自学考试课件 企业项目管理概论（第5章） 56页

现代项目管理概论 第5章 项目管理支撑技术 现代项目管理概论 本章要点 • 主要介绍项目信息与沟通管理、项目冲突管理、 项目风险管理。 • 项目管理支撑技术是成功项目管理不可缺少的 组成部分，对更好地促进项目的实施具有重要 作用。 现代项目管理概论 引导案例：PowerStart工程项目综合管理系统 • PowerStart是普华科技为工程项目部打造的专 业综合管理系统。 • 系统以现代项目管理思想为基础、以项目管理 全生命周期为管理内容，为工程项目提供了一 个项目管理的整体解决方案，创建了一个集成 的信息化管理环境。 现代项目管理概论 PowerStart主要功能 • 项目管理的两条控制主线 – 进度控制性：项目主体计划、各种辅助（专项）计划的编制、 审批和进度执行跟踪与控制； – 费用控制线：基于费用工作表的费用跟踪与控制，精细的人 材机成本核算，赢得值管理。 • 项目管理的四条控制副线 – 工程合同控制线：合同的招投标、合同执行、支付、变更、 索赔、结算等。 – 人力、材料、机具、设备控制线：请购、招标、采购、催交、 监造、到货、领用、租赁、结算、库管等。 – QHSE控制线：规划、计划、检查、过程控制、统计分析等。 – OA控制线：沟通、图纸、资料、档案、知识管理等。 现代项目管理概论 PowerStart系统特性 • （1）PowerStart融合了现代项目管理思想，兼顾国内施工项目的 管理特点和习惯，使得项目经理能在先进项目管理体系的指导下运 用IT技术对其项目进行科学化管理。 • （2）PowerStart提供清晰友好的人机对话界面，易操作、易维护， 将项目管理体系和复杂的业务逻辑关系全部设计到软件后台，而将 简单易懂的界面呈现给用户。 • （3）PowerStart通过IT技术实现项目管理全过程控制，将材料管 理、设备管理、劳务分包、进度计划、质量安全、图纸文档都集成 到统一的业务平台上进行处理，保证各业务模块之间数据的关联性 和一致性。 • （4）PowerStart以主施工进度计划为龙头，其他各项计划为辅助， 把所有与项目相关的管理事务都纳入计划控制体系。系统还以施工 进度计划为核心将网络计划与流程有机结合起来。 现代项目管理概论 – （5）PowerStart以合同、物资、劳务为成本控制核心。PowerStart对 项目成本控制主要通过合同管理、物资管理、劳务管理进行严格的事 前预算、事中控制、事后决算，通过统一的业务信息平台将成本控制 的核心紧密地联系在一起，随时进行动态查询。 – （6）PowerStart通过对图纸文档和质量安全的辅助控制，保证施工过 程中与其他参建方的顺畅沟通，同时对现场的质量、安全进行严格监 控，规避质量、安全风险。 – （7）PowerStart系统内置的工作流引擎，支持日常办公事务处理，以 及所有与项目管理相关业务的审批流转。 – （8）PowerStart具有强大的自定义报表和数据分析功能。采用类Excel 的数据报表定义功能，支持用户快速、简单的定义需要的各种统计报 表。基于商业智能（BI）的OLAP统计分析，为用户提供多维多角度的 统计分析图表。 – （9）灵活的数据交换功能。PowerStart采用软件行业通用的数据交换 格式，用户可以通过Excel、XML自由地进行数据的交换。 现代项目管理概论 案例点评 • 作为工程项目管理的信息化工具与技术， PowerStart能帮助工程项目固化项目的各种既 定业务流程，将纸质的工作流程和规章制度工 具化、可视化、标准化，快速提升工程项目业 务管理水平。无论是项目经理还是项目团队成 员，都能够形成一个紧密协作的价值共同体， 实现信息的共享，建立灵活高效的项目管控模 式。 