杜邦安全管理讲义 82页

安全意识永远比安全工具重要 专注过程 -- 而非结果 安全价值才会体现出来 培训目的 怎样使自己的 行为 对安全产生 积极影响 ，使我们企业成为毋庸置疑的领袖 课件提纲 杜邦公司简介 杜邦安全文化 杜邦安全管理体系 杜邦现场安全管理方法 杜邦公司 由 杜邦 家族组成的依靠化学工业和军火工业起家的财团，号称“军火”大王。 杜邦公司 是世界上历史最悠久、业务最多元化的 一家以科研为基础的全球性企业。 杜邦公司 提供能提高人类在食物与营养，保健，服装，家居及建筑，电子和交通等生活领域的品质的科学解决之道。 全球 500 强企业。 全球化工行业榜首 全球最安全的公司 创 造 安全 奇 迹！ 杜邦公司简介 杜邦历史 雇员：超过 100,000 人，其中大约一半工作在美国本土以外 。 全球分布：公司在全世界 70 个国家开展业务，有 135 个生产和加工设施。 科研机构：在美国有 40 多个研发及客户服务实验室，在 11 个国家有超过 35 个的实验室。 杜邦公司简介 第一章 杜邦安全文化 杜邦总结的安全文化阶段特征； 杜邦如何建立全员安全文化； 1 、杜邦安全文化赏析（行动大于承诺）； 2 、有感领导； 3 、强调直线管理责任； 4 、平等与员工沟通，强调员工参与； 杜邦安全文化建设产生的效果； 对股份公司安全文化建设的启发、反思； 安全文化建设的方向。 伤害率 自然本能 管理层的承诺 雇佣的条件 害怕/纪律 规则/程序 管理/强调/目标 人的价值 培训 依赖监督 个人的知识/个人承诺/标准 适应 个人的价值 个人的目标 习惯 个人的荣誉 独立 帮助他人遵守 看护他人 为周围人做出贡献 关心个人 集体的荣誉 互相依赖 安全文化的四个阶段 ; 我们在哪个阶段? 国内 98% 的企业没有越过第二个“坎”！ 支配 承诺 奉献 股份公司现处于第二阶段 依赖监督阶段的三个特征： 1 、安全管理是由管理层推动的； 2 、员工是被动的； 3 、典型的“要我安全”（主动去现场查违章） 核心 文化理念 有感领导 直线管理 员工沟通和参与 核心价值观、愿景 行动大于承诺 身体力行践行文化 管业务必须管安全 无指责安全文化 杜邦企业核心价值 杜邦的愿景： 成为世界上最具活力的科学公司，致力于创造可持续的 解决方案，让全球各地的人们生活得更美好、 更安全 、更健康。 杜邦企业的愿景 杜邦安全文化赏析 行动大于承诺！ 1、安全管理系统必须以人为本。 （文化的核心） 2、事故确实是可以防止或避免的。 （认识） 3、安全应从最高领导开始,否则无从谈及安全。 （认识） 4、如果不能安全、环保地制造、使用、销售、运输或处置某种产品，我们将不进入这一行业。 （态度） 5、各级领导应负责任于上级，并关注每位员工，在遵守安全原则的基础上，尽一切努力达到安全目标，这是做好安全的唯一方式。 （责任） 6、良好安全的基础在于组织内各层的每一个人都亲身参与到各类安全工作中。 （认识） 7、如果没有工作行为的实质改变，所有的安全活动都是纸上谈兵。 （认识） 8、杜邦员工无论在上班时还是在下班后都要注意安全。 （责任） 9、安全操作是一项精明的生意 。 （认识） 10、工作场所从来都没有绝对的安全，决定伤害事故是否发生的是处于工作场所中员工的行为。 （方向） 优秀的企业安全文化和卓越的安全管理业绩， 必须也只能 通过管理层的“ 有感领导 ”来维持和发展。 有感领导 ？ 发生了什么 ? 有感领导定义及启发 指各级领导干部立足本岗位职责、管理权限和工作业务，以自己的 言、行 展现对健康安全与环境工作的重视，让员工真正 听到、看到和感受到 领导在 关心员工安全、高标准践行安全环保价值观 ，引领员工共同做好安全环保工作的领导行为。 启发： 1 、中国企业文化实质就是“一把手”文化，“一把手”提倡什么？反对什么？时刻影响下属； 2 、各级领导要注意言、行一致； 3 、在安全管理上你感动员工没有？ 重视力： 真正把安全放到与生产同等重要的位置； 支持力： 提供人、财、物、技术、信息等资源保障； 参与力： 落实个人安全行动计划、带头分享安全经验； 示范力： 以身作则、率先垂范、带头遵守安全规定； 影响力： 领导展现的安全行为对员工的正面影响 。 