项目经理年底工作总结开头 12页

【篇一】 在集团公司领导的强有力的领导下和相关同事的协作下 及光华建设工程监理公司的共同努力，仁和旺邸住宅小区工 程得以顺利进行。本人在天一仁和房地产集团有限公司项目 经理工作过程中，严格遵守法律法规，遵守公司的各项规章 制度，平时严格要求自己，廉洁自律。工作中敢于承担责任， 有认真负责的精神，有一定的组织协调能力，能理论联系实 际的开展工作，与同志协作共事，一心为公司，较好地完成 了 20xx 年上半年度年度工作目标。现将有关今年上半年仁和 旺邸住宅小区工程项目管理工作汇报如下： 一、工程进度完成情况： 1#楼自去年十月份基础施工以来到八月底已施工到主体 结构封顶，共计已施工工期为 10 个月，占总工期的 50%(总工 期为20个月);2#楼自去年十月份基础施工以来到八月底已施 工到主体结构九层封顶，共计已施工工期为 10 个月，占总工 期的 50%(总工期为 20 个月)。3、4、5#楼自去年三月底基础 开工以来到八月底已施工到装饰、地面工程，共计已施工工 期为 17 个月，占总工期的 85%(总工期为 20 个月，包括总 体);6、7、10、11#楼自去年三月底基础开工以来到八月底土 建部分、安装部分施工已基本结束进入验收前的整改阶段， 工程共计已施工工期为 17 个月，占总工期的 92%(总工期为 18 个月，包括总体)。 8、9、网点楼自去年三月底基础开工以来到六月底通过 竣工验收，工程共计已施工工期为 15 个月，占总工期的 100%(总工期为 15 个月，包括总体)根据施工总进度计划，网 点、3--11#楼工程均无无超期、脱期现象。1#、2#楼工期明 显滞后。 二、项目投资情况： 1--11#楼根据施工图预算，工程造价预算为 10832 万元， 到今年八月底已完成施工投资审核为 5532 万元，占总造价的 51%;到今年八月底已付款 5424 万元，占总造价的 48%。 三、项目施工过程控制管理情况 在公司的领导下负责项目的成本控制、工程进度、质量 管理的技术支持和项目管理工作。负责对本工程的工期、质 量、安全、成本等实施计划。组织、协调、控制和决策，对 各生产施工要素实施全过程的动态管理。工程施工过程中， 严格按设计要求、验收规范、规定，监督检查工程质量、成 本、进度、安全等工作。 (一)、项目组织管理情况： 根据仁和旺邸工程特点，编制了仁和旺邸工程项目管理 手册：首先明确项目组织管理体系、项目部主要工作职责， 确定项目管理的目的任务，制定工程四大总体目标(质量、进 度、投资、现场)施工过程控制重点;制定项目管理工作程序。 在集团公司领导的强有力的领导下和相关同事的协作下，使 得仁和旺邸工程得以顺利进行，通过每月的集团公司月报会， 汇报工程施工进展情况以及需要公司协调的事项，听取公司 下步工作计划，贯彻公司会议精神，及时落实公司相关决定; 通过每周项目工程例会例会协调各项工作、解决日常施工中 的矛盾，加强相互之间的沟通，及时有效地控制好工程的质 量、进度、成本、安全文明。 (二)、工程质量控制情况： 质量管理上，项目部着重抓了三个环节：确立质量目标、 确定质量预控方案;产品形成的过程控制;验收控制。 1、确定质量预控方案。公司提出“做负责任企业”质量 目标，项目部围绕这个目标做了目标责任细分。如：项目负 责人牵头，按专业分解质量责任目标：土建工程师负责结构 工程;水电设备工程师负责管线。在工程开工前，对监理及单 分包单位明确目标、验收标准等。针对监理、施工单位在节 能、智能、质量通病防治等方面的薄弱环节提出改进要求， 协助其完善施工工艺、措施的制定。组织新材料、新工艺的 厂商，到现场为甲方、监理、施工单位讲授材料的特性、施 工工艺要求、质检方法等并确定最终的预控方案。 2、产品形成的过程控制。目前建筑产品主要还是由手工 完成，因此产品质量就必然会出现较大的偏差。而产品形成 的过程控制是对所有预控方案的执行过程，将直接影响质量 目标是否能实现，影响项目品牌与企业品牌。 在过程控制上，我们主要通过以下几个管理方式来实现： 首先，发挥监理在质量管理上的职能，对监理充分授权、有 效监督。充分调动建立积极性，严格按照监理合同上明确的 权力与义务，监督基层监理人员是否按照监理大纲及甲方的 企业标准执行质量管理。其次，严把原材料质量关。公司首 先对部分主要材料供应商给予选择。项目部对进场材料质量、 数量、规格验收，并监督现场取样送检，以检查到场材料是 否符合规范要求。