现代项目管理概论 5.1 项目信息与沟通管理 • 5.1.1 项目信息管理 • 5.1.2 项目沟通管理 • 5.1.3 项目管理信息系统 现代项目管理概论 5.1.1 项目信息管理 • 1. 项目信息的含义与特点 • 2. 项目信息的来源与形式 • 3. 项目信息的种类 • 4. 项目信息管理的内容 现代项目管理概论 1. 项目信息的含义与特点 项目信息的含义: • 项目信息是指报告、数据、计划、技术文件、 会议等与项目实施直接或间接联系的各种信息。 • 收集到的项目信息是否正确、能否及时地传递 给项目利益相关者，将决定项目的成败。 • 一个项目要想顺利进行下去，就需要对项目信 息进行系统科学的管理。 现代项目管理概论 项目信息特点 • 信息量大。 – 这主要是因为项目本身涉及多部门、多环节、多专业、多用 途、多渠道和多形式的缘故。 • 系统性强。 – 项目信息虽然数量庞大，但却都集中于较为明确的项目对象 中，因而容易系统化。 • 传递障碍多。 – 一条项目信息往往需要经历提取、收集、传播、存储以及最 终处理的过程。过程中通常会由于多个方面的原因造成项目 信息传递障碍：信息传递人主观方面的因素，如对信息的理 解能力、经验、知识的限制等；地区的间隔，部门的分散， 专业的区别等；传递手段落后或使用不当。 • 信息反馈滞后。 – 信息反馈一般要经过加工、整理、传递，然后才能到决策者 手中，因此往往滞后于物流，造成反馈不及时。 现代项目管理概论 2. 项目信息的来源与形式 项目信息的来源： • 记录。分为内部和外部两种。内部记录多为书面形式。 外部记录是指从外部的各种渠道取得的资料。 • 抽样调查。常用的有机械抽样、随机抽样、分层分级抽 样和整群抽样等。 • 文件报告。这是指从组织内外的有关文件、报告中取得 信息。如技术操作规程、竣工验收报告、工程情况进展 报告、可行性研究报告、设计任务书等。 • 业务会议。指通过召开各种会议，用座谈讨论的形式获 取信息。 • 直接观测。指管理者直接到现场观察或通过测量实际情 况来收集所需要的信息。 • 个人交谈。通过个人之间交换意见的形式来获得信息。 现代项目管理概论 项目信息的表现形式 • 书面材料。 – 包括图纸及说明书、工作条例和规定、施工组织设计、 情况报告、谈话记录、报表、信件等提供的信息 • 个别谈话。 – 包括口头分配任务、做指示、汇报、工作检查、建议、 介绍情况等 • 集体口头形式。 – 包括会议、工作人员集体讨论、培训班等 • 技术形式。 – 包括听写器、广播器、电话、传真、录像、录音等 现代项目管理概论 3. 项目信息的种类 • 自上而下的项目信息。这些项目信息的信息源 在上，信息接受者是其下属。 • 自下而上的项目信息。这些项目信息的信息源 在下，而信息接受者在上。 • 横向流动的项目信息。项目管理班子中同一层 的工作部门或工作人员之间相互交流的信息。 • 以顾问或经理办公室等综合部门为集散中心的 项目信息。顾问室或经理办公室等综合部门是 有关项目利益相关者信息的提供者。 • 项目经理班子与环境之间流动的项目信息。 现代项目管理概论 4. 项目信息管理的内容 • 项目信息管理是指对项目信息的收集、整理、处理、 存储、传递与应用等一系列工作的总称。主要包括: • 项目信息收集。 – 直接到信息产生的现场去调查研究； – 收集、整理已有的信息情报资料，间接获取信息。 • 项目信息传递。要求建立一套合理的信息传递制度， 并使其标准化。采用不同方式进行信息的有效传递： – 专人负责信息的传递 – 通过通信方式传递信息。包括信函、电话、电报、 传真等方式 – 通过会议方式进行信息传递 • 项目信息的归档和利用。 现代项目管理概论 5.1.2 项目沟通管理 • 1. 项目沟通的含义 • 2. 项目沟通的过程 • 3. 