有感领导力的具体体现： 有感领 导 力 有感领导力 杜邦“有感领导”举例 杜邦先生本人办公室设置在火药仓库上，换人不换办公室。 2005 年 9 月 23 日，杜邦集团公司 CEO （ Chad Holliday ）得知在巴西的一员工在工作中因事故于 9 月 22 日上午在医院去世的消息后，立即中止参加在奥兰多举行的“世界工作场所安全管理峰会”（杜邦是该大会的主要赞助商），本来安排他在 23 日的大会发言也由一位副总裁代为宣读，立即返回惠明顿杜邦公司总部，了解事故情况，并在 23 日向全球的杜邦公司员工发出 E-mail 进行通报。 所有杜邦公司的员工事故都必须向 CEO 报告，对于像造成人员死亡这样的重大事故， CEO 会亲自跟踪事故的调查情况。每个季度 CEO 在向所有员工通报全公司的经营业绩时，第一项总是安全统计数据。此外，管理层参加的安全管理会议都是专门召开的，并不与其他生产经营会议安排在一起。 头悬“达摩克利斯之剑” 杜邦“直线管理责任” 杜邦安全管理措施的落实采用直线管理责任制，每一个业务部门的经理对所管辖的区域和人员的安全负有责任，而不是由安全部门去监督各部门安全管理措施的落实情况。 举例：虽然杜邦有 “ 安全经理 ” ，但他只是公司内部安全管理事务的 “ 顾问 ” ，即引入好的安全管理规定，而执行安全管理规定以及检查管理规定执行程度的职责则要由各业务部门来承担。 杜邦“直线管理责任”举例 一、杜邦“ 《 安全宪法 》 ”： 第一是建立管理层对安全负责的制度，即安全生产必须由生产管理人直接负责，从总经理到厂长、部门经理到组长对安全负责，而不是由安全部门负责。 二、杜邦“ 《 安全管理天条 》 ”： 未经高阶管理亲自操作前任何员工不得进入新厂和在建厂区从事作业活动。 三、诚信、责任深入管理者的灵魂： 跨国公司严格恪守职业操守，坚决杜绝瞒报，不诚信行为一律开除；出现伤害事故，公司所有人员三年内不得升迁。 平等与员工沟通，强调员工参与 一、杜邦“无指责安全文化”： 杜邦认为员工犯错是直接上级的问题，管理者应像照顾自己的孩子一样对待员工，满足员工一切合理的愿望。（如工会对员工家庭的帮助，杜邦困难基金，让一切需要帮助的员工得到最满意的帮助） 二、建立全员安全管理模式。 与现场操作相关的安全管理程序的制订必须从下而上，并有操作工人参与；对安全管理措施提出改进意见的员工要进行奖励，哪怕这种建议在现实中比较难以采纳。 三、平等与员工沟通。 听取员工的心声，了解员工的内心真实想法。 “无指责安全文化”举例 CEO 亲自到医院看望受伤的工人，道歉。 CEO 亲自向受害者家人告知伤害信息，道歉。 CEO 亲自参加接员工出院，并再次承诺。 管理人员每周站在镜子前问自己，是否尽到了一切责任 ----- 避免事故发生 依赖 独立 改变不了别人，只能改变自己！ 对待制度的灵活就是灾难！ 反思：股份公司现有多少制度在不择不扣的执行？是执行不了还是不执行？不执行对员工的“创伤”。 取得的效果：杜邦人今天的安全习惯 他们上下楼梯要手扶扶手； 他们上车后的第一件事永远是系安全带（不分前后排 ) ； 他们不会因贪图美味而去安全设施不完备的小店，而且一般在就餐时都选在饭店一楼靠门口的地方； 他们出差住酒店会选择比较低的楼层； 他们开会或搞活动的第一件事是安全，要让所有人知道安全通道在哪？ 他们停车一定是车头向外； 他们用的笔一定是笔头向内； 他们在工作时一定不会奔跑； 他们开车时一定不会接、打电话 ( 不管是否用耳机 ) ； 简单的事重复做叫不简单，杜邦也许有安全文化也许没有安全文化，“有”是他们把应该做的事做好了，“无”是他们只是做了他们本该做的事情！ 取得的效果：杜邦的安全品牌 安全的改善带来的益处 取得的效果：杜邦的安全品牌 反思、启发 国内当前的安全文化和安全理念比较零散，没有主线，核心不突出，未形成体系。国人对安全文化的认识往往停留在口号、标语、文化观念上； 文化观念落实的不够好或叫不重视落实，基层员工对安全文化体会不深刻（如检修冒险行为、英雄主义、物质招标、新改扩工程等让员工对安全文化持“怀疑态度”）； 企业宏观安全战略不突出，时常被阶段其他重点工作打乱，造成安全文化建设持续性差。 