(重点控制钢筋、商品砼、水泥、给排水管 材等)一、通过监理的日常性见证取样对材料质量检验监督; 二、项目部对现场材料巡查，对可疑材料，先停用封存，再 取样检查，排除疑点方可使用;在规范之外，做独立检验;四、 对确定的不合格材料，采取封存，限定时间在监理人员监督 下清理出场。 再者，项目部对总分包单位加强质量管理。事实上，各 个施工单位的工人的操作技能基本上是比较接近的，而产品 的质量差异，主要是管理水平的差异。所以在对于总分包单 位的管理上，主要抓其质保体系建设，发挥质保体系在质量 管理上的作用，以及加强与总分包单位第一负责人及现场项 目经理沟通和组织现场标区进行横向参观、相互取长补短， 从思想上重视质量管理。项目部在日常的管理中重点工作是 质量巡查，质量跟踪，并结合施工的阶段，组织一些有针对 性的质量管理活动，有效利用工程周例会制度，讲问题、提 问题、解决问题。 3、产品的验收控制中，针对不同的施工阶段，不同的系 统采取了相应的验收方式方法，在主体施工阶段，进行的主 要是工序验收，这部分直接关系到住宅产品的结构安全，而 且，对工序的过程进行旁站监理，做到对主体质量形成过程 了然于胸。 (三)、工程进度控制情况 1、主体施工阶段的进度管理较为单纯，目前根据施工总 进度计划制定分阶段进度计划，明确工作内容、工作顺序、 持续时间及工作之间的相互衔接关系等并付诸实施，然后在 计划实施过程中经常检查实际进度是否按计划进行，一旦发 现有偏差出现，应在分析偏差产生原因的基础上采取有效措 施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施。进度控 制 的最主要是各分项工程和配套、室外绿化、景观工程开 工后的施工布置进场时间、工序交叉等。其最终目的是确保 工程项目按预定的时间交付或提前交付使用。 (四)、项目投资控制情况： 项目部对工程项目投资控制负有很重要的责任，因为项 目部所管的是源头的问题。项目部对投资控制的内容主要是 审核施工预算工程量、处理变更和签证，。 1、分析设计图纸、施工方案、标底价、合同(工程量核 算、定额取费、材差价格构成因素)等。 2、在施工过程中及时答复施工单位提出的问题及配合要 求，主动协调好各方面关系，预测工程风险，制定防范性对 策，避免造成经济损失。 3、按合同规定条件和要求，及时对已完成工程进行计量 验收，对工程设计变更，现场情况、技术措施、材料涉及到 经费的进行严格把关。 4、研究设计变更及有关经济签证，负责核实项目、原因、 数量、施工条件，然后提出初步意见上报成本部门审批。 (五)、安全与文明现场管理情况： 1、安全法规、安全技术和卫生是安全控制的三大主要措 施。 2、根据本工程安全文明项目管理目标，督促施工单位在 施工过程中贯彻执行国务院及各部门颁发的安全规程、生产 条例和规定。 3、为了提升工地形象和安全文明施工，科学安排、合理 调配使用施工场地，并使之与各种环境保持协调关系，要求 施工单位按安全文明标化工地标准进行施工。 4、督促监理工程师做好安全控制，目的是保证项目施工 中没有危险、不出事故、不造成人身伤亡和财产损失。 5、协调现场各承包商、监理、设计、业主内部各有关部 门、地方村镇之间的关系，为工程建设创造良好的内外环境。 (六)、项目其他管理情况： 1、熟悉施工图纸及设计说明，掌握土建、水电各专业的 工程质量标准，检查各种材料、设备等质量检查工作。 2、负责保存好各种工程技术资料的完整性和可靠性，并 记录好各种会议纪录。 3、随时做好上级有关部门对商品住宅检查的资料准备工 作。 4、负责项目实施进程中，涉及一些对外部门的联系协调 工作。 5、根据项目建设的实际情况，不断调整、补充、完善项 目管理规划、规章制度和管理办法，以适应工程建设的需要。 住宅小区工程项目规模大、体量大、施工配合面广。如 何优质、高效、低耗、按期、安全、文明地建好该项工程， 是本公司房产开发的重要里程碑，为此，全面调度公司的人、 财、物，严格按照质量安保体系运行。精心组织、科学管理， 确保实现各项预定目标。该项目的成功将为天一仁和集团的 发展奠定基础。希望通过该项目今年上半年的工作总结对今 后项目部的工作有积极的借鉴意义。 【篇二】 时光荏苒，一年即将过去，为了以后更好地工作现将一 年的工作情况进行总结及明年的工作计划如下： 一、前期施工准备阶段 xx 百货大楼工程作为 xx 县的招商引资项目，只要有利于 工程施工进度，基本上都能得到政府的支持与帮助，但开工 之前还必须完成以下工作，才能顺利开工。 1、地下室控制边线放样。 2、建筑物放线。 3、规划部门进行验线工作。 