沟通管理 现代项目管理概论 1. 项目沟通的含义 • 有效的项目沟通可以确保在适当的时间以低代价的方 式使正确的信息被合适的人所获得。具体包括： • 相互理解。在项目管理过程中，沟通的首要问题是双 方是否能够相互理解，包括对相互传递的信息的内容 和含义的理解、对各自表达的思想和感情的理解等。 • 提出和回应问题与要求。沟通就是双方关注、理解对 方的问题和要求，然后做出回应，并进而提出自己的 问题和要求的过程。 • 交换信息和思想。项目沟通过程中的主要内容是交换 信息和思想。 • 一种有意识的行为。在许多情况下，沟通受到主观意 志的支配，所以沟通的效果在很大程度上受到双方主 观意愿和情绪的影响。 现代项目管理概论 2. 项目沟通的过程 图6-2 项目管理中的沟通过程 现代项目管理概论 3. 沟通管理 • 项目沟通管理是确定利益相关者对信息与沟通的需求， 主要包括谁需要何种信息、何时需要以及应如何将其 交到他们手中，同时包括保证及时与恰当地生成、收 集、传播、存储、检索和最终处置项目信息所需的过 程。 • 虽然所有的项目都需要交流项目信息，但信息的需求 和分发方法不大相同。 • 识别利益相关者的信息需求，并确定满足这些需求的 合适手段，是获得项目成功的重要保证。 • 由于项目的组织结构对项目的沟通要求有重大影响， 所以沟通管理往往与事业环境因素和组织影响密切相 关。 现代项目管理概论 （1）沟通管理的依据 • 事业环境因素。事业环境因素包括组织或公司的文化与 组成结构，政府或行业标准，基础设施，现有的人力资 源，人事管理，公司工作核准制度，市场情况，利益相 关者的风险承受力，商业数据库和项目管理信息系统等。 • 组织过程资产。经验教训和历史信息是至关重要的依据 信息，这些可从先前的类似项目中得到，可以为相关沟 通问题的决策提出依据。 • 项目范围说明书。为未来的项目决策提供了文档化的基 础，并在项目利益相关者之间就项目范围达成共识。 • 项目管理计划。项目管理计划为项目提供背景信息，包 括与沟通管理相关的假设和制约因素。 现代项目管理概论 (2) 沟通管理的工具和技术 • 沟通需求分析 – 通过沟通需求分析可得出项目各利益相关者信息需 求的总和。 – 信息需求的界定是通过所需信息的类型与格式，以 及该信息价值的分析这两者结合来完成的。 – 项目资源应该只用于沟通有利于成功的信息，或者 缺乏沟通可能造成的失败的信息。这并不是说不用 发布坏消息，而是说，沟通需求分析的本旨在于防 止项目利益相关者因过多的细节内容而应接不暇。 – 沟通渠道或沟通路径的潜在数量可反映项目沟通的 复杂程度。 现代项目管理概论 • 沟通技术。在项目各部分之间来回传递信息所用的技 术和方法很多，包括： – 根据沟通的严肃性程度所分的正式沟通和非正式沟通； – 根据沟通的方向分为单向沟通和双向沟通，横向沟通和纵向 沟通； – 根据沟通的工具分为书面沟通和口头沟通，等等。 • 选用何种沟通技术以达到迅速、有效、快捷地传递信 息，主要取决于下列因素： – 对信息要求的紧迫程度 – 技术的取得性 – 预期的项目人员配备 – 项目时间的长短 – 预期的项目环境。 现代项目管理概论 (3) 沟通管理的结果 • 分析确定项目的利益相关者。 – 项目利益相关者就是积极参与该项目或其利益受到 该项目影响的个人和组织。 – 一般地说，项目利益相关者包括顾客和发起人、内 部的和外部的业主和出资者、供应商和承包商、管 理班子成员及其家庭、政府机构和新闻界、公民和 整个社会等。 – 项目管理班子分析各种利益相关者的类型及信息要 求，主要考虑下列因素： • 考虑适合某种项目需求的方法和技术。 • 为项目成功提供所有的必需信息。 • 不要让资源浪费在不必要的信息或不适用的技术上。 