Achieving a Total Safety Culture Requires a Shifting of Focus 完整安全文化的建立需要改变侧重点 FROM: TO: Failure Oriented 失败的导向 Achievement Oriented 成功的导向 Outcome Based 以结果为基础 Process Based 以过程为基础 Management Driven 管理层驱动 Employee Driven 员工驱动 Rugged Individualism 利己主义 Teamwork 团队合作 Piecemeal Approach 断断续续的方法 System Approach 系统的方法 Fault Finding 故障探测 Fact Finding 实况调查 Reaction 事后反应 Proactive 事前反应 Quick Fix 快速解决 Continuous Improvement 持续改进 Priority 优先权 Value 价值 事后 事中 事前 第二章 杜邦安全管理体系 杜邦 EHS 体系管理过程中一定要实事求是，不搞花架子，不搞形式主义，一定要结合实际，要简洁、可行、有效、可操作，不要把简单的东西搞得很深奥，不要搞成八股文，读不懂，学不会，用不了。在 EHS 管理体系建设推进中，一定要与基层减负工作结合起来，不要给基层压更多的事务。 杜邦安全体系建立的原则 转变观念 —— 统一理念： 让 安全成为企业的核心价值 ； 养成习惯 —— 培育文化： 让安全成为全员的行为习惯； 提高能力 —— 强化培训： 让安全成为全员的基本能力。 安全零事故 ZERO INJURY EHS 管理体系推进工作三大目标 “安全”包括了 S 、 H 、 E 三个方面的内容 安全管理组织架构与职责 领导承诺 十大 安全理念 程序和工具 标准和实践 22 个核心要素 53 个子要素 世界级的安全体系 基层员工 领导层 领导层 基层员工 职能部门 各就其位 各司其职 杜邦的安环部是“游离”组织之外的，安环部只做规划、技术指导和审核，不负责日常的检查和考核，不能又做指导，又做考核，不然就有了矛盾。如①安环部不负责事故调查，只是参与，监督是否按照“四不放过”原则执行；②如票证签批，只属地管理者签批，如果签字人数多了，到底谁的责任？③安环部严禁去现场做检查，越检查越会让员工认为谁检查就是谁的责任，会逐渐被认为安全是安环部的事。 举例：杜邦公司面向全世界的安全承诺 杜邦公司谨向所有员工、客户、股东及社会大众承诺： 杜邦一定会在尊重与爱护环境之前提下进行公司营运；在执行引领公司迈向成功的政策时，极力为员工、客户、股东及社会大众创造最高利益，所有作为绝不损及后代子孙之利益。 基于科技的不断进步与安全、卫生、环保的新知不断出炉，杜邦将持续提升我们在安全、卫生、环保的作为。我们分布于全世界的营运单位也将执行此安全、卫生、环保的承诺，同时展示出持续又显著的进步。杜邦全力支持 " 责任照顾 " 及 " 环保伙伴 " 两大方案之推动，来达成此承诺。 EHS-02 组织结构与职责 安全组织架构及职责 工作载体 1 、制定履行安全承诺； 2 、个人安全行动计划； 3 、开展行为安全审核。 1 、管工作必须管安全； 2 、主管业务范围安全事务； 3 、职能合理，责权一致。 1 、岗位日常巡检； 2 、工作前安全分析； 3 、作业许可管理。 属地管理 领导层 基层员工 职能部门 落实责任制 有感领导 直线责任 安全管理组织架构与职责 每天由一把手带队手动进行更换！ 重视力： 真正把 EHS 放到与生产同等重要的位置； 支持力： 提供人、财、物、技术、信息等资源保障； 参与力： 落实个人安全行动计划、带头分享安全经验； 示范力： 以身作则、率先垂范、带头遵守 EHS 规定； 影响力： 领导展现的安全行为对员工的正面影响 。 