4、将测绘部门提供的水准点、坐标控制点提交总包单位。 5、两次组织基坑支护施工图设计交底及图纸会审。 6、桩基施工图设计交底及图纸会审。 7、规划部门提供本项目周边市政管线图纸。 8、协助完成工地临时用电量不足扩容工作。 9、开工前去质安站办理质量监督手续事宜。 二、施工阶段 打桩施工前，场地内基坑土方已开挖约两米五深，由于 当时没有施工图纸，大部分地方均未开挖到位。考虑到四周 靠边一排桩施工有足够的工作面，需要土方开挖单位的配合 将余土挖除。土方开挖单位很长一段时间都不配合我司的工 作安排，与我方保持对立情绪，甚至发展到来工地闹事，工 地工作一度无法开展。经过我方耐心细致、不厌其烦地努力 去沟通，同时了解到当地其他工地的土方开挖单价，最终通 过奖励的方式才与土方开挖单位达成协议。 基坑土方开挖两米五后，给现场打桩带来很大的影响。 混凝土运输车根本无法开进工地，基坑表面为粉砂土，一旦 下雨，粉砂土层承载力急骤下降，打桩施工难度很大。总包 单位将会以此为借口，施工场地三通一平不具备条件，将会 产生费用及工期的索赔。我方当机立断，积极组织当地施工 单位进行场地内塘渣回填，确保了打桩施工对场地的需要。 万事开头难，进场三个星期，也未见总包安排桩机进场。 总包未收到我方提供的桩基正式施工图，不便组织机械进场 也是事实，但我方于十月十五日提供桩基施工蓝图后，总包 还是迟迟进不了桩架。总包在找分包单位遇到了很大的困难， 前前后后找了十几家单位，都不愿意承接此项业务，直到十 月二十二日才陆续进了几台桩架。十月二十九日开始裙楼及 塔楼的试桩施工，裙楼试桩成功，但塔楼试成孔六天后以塌 孔而告终。 塔楼桩必须入岩一点五米，而返循环钻机遇上砂卵石层 粒径较大卵石(工地收集到卵石粒径接近四十厘米)，极易堵 管。后来，经设计单位同意后，将塔楼返循环成孔工艺改为 冲击成孔工艺，总包单位于十一月七日组织进场六台冲击锤 钻机。 首先在塔楼的北侧试成孔，但北侧表面约三米土层为流 砂土，冲锤在提升时，重锤、流砂土、护筒一起被拉上来， 成孔非常困难。考虑到尽量不拖延塔楼桩基施工工期，在塔 楼的南侧开始试桩施工，十一月十四日开始试桩，十一月十 六日第一根桩混凝土浇筑完成。但塔楼南侧因工作面受限， 只能摆放四台桩架施工。同时也没有放弃对塔楼北侧的努力， 咨询各方专家后提出建议先降水再安排打桩施工。总包先后 进行了井点降水、浅层管井降水、注浆加固地基施工工艺， 均未达到需要的效果。北侧地质因素影响到约六十根桩基施 工，并连带影响周边纯地下室约七十根抗拔桩施工，下一步 将采取深井降水，然后安排打桩施工。 裙楼桩基施工任务已全部完成，塔楼完成五十七根，纯 地下室桩完成一百一十五根，总共完成三百四十九根，完成 46%. 三、明年工作计划 桩基施工进度已经滞后，下阶段主要工作是围绕土方开 挖来安排工作，以确保汛期来临前地下室底板浇筑完成。主 要工作安排 3、20xx 年 x 底前完成±0.000 以下砼结构。 4、20xx 月底以前完成裙楼砼结构。 5、20xx 底前塔楼结顶。 6、机电安装、幕墙施(20xx 编办工作总结)工、二结构施 工、精装修施工穿叉在主体结构施工中进行。 四、当前需要协调的其它工作 1、全套施工蓝图提供及施工图审查审批。 2、消防、暖通、弱电、精装、幕墙、电梯等分包单位的 确定。 3、甲供、甲定品牌材料确定。 五、在新的一年中，我将从以下几点作出努力、作好工 作。 2、加强业务知识学习，继续提高管理水平：随着时代的 前进、新技术的运用，必须进行专业技术知识及管理知识的 学习，提升自己的管理协调能力。不断提升下属员工的专业 技能，保证能有效控制现场施工质量及进度。 3、进一步作好现场管理工作：20xx 工作中，我负责的工 程尽管有一定的成绩，但是仍然存在很多不足，需要继续总 结和完善。只有很好的总结过去，才能更好的服务未来。新 的一年中，我要进一步重点作好 3 个方面的管理： 一是人的管理。人是管理的组织者和执行者，项目管理 人员不能松懈，只有全体管理人员密切配合，各负其责，才 能作到施工各个环节环环相扣，整体工作才能井然有序。 二是施工进度的管理。时时跟踪现场施工进度，发现问 题，即时与施工单位沟通，确保周进度、月进度、年进度计 划按时完成。 三是成本控制管理。虽然按定额与施工单位进行结算， 施工单位并不会主动考虑工程成本，甚至成本投入越多对施 工单位越有利，但作为甲方现场管理人员，应该属于施工方 承担的费用，决不另外签证，一切按定额进行结算。 总之，在新的一年中，我将进一步提高自己，研究和改 进项目管理办法，为公司的发展作出贡献。