是客户 预防胜于检验 质量管理始于培训 、终于培训 质量分析手法介绍： 1-QC ７ Tools 　　　　　　　　　 2-FMEA 　　　　　　　　　 3-SPC 27 外观检验 外观检验注意 检验产品离眼睛距离 检验产品的光强度 检验时间 检验的角度 不同的面质量要求不同 28 功能检验 使用性 安全性 美学性 电器性能 一般电子产品的性能包括 工作电流， 工作电压。。。 根据不同 产品确定 检查指导书 样品 产品档案表 色板 客户提供的特别要求资料 ECN MEMO 等等 所需文件 注意文 件有效性 29 可靠性试验 产品的可靠性实验一般包括 高低温试验 湿热实验 温度冲击试验 振动试验 防腐实验 跌落试验 老化试验 恒温湿热 交变湿热 常温湿热 30 包装方法是否正确？ 包装用料是否正确？ 产品的标识是否正确？ 产品有无特殊要求？ 包装和标识的检查 31 品質成本關係圖 外部保證品質成本 鑑定成本 內部失敗 外部失敗 失敗成本 運作品質成本 品質成本 預防成本 32 品質成本改進模式與效應 投入少量的 預防成本 和 鑑定成本 就能控制較大的 失敗成本 ! 預防成本 鑑定成本 失敗成本 1 10 100 什么是问题  當 事物 現狀與標準 状况 或 或人们 預期的狀態 有了差距時，我們就說我們遇到問題。  问题就是差距！  问题 = 标准 - 现状 今日的问题，是昨日的行动所造成； 所有未来的问题，均隐藏于现在之行动中。 第四单元 解决问题的步骤 34 問題的四種發生型類 感覺到的 找上門的 難 易 困難度 預想到的 自已跳進去的 起點 问 題發現時間 （早 遲） 35 现场 管理 的内容 现场管理的内容包含五点： 人、机、物料、方法、环境 36 现场问题 -- 浪费出现的七种形态 照固定的生产批量 库存 厂幅空间 做太多的浪费 无法保证可卖出的东西太多 依据确定订单来生产 依据生产部门来生产 不考虑交货日期   等待的浪费 双手均未抓到及摸到东西的时间 自动机器操作中 , 人员在等待 不良的等待 设备故障 . 材料不良的等待 搬运的浪费 不必要的移动及把东西暂放在一旁 产品很整齐的排列在机器之间 搬运距离很远的地方 , 小批量的运输 主副线中的搬运 加工上的浪费 因技术 ( 设计加工 ) 不足造成加工上的浪费 在加工时超过必要以上的距离 , 所造成的浪费 总床作业上重复的试模 成型后去毛头加工的浪费 打孔后的倒角 . 纹孔作业的浪费 37 库存的浪费 不良品所造成的库存 . 半成品所造成的库存 不良品存在库房待修 设备能力不足所造成的安全库存 换线时间太长 , 造成大批量生产的浪费 动作的浪费 额外动作的浪费 工作时的换手作业 未倒角之产品造成不易装配的浪费 小零件组合时 , 握持压住的浪费 做出不良的浪费 制造不良品所损失的浪费 因作业不熟练所造成的不良 因不良而修改时所造成的浪费 现场问题 -- 浪费出现的七种形态 38 ８Ｄ（８Ｄ isciplines) 解决问题法 成立小组 清楚问题 执行和确认临时措施 明确和核实原因 确定长期纠正措施 执行长期纠正措施 验证和固化 奖励 39 确立目标 现状调查 要因分析 对策制定 对策实施 效果检查 总结巩固 再次循环 P { A { C D 提升改善的步骤 40 第五单元 沟通技巧与 PAC 心理 41 为了设定的 目标 ，把 信息 ， 思想 和 情感 在个人或群体间传递，并 达成共同协议 的过程。 沟通的定义 沟通的目的 说明事物 — 陈述事实 — 引起思考 — 影响见解 表达情感 — 表示观感 — 流露感情 — 产生感应 建立关系 — 暗示情分 — 友善（不友善） — 建立关系 进行企图 — 透过问候 — 说明（暗示） — 达成目标 43 调查表明 一次完整信息的传递 = 7% 直接来源于我们所说的话 38% 得益于我们讲话的方式 －－音调、语音、音量 55% 来源于非语言的指引 －－手式、姿势、面部表情、目光 44 （ 1 ） 沟通的基本原则 A 准确性原则 B 完整性原则 C 及时性原则 D 策略性原则 （ 2 ）沟通中必须排除的障碍 A 语言障碍 B 组织障碍（上下级关系、实权者） C 