有感领导力的具体体现： 有感领 导 力 安全管理组织架构与职责 — 有感领导力 不管你有怎样的系统，除非显示出有感 领导 ，员工在安全方面才能做得十分完美 Strong personal involvement 强有力的个人参与 Build urgency, accountability, willingness 培养紧迫感、建立责任制、培养自觉性 Set high standards (Goal of ZERO) and expect no less from others 制定高目标（目标是零事故）并严格要求大家遵守 Walk this talk 言必行 Measure, analyse and act upon important metrics 对重要的图表进行计算、分析，并据此采取行动 Audits - they are visible and approachable 现场监督 — 显而易见 “Felt Leadership Comes From”“All Levels” 各 级 领导 都应 实施实实在在的 有感 领导 实 现 实实在在的 有感 领导 指各级领导干部立足本岗位职责、管理权限和工作业务，以自己的言行展现对健康安全与环境工作的重视，让员工真正 听到、看到和感受到 领导在 关心员工安全、高标准践行安全环保价值观 ，引领员工共同做好安全环保工作的领导行为。 一、有感领导的涵义 二、为什么要做有感领导 安全管理是一个 自上而下 的过程，高层领导个人的 承诺、领导力和推动力 从根本上决定了安全工作的成功； 安全文化实际上就是“一把手”文化，各级领导 以身作则，率先垂范 ，是履行自身 EHS 职责的内在要求，也是构建 EHS 文化的一个重要部分； 上行下效，领导的最低标准就是员工的最高要求。 各级领导干部应当树立以下 EHS 理念： （一）安全第一，环保优先，以人为本； （二）安全环保是企业的核心价值； （三）一切事故是可以避免的。 从 思想认识、工作态度、管理方法和个人行为 四个方面，通过 以身作则、亲历亲为、率先垂范 体现 “ 有感领导 ” 。 三、如何做有感领导 七个带头： （一）带头宣贯 EHS 理念； （二）带头以身作则遵守 EHS 规章制度； （三）带头制定和实施个人安全行动计划； （四）带头开展 EHS （ BBS/PSM ）审核； （五）带头讲授安全课； （六）带头开展危害因素识别； （七）带头开展安全经验分享。 三、如何做有感领导 四个亲自： （一）亲自研究制定 EHS 工作计划； （二）亲自抓 EHS 责任制落实； （三）亲自抓隐患的整改； （四）亲自到安全联系点检查指导。 三、如何做有感领导 批准、颁布并沟通 EHS 方针和承诺； 进行安全承诺，积极履行，示范引领； 主动学习掌握 EHS 知识、理念和工具方法； 给予安全项目充足的资金和其它人力物力资源的支持； 辅导自己的下属提高管理技能； 亲自表彰在改进安全方面取得成绩的单位和个人。 结合本岗位职责、管理权限和工作业务特点，探索： 三、如何做有感领导 练习： 找出优缺点 练习： 编制本周个人安全行动计划 辅导反馈表： 个人行动计划样例 成为你所在组织中的首席安全官（ CSO ） 将安全体现在行动中 与他人交流安全 以身作则支持安全 将安全融入到管理方法中 要求下属尽职尽责 跟踪个人安全绩效 参与到安全审计 / 检查的工作中 1 、观察 2. 表扬 3. 讨论 4. 沟通 5. 启发 6 、感谢 强调员工行为的关键作用 强调领导正向激励的作用 强调员工与领导的平等地位 强调一线员工的无穷智慧 定期开展行为安全观察与沟通 强调尊重员工的良好风气 强调领导对员工的充分尊重 四、落实有感领导的作用 通过各级领导在安全方面的以身作则，能够带动员工积极参与安全文化建设、自觉遵守各项安全标准， 创造遵章守纪和全员参与的氛围； 在各级领导实践有感领导的过程中，掌握相关安全管理标准和工具， 提高自身驾驭安全管理的能力； 通过运用有效的沟通和激励措施， 提高团队的凝聚力， 从而带动团队各项业务的发展。 