现代项目管理概论 • 制定沟通管理计划。 – 沟通管理计划是规定项目未来沟通管理的文件，它 一般在项目初期阶段制定。沟通管理计划也可包括 项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮 件等各方面的指导原则。 – 根据项目需要，沟通计划可以是正式的、非正式的， 也可以是非常详细的或仅仅粗线条的，具体如何计 划应视项目的需要而定。 – 沟通管理计划包含在项目总体管理计划内或是项目 总体管理计划的一个从属部分。 – 沟通管理通常会形成额外的可交付成果，因此相应 地需要额外的时间和精力，项目工作分解结构、项 目进度计划和项目预算也需要相应的更新。 现代项目管理概论 5.1.3 项目管理信息系统 • 1. 项目管理信息系统的概念 • 2. 项目管理信息系统的主要功能 • 3. 项目信息门户 现代项目管理概论 1. 项目管理信息系统的概念 • 项目管理信息系统（Project Management Information System，PMIS）是计算机辅助项 目管理的工具，为项目目标的实现提供强有力 的帮助。 • 管理信息系统（MIS）是基于计算机的管理信 息系统，但主要用于企业的人、财、物、产、 供、销的管理。 • 项目管理信息系统与管理信息系统服务的对象 和功能是不同的。 现代项目管理概论 • 项目管理信息系统的设计开发包括三个方面： – 系统分析。通过系统分析，确定项目信息管理系统 的目标，掌握整个系统的内容。 – 系统设计。利用系统分析的结果进行系统设计，建 立系统流程图，提出程序的详细技术资料，为程序 设计做准备。 – 系统实施。系统实施的内容包括程序设计与调试、 系统转换、运行和维护、项目管理和系统评价。 现代项目管理概论 • 应用项目管理信息系统的主要意义在于： – 实现项目管理数据的集中存储； – 有利于项目管理数据的检索和查询； – 提高项目管理数据处理的效率； – 确保项目管理数据处理的准确性； – 可方便地形成各种项目管理需要的报表。 现代项目管理概论 2.项目管理信息系统的主要功能 • 项目管理。项目管理信息系统实现对项目启动、规划、 执行、监控和收尾全过程数据进行统一管理。 • 协同管理。协同管理是企业内部的沟通交流平台，指 多人共同完成一项或一批工作，需要交流传递信息， 或者共用一批资源需进行协调。它能有效实现知识共 享、工作协同和管理协同。协同管理包括个人事宜管 理、公共信息功能、消息功能等。 • 文档管理。文档管理是对项目管理过程中各类文档进 行有效的管理，包括文档创建、文档分类、文档审批、 文档目录、文档模板、文档查询、文档权限等子功能， 以保证项目文档的规范性和可追溯性。 • 立项与评估管理。项目立项管理主要功能包括项目启 动管理、需求管理、交付物管理、方案管理、可行性 报告管理和评审。项目评估管理主要功能包括评估方 法管理、项目评估、评估成果推广和应用跟踪。 现代项目管理概论 3. 项目信息门户 • 项目信息门户（Project Information Portal，PIP）是在对项目实 施全过程中项目参与各方产生的信息和知识进行集中管理的基础 上，为项目各参与方在互联网平台上提供一个获取个性化项目信 息的单一入口，从而为项目参与各方提供一个高效的信息交流和 协同工作的平台。 • 按运行模式分，项目信息门户有两种类型： – PSWS（Project Specific Website）模式 – ASP（Application Service Provide）模式 • 项目信息门户的核心功能包括项目各参与方的信息交流、项目文 档管理和项目各参与方的协同工作。其应用价值如下： – 参与各方的信息交流和协同工作信息存储数字化和存储相对 集中。 – 信息处理和变换的程序化。 – 信息传输的数字化和电子化。 – 信息获取便捷，信息透明度高，信息流扁平化。 现代项目管理概论 5.2 项目冲突管理 • 冲突是项目与生俱来的。无论是在工期、 费用和质量这些核心的项目目标中，还 是在项目利益相关者对项目的期望中， 冲突无所不在。所以，项目经理在某种 程度上就是冲突管理者。 现代项目管理概论 5.2.1 项目冲突的来源 • 管理程序上的冲突 • 技术意见和性能权衡上的冲突 • 资源分配的冲突 • 进度计划冲突 • 费用冲突 • 项目优先权的冲突 • 个性冲突 现代项目管理概论 5.2.2 项目冲突的管理 • 项目管理专家把项目冲突和项目的生存周期结 合起来，主要研究了三个问题: – 1. 项目生存周期中主要冲突的平均强度 – 2. 在项目生存周期的特定阶段冲突的强度 – 3. 解决冲突的模式 现代项目管理概论 1. 项目生存周期中主要冲突的平均强度 • （1）冲突变动的影响因素： – 项目班子成员的专业技术差异； – 项目经理对项目支持人员和组织部门管理、奖励、 惩罚的权力高低； – 项目班子成员对项目特定目标（费用、进度计划、 技术性能）的理解程度； – 项目班子成员角色的明朗程度； – 项目班子对上级目标的一致程度； – 认为项目管理系统的实施侵占了他们传统角色的职 能领域的成员的多少； – 支持项目组织单元间的相互依赖性； – 在项目或职能领域内管理的层次高低。 现代项目管理概论 • （2）不同阶段项目冲突的强度比较。 图6-3 项目进程中冲突源的平均冲突强度 项目进度冲突强度最大，而队员的个性冲突通常被项目经理认为较低强 度的冲突，费用则是强度最低的一种冲突源。 现代项目管理概论 2. 在项目生存周期的特定阶段冲突的强度 • 费用、个性和管理程序基本排在冲突源的最后。 • 费用不是主要的冲突因素，虽然在各个阶段的费用控制很棘手， 但强烈的冲突通常不会发生。 • 在结束阶段，技术和管理程序问题排在最后。 • 尽管不同的冲突源在项目生存周期中排序各不相同，但并不能反 映各种冲突源的重要程度。 图6-4 项目生存周期中冲突强度的相对分布 现代项目管理概论 3. 解决冲突的模式 图6-5 项目冲突的解决模式 现代项目管理概论 5.3 项目风险管理 • 5.3.1 项目风险管理规划 • 5.3.2 项目风险识别 • 5.3.3 项目风险评估 • 5.3.4 项目风险应对 • 5.3.5 项目风险控制 现代项目管理概论 5.3.1 项目风险管理规划 • 风险管理规划是规划和设计如何进行项目风险管理的过 程，包括定义项目组织及成员风险管理的行动方案及方 式，选择合适的风险管理方法，为风险管理活动提供充 足的资源和时间，并确立风险评估的基础等。 • 1．项目风险管理规划的依据 – 项目风险管理规划以项目规划中所涉及的有关内容、项目组织及 个人所经历和积累的风险管理经验以及实践、决策者和责任方的 授权情况、项目利益相关者对项目风险的敏感程度和可承受能力 等为依据进行。 • 2．项目风险管理规划的方法和工具 – 一般通过规划会议的形式制定，参会者可包括项目经理、相关项 目团队成员和利益相关者、组织中负责管理风险规划和应对活动 的人员，以及其他相关人员。 • 3．项目风险管理规划的结果 – 项目风险管理规划的结果是形成风险管理计划。 现代项目管理概论 5.3.2 项目风险识别 • 项目风险识别是指确定哪些风险会影响项目，并将其 特性记载成文。 • 风险识别是一项反复过程，随着项目生命期的进行， 新风险可能会出现，因此应当在项目的自始至终定期 进行风险识别。 