心理障碍（性格、情感、疾病） D 其它障碍（时间、环境、利益） 沟通的基本原则 45 造成沟通障碍的原因 　　 ● 沟通的漏斗原理 　　 ● 信息衰减与失真 　　 　　 ● 选择性倾听 　　 　　 ● 沟通双方的相对性 沟通的漏斗原理 你想要说的 100% 你表达出的 80% 听众接收到 60% 听众理解的 40% 听众记住的 20% 造成沟通障碍的原因 46 　　 如何与你的上司进行纵向沟通 a 、服从、 尊重上级是基础 b 、迎合上级是方法 （你的心里有没有上司） c 、理解、领会上级意图是原则 47 如何与其它部门进行平行沟通 a 、平等互惠、分工合作 b 、平时要注意建立信任关系 c 、 推已至人、可以先从下属开始 d 、站在对方的立场 e 、把握时机和方式 f 、先作第一步 表达诚意 讨论：你在工作中存在的与平级人员的沟通障碍？ 48 如何与你的下属进行纵向沟通 准确、明白，不要形容和描绘 尽量让下属先说 批评时对事不对人 倾听部下的意见 征求解决的方案 利用身体语言表达认可与鼓励 让部属参与决策 讨论：你在工作中存在的与下级人员的沟通障碍？ 49 　如何处理与员工之间的冲突 先自我批评，学会宽容； 不与争论、冷处理； 找个时间与下属沟通； 找个机会、化解矛盾； 请人斡旋、从中化解； 对事不对人、客观公正； 50 沟通的理念 言辞恰当 不在于我们说了多少， 而在于对方明白、理解了多少 真 实 适当 清 晰 完 整 51 沟通策略的分析运用 当下自我的心态（分三种） P( parent ) --- 教导概念（父母） A( adult )--- 思考概念（成人） C( Children ) --- 求知概念（儿童） PAC 理论－－－ 52 P--- 教导概念 的 说话 特征 : P--- 教导概念（父母） 我 告诉 你 … .. 我 敢肯定 ，你不能成功 … （价值判断） 你 真笨 … （评价） 你有何 了不起 （藐视） 我 奉劝 你 … 我 爸都这么说 , … （教诲） 我 命令 你 … 我 警告 你 … 53 A--- 思考概念的 说话 特征 A--- 思考概念（成人） 我 觉得 … 我 建议 … 这样会 更加不利 … 客观地说 … 我们 想 办法 … 我 认为 … 54 C--- 求知概念的 说话 特征 C--- 求知概念（儿童） 真飘亮 … 好好玩 … . 真烦人 … 为什么她工资高 , 而我就这么点 . 我爱怎么做就怎么做 你可管不着 … 55 说话识别 PAC : 李芳 : 老公 , 今天是周末 , 我想请你去深圳看一套房 , 三房一厅 , 好漂亮噢 ! 请分析李芳的 P A C 刘民 : P: 有什么好看的 , 我们又买不起 . A: 三房一厅有多大面积 ? 我们现在就去 ! C : 亲爱的 , 是吗 ? 真是太好了 ! 56 说话 P : 刘民 : P: 有什么好看的 , 我们又买不起 . 李芳 : 不去就算了 , 真讨厌 ! 沟通中断 ! 57 说话 A : 刘民 : A: 三房一厅有多大面积 ? 我们现在就去 ! 李芳 : 我查过资料了 , 三房一厅有 118M 现在付首期 , 可打 9.5 折 . 2 刘民 : 你的意见是 … 沟通持续 ! 58 说话 C : 刘民 : C : 亲爱的 , 是吗 ? 真是太好了 ! 李芳 : …… . 59 第六单元 冲 突 管理 工作中的衝突是兩個或兩個以上的目標、價值觀或事件互不相容的情境。它同時也是糾紛、爭吵或鬥爭的狀態。 所有型式的對立或敵對的互動關係 , 它是基於權力、資源或社會地位的缺乏與價值系統的不同。 60 衝突的類型 是否可以提昇組織的效益 (1) 建設性 (Functional Conflict) 衝突 衝突會支持組織的目標，並增進其表現。 (2) 破壞性 (Dysfunctional Conflict) 衝突 衝突會違反組織的目標並妨礙團體的表現。 61 衝突的類型 (1) 任務衝突 : 每個人對工作內容與工作目標有不同的意見或觀 點。表現出激烈的討論或個人情緒上的激動。 (2) 關係衝突 : 人際之間互動關係上的衝突。情緒上或人際間的不協調，如感到與他人的關係是充滿緊張不安的情緒，或與人發生摩擦。 (3) 過程衝突 : 衝突是成員對工作該如何被執行有不同意見。包括 : 工作的指派、責任的歸屬及資源如何分配運用。如誰該做什麼事 ? 要負多少責任。 62 衝突的處理方法 1. 確定雙方處理衝突的意願 2. 認清衝突的類型 3. 以雙贏代替競爭 4. 運用幽默 5. 直接溝通 6. 尋求公正中立的第三者協助 63 以關心自己與關心他人 ，區分出五種衝突管理風格 : ( 一 ) 競爭 ( 二 ) 雙贏 ( 三 ) 逃避 ( 四 ) 退讓 ( 五 ) 妥協 冲突处理的五种策略 逃避 退让 競爭 双赢 妥协 满足自己利益 满足对方利益 64 五種衝突處理風格 ( 一 ) 競爭 個人只想達到自己的目標或利益，不顧慮 衝突會對另外一方造成的影響或損失。 ( 二 ) 雙贏 衝突的雙方都希望滿足對方的需要時，會 共同尋求對兩方都有利的結果。雙方著重問 題的解決，澄清彼此的異同，而不只是順應 對方的觀點。 65 個人可能承認衝突的存在，但採取退縮或壓抑的方式。 漠不關心、希望逃避外顯的爭論、與他人保持距離、及劃清界線等等。當無法採取退縮行為時，就會壓抑自己和他人的不同處。 ( 三 ) 逃避 五種衝突處理風格 ( 四 ) 退讓 個人滿足對方時，會將對方的利益， 擺在自己的利益之上。為了維持彼此的關係，某一方願意自我犧牲。 如夫妻間意見不同時，常會有把對方利益，置於自己利益之上的退讓行為發生。 66 當衝突的雙方都必須放棄某些堅持時，則會因為分享利益而導致妥協的結果。 再妥協時，沒有明顯的贏家或輸家，而是對利益結果予以定量分配。 如果利益無法分割，則其中一方必須做些具有替代價值的讓步。 妥協的特性是：雙方都必須付出某些代價，同時也有些許獲益。 ( 五 ) 妥協 五種衝突處理風格 67 案例 : 产量不足 在公司班组会议上，李系长问生产部张组长： “ 怎么最近生产线晚上灯火通明，都在加班？这段时间订单并没有增加太多啊！ ” 张组长回答： “ 现在我们生产部有一项问题要克服：就是最近流失了一部份员工，使得拉上人手不足，所以白天的产量不足，因此建议公司除了招募人员外，应该要调高生产人员的薪资并增加福利，这样才可以把人留住，否则人手不足，自然产量赶不出来而需加班。 ” 李系长认为 : 调薪和增加福利只是短期行为 , 他不同意这么做 , 于是跟张组长争执起来 . 　　 请问：该如何化解这个冲突？ 68 　　　　　　　 第七单元 时间管理 69 　　　　职业生涯设计 认识自我／给自已定位明确； 确立目标； 反复地做； 评估、检讨、调整； 职业生涯关键的跳板； 70 　　　要有生存危机意识 快速成长； 要成为职位的 ＮＯ .1 ； 热爱自己的工作； 天道酬勤、持续学习； 71 自我时间管理 时间的十大敌人； 无工作计划 / 寻找物品 / 等待回间 / 开不完的会 / 太多的文件和记录 / 不遵守时间约定 / 闲聊 / 完美主义者 / 来者不拒 / 第 N 次才把事情做好 72 如何做好时间管理 首先做好工作计划（日程安排） ; 确定工作的先后顺序 ; 有效利用等待的时间 ; 有效利用自已的最佳时间段 ; 强化时间成本意识 ; 73 計劃的要領─排列優先順序 1. 重要且緊急的事 2. 重要但不緊急的事 3. 緊急但不重要的事 4. 不緊急也不重要的事 5. 緊急≠重要 74 80/20 原理─義大利經濟學家柏瑞圖提出 瑣碎的多數 80% 的時間 產生 20% 的成效 主要的少數事務 20% 的時間 產生 80% 的成效 1. 此一準則是建立在重要的少數與瑣碎的多數 原理 2.   時間花在刀口上與未花在刀口上之成效差別 高達 16 倍 75 价值观 长期目标 中期目标 每日 任务表 HOW   成事率金字塔 当你执行的日常事项与自己所排列的轻重等级一致时，你会体验到内心的平安。 HOW HOW Why Why 76 成功班组长与失败班组长 出现状况 成功者 失败者 选择 出现问题材时 找方法 找借口 做错事了 这是我的错 这班蠢员工 事办成了 大家的努力 + 幸运 归功于自已 遇到困难 持之以恒 识时者为俊杰 最终失败 努力不够 方法不好 运气不好 77 祝 您成功！