5.15 Safety as a Line Organization Responsibility 安全是 各级管理层的责任 Responsibility Requires Involvement 直接参与 Each manager is responsible for Employees 对 员工的 安全负责 Each manager is accountable for Employer 对上级 管理层 负责 Each manager should 每位管理者都应: Establish Goals 建立长期安全目标 Set Objectives and Standards 制订具体目标和标准 Develop and Implement plans 开发和实施计划 Audit Results Against Objectives 对照目标监督结果 安全管理组织架构与职责 --- 直线管理层 二、安全管理现状 “ 谁主管，谁负责 ” 安全管理原则没有真正落实； 安全管理剥离生产经营活动之外，安全被寄予专职人员帮着 “ 看好 ” 安全； 生产经营人员的安全意识和管理技能逐渐丧失，安全人员则越来越脱离生产； 事故没有随安全部门的壮大而减少或杜绝。 直线责任举例： 编制 EHS 制度、标准 制定操作规程（含安全） 对员工进行安全培训 进行安全观察与沟通 制定安全目标和指标 对员工的安全表现考核 承包商安全管理 事故事件调查 EHS 审核 建立健全工艺安全信息 开展工艺危害分析 工艺与设备变更管理 质量保证 设备完好性 启动前安全检查 关键岗位人员管理 应急管理 工程建设项目立项和设计阶段 EHS 管理 三、如何落实直线责任 1. 各业务主管领导是否清楚自己应负的 EHS 责任 2. 是否清楚自己主管业务的 EHS 风险 3. 是否定期听取自己主管业务的 EHS 工作汇报 4. 是否清楚主管业务存在的安全隐患、整改和安全措施情况 5. 是否对下属进行了 EHS 责任落实情况考核 6. 所有的考核是否真正与个人利益挂钩兑现 属地管理 属地 广义上 是指主要领导的管理范围、副职领导的分管领域、职能部门的业务领域、基层单位和员工的生产作业区域。 属地管理的 重点 是生产作业现场的每一个员工对自己属地区域内人员（包括自己、同事、承包商和访客）的 行为安全、设备设施的完好、作业过程的安全、工作环境的整洁负责。 安全管理组织架构与职责 传统的安全管理靠安全人员“警察抓小偷”式管理，效果不明显； 安全需要全员参与，安全职责必须明确，必须落实到全员，尤其是基层的员工。员工的直接参与是安全管理成败的关键； 属地管理是落实安全职责的有效方法，是岗位责任制这种优良传统的继承和延伸； 实施属地管理，可以树立员工“安全是我的责任” 的意识，实现从“要我安全”到“我要安全”的转变，安全管理才落到实处。 为什么要实施属地管理 划分属地范围； 明确属地管理者； 建立属地管理职责。 三、如何落实属地管理 Conceptual Structure of DuPont Safety Management （各安全 健康环境部 职责） Advisors to management. 各级管理层的安全顾问 Consultants to the line organization 各级生产管理部门安全技术咨询员 Coordinators of the overall effort 各项 EHS 工作的协调员 Interpreters of legislation. 各项法规标准的解释员 各级管理层安全业绩的考核者 先进安全工具 / 方法 / 标准等等的导入者 公司未来安全发展的先觉者 以上所有安全方面的实施依赖于 ? 安全管理组织架构与职责 深入落实 EHS 管理理念 —— 实现三个转变 有感领导 直线责任 属地管理 领导干部由 “ 重视 ” 向 “ 重实 ” 转变 职能部门由 “ 参与者 ” 向 “ 责任者 ” 转变 基层员工由 “ 岗位操作者 ” 向 “ 属地管理者 ” 转变 最终促进“全员参与”向“全员负责”转变 确保安全生产责任制落实到位 安全管理组织架构与职责 第三章 杜邦现场安全管理方法 为什么总有人在被动地做安全？ D B C A 一直在被强制服从 很少有人和他们平等地沟通 领导在安全表现方面的示范性不够 缺乏有效的激励措施 正确的安全管理方式才能引导员工从“要我安全”向“我要安全”转变！ 没有人愿意受到事故伤害 —— 违章可以避免 根除隐患是消除事故的第一道防线 —— 没发生事故不等于安全 构建风险管理体系是安全工作首要任务 —— 树立基于风险的管理理念 我们要坚信：安全工作能够做好，事故可以不出，关键是我们要树立良好的理念 / 信念、掌握科学的管理方法。 企业究竟能不能不出事故？ 安全管理方法产生的理论依据 安全管理不能管物，在跨国公司，对于物的风险辨识只在建厂前做，建厂后只管人的行为。 90% 的违章人员知道这是违章，但 80% 的人员不知道其违章存在的风险，因为风险辨识、规范都是由管理人员来完成并制定。 采取正确的沟通方式，表扬员工的安全行为要大于指出员工的不安全行为，挖掘员工爱安全的内力。 杂乱无章的现场会影响人，员工不可能有安全意识。 Statistics 不可控制 Fat 致残 急诊 First Aid Case 非安全行为 / 状态 限工 损工 事件，过失 96 % 的工伤源自 非安全行为 行为安全观察与沟通模式的原则和基础 人员伤亡的发生是事故的结果 !   事故的发生是由于  : 人的不安全行为； 物的不安全状态；  人的不安全行为或物的不安全状态是由于人的缺点造成的；  人的缺点是由于不良环境诱发的，或者是由先天的遗传因素造成的。 行为管理方法的心理学原理 事故分析中，总结出了容易发生事故的 11 种心理状态： 　 1 、疲劳：体力疲劳、心理疲劳、病态疲劳； 　　 2 、情绪失控：喜、怒、哀、乐； 　　 3 、下意识动作：由于长期的工作行为、工作动作习惯，导致在特殊情况下发生危险动作； 　　 4 、侥幸心理； 　　 5 、自信心理； 　　 6 、省能心理：花最少的力气、时间，做最多的事，获取最大的回报； 　　 7 、逆反心理：由于批评、教育、处罚方式不当、粗暴，产生对抗心理，正好是一种与正常行为相反的叛逆心理； 　　 8 、从众心理 　　 9 、判断失误：导致小事变大事； 　　 10 、心理素质不适合从事某项工作； 　　 11 、注意力问题：不集中或过分集中都不好。 　　如果在生产活动中，出现了上述一种或数种心态，那就很危险，随之而来的很可能就是不安全行为及不安全状态。安全事故就有可能发生了。 为什么违章得不到杜绝？根子在人的内心！ 杜邦用什么方法？ BBS 行 为 安 全 观 察 与 沟 通 卡 杜邦安全观察六步法 观察： 在现场观察员工的行为，其中包括如何接近员工，并 安全地阻止不安全行为 等。 表扬： 对员工的安全行为进行表扬。一种错误的观点：提高安全管理成绩的唯一方法是纠正不安全行为。 肯定、加强安全行为和指出不安全行为一样重要。 讨论： 与员工讨论观察到的不安全行为、状态和可能产生的后果， 管理员工讨论更为安全的工作方式 。 沟通： 就如何安全地工作与员工取得一致意见，并取得员工的 承诺 。 启发： 引导员工讨论工作地点的其他安全问题。 感谢： 对员工的配合表示 感谢 。 人的行为是可以管理的 培训 奖惩 宣传 巡查 事故分析 采取了很多措施， 但是 …… 员工的不安全行为没有明确的减少 我们也不知道不安全行为占行为总数的比例 让员工参与行为管理， 开展安全行为观察 行为安全观察与沟通不同于传统的安全管理 对事故发生的原因认识不同 沟通的方式不同 员工参与的态度不同 好处 可以使安全工作细化到每一个工作行为，并了解每项工作程序是否真的被安全地执行。 通过有效地实施安全行为观察，可以使作业现场不规范的作业行为的数量大大地下降，并因此使发生事故的机会随之降低 员工通过参与安全行为观察，可以提高自己的安全观察能力，更好的理解什么是需要坚持的安全的行为，什么行为是不规范的，使员工的安全意识得到持续提升 可以通过对观察结果的统计分析，比较准确地掌握公司目前的安全生产状况，了解哪些方面存在欠缺，为持续改进提供依据 开展安全行为观察与沟通带给企业的好处 冒险行为 冒险行为 冒险行为 观察 分析 沟通 消除 通过行为安全观察可以有效减少或削弱不安全行为 介入 行为安全观察与沟通的工作原理图 四 七 五 开展的四个步骤 观察的七个方面 沟通的五个要点 如何实施安全行为观察 与沟通 BBS ？ * 不同的企业有不同的行业特点及管理风格，因此在开展安全行为观察时，一定要结合自身特点，设计合理流程，保证实施的效果。 工作步骤 工作计划 确定人员 确定观察区域 安全行为观察四步曲 循环开展，持续改进 观察员工的作业行为并留意好的及不规范的做法 认可好的作法，交流不规范行为的潜在后果 1. 工作准备 2. 观察 3. 沟通 4. 分析与反馈 填写行为观察卡 统计分析 编制报告并反馈 开展安全行为观察的工作步骤 74 安全行为观察第二步 ---- 观察（一） 员工的位置 观察的七个方面内容： 员工的反应 个人防护装备 工具与设备 程序与标准 人体工效学 现场环境与秩序 安全行为 或不安全行为 表扬 — 表扬 — 讨论 — 沟通 — 启发 — 感谢 感谢 启发 沟通 讨论 1. 对员工的安全行为进行表扬 2. 与员工讨论观察到的不安全行为、状态和可能产生的后果，鼓励员工讨论更为安全的工作方式 3. 就如何安全地工作与员工取得一致意见，并取得员工的承诺 5. 对员工的配合表示感谢 4. 引导员工讨论工作地点的其他安全问题 安全行为观察与沟通第三步 ---- 行为安全观察与 沟通 沟通的五个方面： 案例 : 观察到员工未关闭电源在进行维修作业 你怎么和员工沟通 ? 你认为你的沟通是有效的吗 ? 案例 : 观察到员工未关闭电源在进行维修作业 1 、安全地阻止员工的不安全行为（为什么要安全地阻止） 2 、表扬员工的安全行为或问候员工（表扬员工才能与员工建立良好的沟通环境；你有更好的方法让员工愿意与你沟通吗？责任关怀） 3 、这是我该做的。 4 、不过我刚才观察到你在做这项工作时有什么地方不妥让我很担心（引导员工探讨员工的工作安全行为） 5 、实在不好意思，我想故障不是很严重几分钟就修好了，所以没有关闭电源； 6 、是啊，我知道你对工作效率是非常关注的，但是你想过没有如果一旦有人启动设备会有什么样的后果啊？ 7 、我一直在注意，不过真的有人启动设备的话我可能会受到严重的伤害； 8 、那你知道后果会有多严重？ 9 、上次培训视频及图片都描述严重的话会致残或死亡 , 结果很可怕 ~! 10 、是啊，你看结果这么严重，我想你不想受到伤害吧！也不愿意让你家人为你担心吧！ 11 、我肯定不想啊 12 、哦！那你觉得如何工作才能保证安全？ 13 、那我现在把电源锁定挂牌，我想这样就能保证我的安全了！ 14 、非常不错！不过以后遇到类似情况我不知道你会怎么处理？ 15 、放心吧！以后遇到类似情况我一定按照作业标准认真操作 ! 16 、嗯！非常不错！我相信你以后一定能做到！ 17 、我还想了解在这区域内还有其他需要我们共同关注的安全吗？ 18 、我昨天看见叉车开的很快、、、、、（安全改善提案） 19 、感谢员工对我工作的支持（然后离开员工） 安全行为观察第四步 ---- 记录、分析与反馈 1. 记录观察情况 2. 数据汇总与分析 3. 编制报告， 提出改进方案 4. 反馈信息 对所有的行为安全观察与沟通信息和数据进行分类统计； 分析统计结果的变化趋势 编制观察报告； 根据统计结果和变化趋势提出安全工作的改进建议； 对安全观察统计结果进行对比分析，提出行为安全观察与沟通的改进建议。 在固定的模板中记录所观察到的安全行为及不安全行为； 详细记录被观察员工的困惑及安全建议 可以通过公告板、新闻板或在会议中反馈安全行为观察的结果 。 报告的内容可能包括： 对所有行为的整体可接受度 对每一种单独行为的可接受度 安全趋势图 文化 领导 目标 沟通 培训 4. 参与计划的人员必须经过专业训练 5. 关键不仅在于观察，更重要的是在观察之后能够有效的沟通，通过沟通加强好的行为，认识到不安全行为的潜在后果，并予以改进 1. 必须建立无指 责文化 2. 领导必须亲自 参加 3. 需要设立目 标 . 关键 开展安全行为观察与沟通的成功关键因素 最后请我们记住杜邦的至理名言： “ 你将达到的安全水平取决于你展示你愿望的 行动 。 ”