项目管理阶段 常见风险 启动阶段 目标不明确，项目范围不清，工作表述不全面，目标不现实， 技术条件不够…… 计划阶段 计划难以实现，资源分配不当，成本预算不合理，速度不合理， 计划不够具体…… 实施阶段 领导犹豫不决，没有高层管理者的支持，团队成员没有合作精 神，沟通不当，通信设施阻碍工作，资源短缺，重要成员变 动…… 控制阶段 项目计划没有机动性，不能适应变化，管理不灵活，外部环境 不断变化…… 结果 中断项目，未达到预期目标，资金超出预算…… 现代项目管理概论 1．项目风险识别的依据 • 风险管理计划 • 活动持续时间估算 • 工作分解结构 • 其他项目管理计划 • 组织过程资产 • 活动费用估算 • 项目范围说明书 • 利益相关者清单 • 环境因素 现代项目管理概论 2. 项目风险识别的工具和技术 • 文件审查。对项目文件（包括计划、假设、先 前的项目文档和其他信息）进行系统和结构性 的审查。 • 信息搜集技术。包括：集思广益会、德尔菲法、 头脑风暴法、访谈、根本原因识别。 • 核对表分析。 • 假设分析。 • 图解技术。图解技术包括因果图、系统或过程 流程图、影响图。 • SWOT分析。 • 专家判断。但需要注意可能产生的专家偏见。 现代项目管理概论 3. 项目风险识别的成果 • 风险识别过程的成果一般载入风险登记册中，形成风 险登记册的最初记录。风险登记册的内容应在风险管 理的后续过程中充实完善并及时更新。最初的风险登 记册包括如下信息： –已识别风险清单。对已识别风险进行描述，包括其 根本原因、不确定的项目假设等。风险可涉及任何 主题和方面。 –潜在应对措施清单。在风险识别过程中，可识别出 风险的潜在应对措施。如此确定的风险应对措施可 作为风险应对规划过程的依据。 现代项目管理概论 5.3.3 项目风险评估 • 项目风险评估是对风险进行定性分析，并依据 风险对项目目标的影响程度对项目风险进行分 级排序的过程。 • 尽管评估过程经常包括主观判断，人们仍希望 尽可能地将风险定量化。这种量化包括尽量确 定各种结果发生的概率。 现代项目管理概论 1. 项目风险评估的依据和过程 项目风险评估的依据： • 风险登记册。 • 风险管理计划。 • 项目范围说明书。 • 组织过程资产。可能影响风险评估过程的组织 过程资产主要包括： – 以往类似项目的信息； – 风险专家对类似项目的研究； – 从行业或专有渠道获得的风险数据库。 现代项目管理概论 项目风险评估的主要过程 • （1）对识别的每个风险项进行定性分析。评估该风险 发生的可能性及风险可能发生的频率。 • （2）分析是否需要进行风险的定量分析。如果需要， 是否所有风险项都需要。 • （3）根据需要，进行风险的定量分析。 • （4）根据评价结果对项目风险进行排序，以加强对重 要风险的关注和控制。 • （5）对风险之间的关联及项目的整体风险等级进行评 价。 • （6）对在风险识别阶段形成的风险登记册进行充实和 更新。 现代项目管理概论 2. 项目风险评估的主要工具和技术 • 风险概率和影响评估。风险概率评估是指调查每项具体 风险发生的可能性。风险影响评估旨在调查风险对项目 目标的潜在影响，既包括消极影响或威胁，也包括积极 影响或机会。 • 风险分类。可按照风险来源（使用风险分解矩阵），受 影响的项目区域（使用工作分解结构），或其他分类标 准（如项目阶段），对项目风险进行分类，以确定受不 确定性影响最大的项目区域。 • 风险发展趋势评价方法。 • 项目假设前提评价及数据准确度评估。项目假设前提的 评价主要针对两个核心内容，即假设前提的稳定性和如 果假设前提失误对项目目标造成的影响。 • 数据准确度方法是一种评价有关风险数据和信息对风险 管理实用程度的技术。 现代项目管理概论 3. 项目风险评估的成果 • 风险登记册是在风险识别过程中形成的，在风 险评估后根据风险评估的结果对其进行更新， 更新的内容包括： – 项目风险的相对排序或优先级清单。 – 按照类别分类的风险。 – 需要在近期采取应对措施的风险清单。 – 需要进一步分析与应对的分析清单。 – 低优先级分析观察清单。 – 风险评估结果趋势。 现代项目管理概论 5.3.4 项目风险应对 • 项目风险应对是指为项目目标增加实现机会、 减少失败威胁而制定方案，决定应采取对策的 过程。 • 通常，需要从几个备选方案中选择一项最佳的 风险应对措施。 现代项目管理概论 1．项目风险应对的依据 • 风险管理计划。风险管理计划的重要内容包括： 角色和职责，风险分析定义，低风险、中等风 险和高风险的风险限界值，进行项目风险管理 所需的费用和时间。 • 风险登记册。风险登记册在风险评估过程中更 新。在制定风险应对策略时，可能需要重新参 考和考虑已识别的风险、风险的根本原因、潜 在应对措施清单、风险负责人、征兆和警示。 现代项目管理概论 2. 项目风险应对计划的工具和技术 • （1）消极风险或威胁的应对策略。 – 回避。回避是指当项目风险潜在威胁发生可能性太 大，不利后果也太严重，又无其他策略可用时，主 动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而规避 风险的一种策略。 – 转嫁。转嫁风险指设法将风险的后果连同应对的责 任转移到第三方身上。 – 减轻。减轻是指设法把不利的风险事件的概率或后 果降低到一个可接受的临界值。 – 预防。预防策略通常采取有形的手段（工程法）和 无形的手段（教育法和程序法）。 现代项目管理概论 • （2）积极风险或机会的应对策略。 – 开拓。目标在于通过确保机会肯定实现而消除与特 定积极风险相关的不确定性。直接开拓措施包括为 项目分配更多的有能力的资源，以便缩短完成时间 或实现超过最初预期的高质量。 – 分享。分享积极风险指将风险的责任分配给最能为 项目之利益获取机会的第三方。 – 提高。旨在通过提高积极风险的概率或其积极影响， 识别并最大程度发挥这些积极风险的驱动因素，致 力于改变机会的“大小”。 • （3）应急应对策略。 • （4）专家判断。 现代项目管理概论 3.项目风险应对的成果 • 风险登记册（更新）。包括： – 已识别的风险、风险的描述、所影响的项目领域及 原因，以及它们如何影响项目目标的经验教训知识 库的更新。 – 风险负责人及分派给他们的职责。 – 风险评估过程的结果，包括项目风险优先级清单以 及项目概率分析。 – 商定的应对措施。 – 实施选定的应对策略所需的具体行动。 – 风险发生的征兆和警示。 – 实施选定的应对策略所需的预算和进度活动。 – 在考虑利益相关者风险承受度水平的情况下，预留 的时间和费用应急储备金。 • 项目管理计划（更新）。 • 与风险相关的合同决策。 现代项目管理概论 5.3.5 项目风险控制 • 项目风险控制是指在整个项目过程中，根据项 目风险管理计划和项目实际发生的风险与变化 所开展的各种控制活动。项目风险控制是建立 在项目风险的阶段性、渐进性和可控性基础之 上的一种项目风险管理工作。 • 项目风险控制的主要内容包括进一步开展项目 风险的识别和评估、监控项目风险的发展、辨 识项目风险发生的征兆、采取各种风险防范措 施、应对和处理已发生的风险事件、消除或减 小项目风险事件的后果、管理和使用项目不可 预见费、实施项目风险管理计划等。 现代项目管理概论 1. 项目风险控制的目标和依据 • 项目风险控制的目标主要有： – 努力及早识别项目的风险。 – 努力避免项目风险事件的发生。 – 积极消除项目风险事件的消极后果。 – 充分吸收项目风险管理中的经验教训。 • 项目风险控制的依据主要有： – 项目风险管理计划。 – 实际项目风险发展变化情况。 – 项目风险管理计划。 现代项目管理概论 2. 项目风险控制的步骤与内容 图6-6 项目风险控制的步骤与内容